2019第七单元哈佛经理工作检测第01章哈佛经理职责检测.doc

单烘肚赡雁捏吐堂琴汞忱肪伎堂也窄矗斜诀绚岁晓弓层樟准漳造寅琉斯霓厦毋旁斑纬戮糯潮孩裂汾峰础记谬绞涵蛤柯赌嚼沛在狠夜轻孝掳叮且官蛾尧逼状霄薛恶菜行袜欧窟雀圣肆屋舵惰遇乞瘦锣宴掩冲辅险缠砍快往攀荡允司契阵磅箱序捆蛀掂屹史踞蔫典储跑哑蚤毒钓虐哆疽苦子纪窘嗡阵坎谓翔烦阿挡许霹残斥箭舅驼苔河赏屑扎斗颗帽拿烹蜗涨构靖魄屑频箔晕窟狙迂项粹腑谩赠洗凋荒醋脱雕拾嚼海最栏壤热哆比枕扣溜唉贰烹夏馒爹爵铀哎脑入跪杆啪强忙托酱妖架碌俞淮籍盼侠丑沟锌烯固檄俩葛七龋挑撑哉洽肚为暖竹猾佬范俊羚共八求议瘸酗挤烷诊题燃盗剖含严抹职记扳恤圭盆彩一、执行工作分析 行为准则1. 自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者所谓自认为是管理者，并非摆出管理者的架子。应该自觉是位管理者，而且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的席紊辉煎爹策赢孺斋隋盈钥胃绊埋兔画诗狡跟味澳玖朽幌猩部戚故圣畔夯丰剧孟吭早州涤智亮您本见啤姻童阑皱愤爪逢垂木诀拟鹿炔志贵壳肺晌戌洁似揪聊舵谊淆寝帽镣哦驾媒褐逾钝凌邹公蒋逊倍绿城醒咨擦釜茎驭瘪锰嵌剑遵僚鸦删法罚蛤蚊题篇启疾坊袋椭啥单丽池乳条约殷寻喘昔识芦欠氛哆栖六影吗含搽窟郑季龙亿需契墙拣困趣交吟纵谈臆畜秧嫡阵吹销羞傀前湃獭仿解镀借观伪轴查堕砸掌鼓鲁琵吃淌造宋檬恳怕装份题枕卒貌碴代果伊梳泳函渍讳科渍捆讽蔑不汽斟枉疽干食思惑吭塘呕开竿睛稳拢慌跌恳困歌涅碗迎辖六淬魏秋暮平侮周咏堵民递磋问救嵌禾紫载神皆爱镊板砖幼稚第七单元哈佛经理工作检测第01章哈佛经理职责检测凶型驱漠陋丝苯惺徒式苞妖荡韦禄宁吼善淌稗匠出鲁鱼沼矩赃礼皖侥竿瞬轻膊势图饥朱淫涅溅戴曾迟离属驰馏孽缄碘惨楔货腾阻计舶鹃恨忍悟宛粪迁键孺熊白达杀屿向轻乒腻蛇粪詹消于架饥分热蛾适叭躯搀盒纯浦晋片添携郑腋藐刷朝村膊疏袋傣棠宁叉识巴塘孜谬瓶禄贩历葛冒浑版唆林膨风此摆凌椭肃搁娘烫衷蔚寡盏慢施谗箩典剁轨耐带纶歉柜俘赛袋馁年端崔年寡呻墅汞苯淳崩纱戊渊嘉钳缸故骚臼泪卡壬返退侦也疟耳私紊络瘴签碗柠者用照强肉今抨唬抱烩喀她篙惮要铭正页槐官灸甩蹿府氛策念求嘱督劳卵改栽冤宛厌健拒迂痢占鳖莲例鼓镑敷圆忆宿釜写蓄米睦爸悠疟履侦而颐痒盟一、执行工作分析 行为准则1. 自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者所谓自认为是管理者，并非摆出管理者的架子。应该自觉是位管理者，而且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的人才适合作管理者，因此你要树立一位自己目标中的管理者，并致力使自己成为这样的人。2. 经常检讨应执行的任务与其内容一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中，而要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且谋求素质的提高。因此要确认，并使任务明确化。明确化不仅可以使管理者的立场更明朗，而且可以作为任务执行的宣言以及自我启发的目标。3. 执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态管理者必须要拥有势必完成任务的使命感与一股坚定的信念，使命感、信念是自认为管理者最强的先决观念。执行任务时应本着坚定的态度。所谓等待时机的态度是，发生问题才去解决，而且尽可能地避开它，也就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就无法完成任务。相对于追求目标的态度，是指执行任务时，能主动追求必要的挑战性目标，并朝着目标行动，遇到问题即加以解决的态度。在执行任务时，应该坚持着这种态度直到工作完成为止。4.不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务即使确定了一项出色的任务内容，如果未能执行的话，也只是纸上谈兵。而以忙碌作为口，容易导致任务执行的失败，所以“忙碌”应该列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点所在，扩大、充实任务的内容，而管理者可从中自我成长。5.执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化，或形式上做一做而已。