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    经典实用有价值企业管理培训章节件提升领导力5种技术.ppt

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    经典实用有价值企业管理培训章节件提升领导力5种技术.ppt

    提升领导能力的五种技术,主讲 章义伍,提升领导能力的五种技术,诊断技术 弹性领导技术 激励技术 教练技术 授权技术,第一讲 领导透视:理想领导者的特质(上),员工心目中的领导 新型领导角色的变迁 领导者的六个基本特质 关于领导权利和技术 领导绩效的三个因素,员工心目中的领导,下属对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有12.5岁 2.企业运行的第十年是关键年,企业发展的两种作用力,推力 系统化、规范化、制度化 拉力 领导者的领导风格、个人魅力、权力威信,中层领导者应具备的12项技能,决策管理 时间观念 授权的技巧 沟通的技巧 目标管理 绩效评估,激励的技巧 教练技巧 管理变革 会议管理 领导风格 团队建设,沟通过程,信息源,编码,信息,解码,接收者,反馈,干扰,干扰,干扰,干扰,激励过程,未满足的需要,紧张,动力,行为,满足,好领导者应该具备的技能,技术技能 思维能力 人际关系能力,领导角色的变迁,领导是一个影响的过程 在讨论领导过程中,不再为领导而谈领导 领导者与管理者是两个不同的概念,关于领导研究的突破,把环境加入领导过程 把领导和管理区别开,管理者与领导者的区别,管理的四个要素,计划 组织 指导 监督和控制,新型领导角色的变迁(一),从策略者到“愿景”者,第二讲 领导透视:理想领导者的特质(下),领导者的角色转变(二) 领导的6P特质 领导权利和权术 领导者绩效的三个因素,好的远景应有的条件,理想性 可衡量性 统一性 吸引性,领导者的角色转变(二),从指挥者到说书者,领导者的角色转变(三),从系统的构建者到变迁者,领导的6P特质,领导远见(purpose) 热情(passion) 自我定位(place) 优先顺序(priority) 人才经营(people) 领导权利(people),依赖性强弱取决的条件,你掌握的资源是否重要 你掌握的资源是否稀缺,权利的五个层面 强制性权利 奖赏性权利 法定性权利 专家性权利 参照性权利,权利的运用技术,合理化的方式 友情的方式 结盟 谈判 硬性指标 高层的权威 规范的约束,领导绩效的三个因素,领导者 下属 环境,影响权术选择的全面因素,1.领导者相对权力的大小 2.领导者自身的目的 3.任务的成功概率 4.企业文化,第三讲 领导关系:是资源,也是杀手(上),领导关系是一把双刃剑 四种不同领导者的命运 “管理”你的老板,领导关系是一把双刃剑,领导者的绩效 取决于三个要素:领导者、下属、环境 领导的能力 技术能力、人际技能、思维能力,衡量领导者是否被上司赏识的两个量度,智商 情商,智商的涵义,领导者认识事物、解决问题和创造性活动的能力。,情商的涵义,情商是人们准确地评价、表达、调整和发展自己的情绪的能力。,四种不同领导者的命运,智商高,情商也高:春风得意 智商高,情商低:怀才不遇 智商低,情商也低:平凡一生 智商底,情商高:贵人相助,智商不足补情商,国外衡量领导者的指标,外部顾客满意度 内部顾客满意度,案例,某公司招聘,来了五位应征的人员。这位考官对应征者说了同样一句话:“把你的外套挂在衣架上,然后坐下。”其实并没有衣架和椅子,是考官出的一道题,想看看他们有什么反应,“管理”你的老板,在领导者长处之外发挥自己的特长 1.主角与配角 2.形成互补型组合,赞美上司,融洽上下关系,认可你的上司 把上司说急 迂回进言 替上司担责分忧,向上司提意见的技巧,先肯定,后否定 用请教的方式 迂回进言 提意见时要将问题和方案打包,赞美上司,融洽上下关系,认可你的上司 把上司说急 迂回进言,4.替上司担责分忧,第四讲 领导关系:是资源,也是杀手(下),处理同级关系的“3C原则” 同级领导关系 处理同级间的冲突 领导和下属是绩效伙伴 吸引追随者的四个条件,领导者处理同事关系的观念,同事是帮手不是对手 同事是伙伴不是冤家 同事是兄弟不是路人,处理同级关系的“3C原则”,沟通(Communication) 协调(Coordination) 合作(Corporation),同级领导协调的方式和手段,通过会议方式协调 规定内部的操作流程 通过目标和计划来协调 通过特定的部门来协调 设置特别岗位来协调,同级领导关系六貌,利人利己 损人利己 损己利人,两败俱伤 独善其身 好聚好散,建立一种双赢的领导关系,要从品质着手 最好的双赢是合作 制定一种双赢的协议 要动用奖惩的策略,如何处理同级间的冲突,作用:,积极的 消极的,处理冲突所采用的五种策略,1、竞争 2、合作 3、回避 4、迁就 5、折中,领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信任 要信任下属,吸引追随者的四个条件,赋予梦想 正直性 公平性 可靠性,第五讲 诊断技术:下属的成熟度如何(上),衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 员工发展层次的案例诊断 三种不同类型的人才特征,确定任务的三个阶段,确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案,任务和目标,会不会做?,想不想做?,两种因素影响下属能否完成工作,衡量员工发展层次的两把尺子,工作能力 1.知识 2.技能 3.经验 工作意愿 1.信心 2.动力,人员离职的负面效应,直接的金钱损失 使企业形象受损 打击留下员工士气 人才在同行中跳动 多是优秀人才离开 再招聘要资金投入 将走走一群,员工发展的四个阶段,能力低,意愿较高 能力高一些,意愿非常低 能力较高,意愿或高或低 能力高,意愿也高,第六讲 诊断技术:下属的成熟度如何(下),案例分析:诊断员工的发展层次 三种不同层次的人员,案例,刘峰个案 李慧个案 唐纳个案 ,员工分类表,员工离职的原因,不良的沟通 不公平的对待 缺乏培训和发展的机会 薪酬偏低 企业的环境不佳,保留员工离职的方法,争取做到让好人出头 保持沟通管理的畅通 营造学习的环境 员工满意度调查 公平待人 排除不良的风气 分散股权留人才,关于对待附加值不同的人的建议,1.保护上层20%的人财 2、激励中层管理者 3、限制10%的底层员工,第七讲 统驭技术:选择你的领导风格(上),两种不同的领导行为 四种不同的领导风格 解释领导模型 领导风格案例研究 弹性使用四种领导风格,指挥性行为,如何给下属布置工作,做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱,指挥性行为的特点,强调建立结构 组织 提供忠告 监督,支持性行为,问 听 鼓励 解释,Leader(领导)新解,L-Listen聆听 E-Educate教育 教练 A-Assist协助 D-Discuss讨论 E-Evaluate评估 R-Respond负责,支持式,教练式,授权式,命令式,支持性行为,指挥性行为,四种不同的领导风格,第八讲 选择你的领导风格(下),领导模型分析 个人领导风格的诊断 四种领导风格的共同特点 四种领导风格的弹性运用,领导风格的选择,野牛群首领模式 大雁群飞模式 倡导授权式的领导风格,领导风格测试分析,领导形态分析结果表,四种领导风格的共同特点,都需要设定目标 都需要注意观察并跟踪下属的绩效 都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈,四种领导风格的弹性运用,角色改变应注意的问题 做一名弹性的领导者,反馈的技巧,正面的反馈 修正性的反馈 负面的反馈 没有反馈,第九讲 教练技术:造就精英下属(上),为什么要培养下属 创造一个成长的环境 教练做什么 通过训练来改变人们的行为 教练的四个步骤,能力,意愿,员工发展层次图,为什么要培养下属,培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力,团队的新解释,顾客满意 员工满意 组织满意,士气,能力,培训,目标,影响学习效果的因素,学习态度 学习需要 外界刺激 环境影响,学习效果,学习态度,外界刺激,环境影响,学习需要,学习效果影响因素图,各级主管,员工,学习环境,企业,正面,支持,影响,意愿,强化,刺激,绩效反馈,学习环境影响因素示意图,培育下属的原因(一),主管的职责是教员工成为钓鱼高手 找人才不如留人才,留人才不如造人才 在人身上投资总能得到最高回报,培育下属的原因(二),辅导下属成长是水涨船高 造就人才可以使其分担自己的重任 成功领导的意义:充分利用下属资源 最接近领导的人关系到领导成败程度 以他人培育自己的心态培育下属成长,第十讲 教练技术:造就精英下属(下),创造下属成长的环境 教练应该做什么 通过训练改变行为 教练的四个步骤,如何做一名合格的教练,教练应该非常关注员工的职业生涯 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 给予员工培训前的辅导 应该在培训后聆听员工的感受,协助受训员工制定课后目标及行动计划 给予员工充分的学习时间,行动演变构成图,行为,技能,知识,态度,培养下属的PDCA原则,培养需要,Action,Check,Do,Plan,执行计划,检查培训效果,安排强化作业,制定培训 计划和预算,教练的四个步骤,准备 呈现 试做 追踪,行动演变的过程,1.