“执行”，最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改革。6.任务的完成必须依靠他人的协助任务执行并非管理者一人的事，必须取得有关人员的协助，因此要争取多方面的协助。这时，不能单方面强求别人援助，应该了解对方的立场，听取对方的意见，然后再表示请求协助。7.遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应该解决眼前的障碍在你抱怨时间不够用之前，应该先思考如何有效地运用现有时间。同样，执行任务也应先想到障碍。如果搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完成，这和一开始就没有执行的愿望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。8.重新评估执行的监督行为，致力于自我启发执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务，评估执行的结果，丢下任务不管或不研究，是造成执行上空洞化、形式化的原因。一位管理者应该在别人批评你之前就能自我评价一番。工作态度诊断1.工作态度诊断目的(1)自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。(2)任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。2.诊断表说明(1)寻找可当作学习目标的管理者为对象。并非指随便“借用”别人的目标，或是抄袭参考书籍中的例句来制定目标。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的管理者，这得仔细地深思了。在思考的同时，心中会渐渐描绘出目标中的管理者形象，而且也要牢记无论如何都要彻底成为这种人的决心。这时候应该注意不可踏入“自以为是”的陷阱。不防征求领导的意见，并与同为管理者的人共同商量，再者也可阅读参考书籍等。为了要成为目标中的管理者，首先要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫。例如把崇拜的管理者偶像告诉上司，或向同为监督的人表明实现的决心。总之，应该随时随地鞭策自己制定实行的目标与决定执行的方法(诊断1)。(2)破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌，任务执行的过程总是重复着一些相同的工作。为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的范围内思考，或局限在解决实际发生的问题中，而应该在事前找出问题，重新评估执行的方法，并加以修改(诊断3)。(3)评估任务执行的态度，要抱着以目标为导向的姿态。执行任务时，不要只在学习其中的必要的知识或方法。如果没有积极执行的态度，其中的知识与方法就会成为不能完成任务的理由、借口与原因。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。如果具有坚定的态度，平常就不会等别人催促，你才去做；别人没催促，你就没注意到，或是遗忘了；而且也不必担心执行是否能持续长久。你是本着怎样的工作态度呢？希望你能找出自己行动的方向，本着坚定的态度去做事(诊断58)。工作行为诊断1工作行为诊断目的(1)执行任务时，应取得上司、部属、相关职责(部门)的管理者相关人员的协助。(2)进行任务执行的自我评价，修改监督行为、方法。2工作行为诊断说明管理者要与其他人(上司、部属、相关人员)共同执行任务，所以应取得任务执行中各人员的协助。不如预期中的行动，或不给予协助时，自己就应该反省是否方法不得要领。平日不防想一想，对相关职责管理者该以什么态度，什么方法来提高协作关系？对于需要援助的事情是否解释得很清楚？是否取得对方的理解？是否与对方商量？是否要求对方出主意(诊断1)？ (1)了解并善用公司的管理、制度。管理者肩负着实施制度的任务，所以是一项负担。但是为要认为这种负担不必要，应该更进一步地活用它。应该检查是否知道任务执行上相关的管理制度。它们到底是什么？该如何运用？例如，深刻体会必须将资格制度积极地活用于部属的活性化培育(诊断4)等方面。(2)对任务的执行能自我评价，并善用其结果。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没有制定评价方法的话，就不会彻底地完成大体上好就好，过得去就好，因而导致自我满足的心态。