观念变,态度就会变 2.态度变,行为跟着变 3.行为变,习惯随之变 4.习惯变,人生必然变,训练的方式和方法,1.职前训练 2.在职训练 3.发展训练,呈现,1.讲究标准而不是速度 分解 放慢速度,试做,随时认可他的进步 有耐性,追踪,要想维持标准必须不断追踪,培育人是从观念改起,第11讲 激励技术:提升下属的工作意愿(上),激烈信号:员工们怎么了 关注下属的工作动力 金钱在激励中的作用,员工消极症状表,能力,意愿,激励与员工发展阶段关系图,工作动力来自于需求,第一层次:生存需求 需要钱 第二层次:安全需求 需要稳定工作 第一层次:社交需求 得到大家认可 第一层次:尊重需求 为了获得成就感 第五层次:自我实现 为了挑战性,内在动力和外在动力,内在动力:自我内在的驱动力 外在动力:领导者领导的风格 和方法对他的影响,内在动力和外在动力相一致时才起到作用,激励的循环图,满足,追求目标,动力,需求,影响动力的三种方法,威胁激励 奖励激励 个人发展的激励,动力3C,协作 满意 决择,赫茨伯格的双因素理论,激励的因素(跟工作的内容相关) 保健的因素(跟工作的环境相关),第12讲 激励技术:提升下属的工作意愿(下),不同层级领导者的需求排序 四种类型下属的激励技术 常用的十种激励活动 激励的策略,不同层次领导者的需求排序,生理,安全,社交,尊重,自我实现,高级主管眼中的需求排序,了解员工工作动机的方法,观察员工的工作 进行员工满意度调查 跟离职员工坦诚交流 让员工自己描述理想工作环境的样子 要经常进行行走管理,四种类型下属的激励技巧,指挥型的激励技巧 关系型的激励技巧 智力型的激励技巧 工兵型的激励技巧,常用的10种激励活动,竞赛 旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位,加薪 奖金 福利 特殊成就奖 晋升,激励的策略,针对性原则 适度性原则 及时激励的原则 激励具有“抗药性”,第13讲 授权技术:该放手时就放手(上),有关授权的辩论 授权的原则和影响授权的权变因素 授权的前期准备,授权是什么,授权的核心点:授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小,确定授予权利的大小。,授权的益处,集中精力办大事,并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系,改善上下级关系 有益于信息传递,提高工作效率 有助于培养下属的才干,授权的心理误区,权力主义倾向 工作主义倾向 怕失去控制,授权的范围,据统计: 高级主管有60%85%的事情, 中级主管至少有50%的事情, 基层主管至少有35%的事情, 可授权授权下属去做。,授权的原则,有目的的授权 因事设人,视能授权 责权对应原则 逐级授予原则,信任原则 要有效的进行控制 及时奖励,授权的原则和影响授权的权变因素,因事设人,视能授权 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则,授权的四个步骤,明确任务 选择人员 明确沟通 进行授权后跟踪,授权的前期准备,企业本身要为授权做好准备 相干观人员要为授权做好准备 标准化任务 强调授权的气氛,什么事情需要授权,日常性的工作和重复性的劳动 企业性强的工作 企业爱好 发展的机会,哪些事情不可以授权,人事或者机密事务 指定决策的事务,第14讲 授权技术:该放手时就放手(下),授权的四个步骤 控制下属的技巧 授权应注意的若干问题,授权的目的,希望受权人直接完成任务 借机会培养受权人 通过任务评价受权人,明确沟通,明确沟通的内容 沟通时注意传授工作诀窍 宣布授权的技巧,控制下属的技巧,命令跟踪 反馈控制 撤回授权,跟踪时需要注意的要点,所有必须的资源要随时到位 看到任何问题不必亲自解决 工作完成认可受权人绩效,跟踪过程中应注意的事项,不要威胁下属 不要摆出恩赐的姿态 不要对问题过分敏感 不要当众批评下属 避免无休止的检查,领导者要避免立项授权,不要做慈悲老人,增加下属的依赖 赏罚分明,名言,心若改变,你的态度跟着改变; 态度改变,你的习惯跟着改变; 习惯改变,你的性格跟着改变; 性格改变,你的人生跟着改变; 在顺境中感恩,在逆境中心存 喜乐,认真活在当前下。 马斯洛,

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