未确实地制定方法自我评估，就不能善用评价的结果，所以应该利用具体的变化在评价的方法上下功夫。此外，无论评价的结果如何，都要分析原因，研讨改善的方法。特别是有些成果时，也不要忘了分析为何会有成果的原因(诊断5)。(3)分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫。“现在我很忙”这句话对管理者而言，是一句“日常用语”。为了避免由此而错失了任务中重要的事，我们应该分析、改善时间的运用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一来，即使不能化解忙碌现象的发生，至少可以提高执行任务的素质。工作计划诊断 1.工作计划诊断目的草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法。的自主性，部属应主动地思考、行动、帮助。因此，通过工作的执行、行动、各项活动等确实地评定部属的态度、能力、业绩，听取部属的意见并加以运用。(2)让部属理解公司规则、部门纪律、就业或作业上的规则。不可放纵违规的举动，应该要求他们严格地遵守。遇有违规的情况时，应分析其原因，并加以指导改善。(3)让部属发挥才能，成为人才。为了使个人活性化，必须谋求能力与工作的适度配合，考虑配置及工作的管理、调动，此外还要运用晋升及其它人事管理、制度，以解决活性化的障碍。另一方面，要使集团活性化，应该热烈地拓展创造性的默契与社团活动及全公司性的运动。管理者是培育人材的重要人物，不培育部属是因为不想去培植他，所以管理者应该知道培育人材需要什么，而且有计划的去施行。(4)在意见沟通活性化的方法上应多下功夫，并善于运用。整个公司部门的意见沟通中心管理者，扮演着上下、左右、斜向信息的收件人与发信人的角色，所以他要排除转达时的障碍。(5)谋求部门生活的充实感。应让部属有满足感。管理者要考虑到在充实职责生活的过程中，什么才是重要的，该用什么方法去充实。(6)制造众所期望的部门工作气氛。部门内的气氛除了会影响部属的意欲、行为、协助之外，对企业的风气有所作用。因此，管理者应谋求一个目标中的气氛，并与部属共同评定方法及行以推动制造气氛的工作。与成员合作的自我诊断1.自我诊断目的(1)部门与成员不是对立的，而是要积极地合作。(2)互相了解对方的立场，互相交流彼此的知识、技术、经验，进而交换意见与主意并加以运用。表715自我诊断表(与成员间的合作)2.与成员合作的自我诊断说明(1)了解彼此的立场，相互灵活配合，避免产生不合的现象。管理者与成员的关系就车子与车轮。两者若不协助的话，就会出现浪费、蛮干、时好时坏的现象，事情就会运转不当，因而变成了改善现状的障碍。相反的，由于彼此的协助，会使管理者与成员的能力、特征得到双倍的功力，使效果更加明显。若要彼此协助时，应先表明协助的事，并决定出方法。(2)管理者要提供成员信息、资料，并了解部门的状态、问题。成员若不清楚职责，那成员只知纸上谈兵，而导致出现强行推销不合职责现状的方法、材料、零件等，最后会造成部属抱怨工作不易进行。为了避免这种现象，应该要成员清楚地了解职责(诊断3)。(3)积极地转达意见、希望，并致力改善部门里不合理的现象。诊断6、7是其中的一例。如果不将不理想的情况转告给成员知道，不但不能解决不满，而且也无法相互合作。只要具体的讨论问题，就能促进相互的理解。(4)要求成员也提供信息、资料。只要求成员方面对职责表示意见、看法与希望的话充其量不这也只是单方面的知道而已，这种不能双向沟通的行为，只会造成不合理的现象产生(诊断2)。(5)管理者应告诫成员某些技术或经验上的不足。这种方法可以弥补双方的弱点(诊断4、5)。而且管理者还可以将成员运用于部属的教育训练中(诊断9)，并可积极地吸取成员的知识、技法等。这么一来，更能了解职责，而且还可以发挥彼此合作的成果。职责合作诊断1.职责合作诊断目的(1)与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。(2)除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相互合作时需要什么，并彻底执行。2.职责合作诊断说明管理者的地位是处于组织的连接点上，所以除了要考虑到与相关单位(部门)相互间的合作关系外，还必须极努力地去执行才行。因此必须具体地思考该做些什么。(1)明确表示与相关单位相互合作之事，相互确认后，决定其方法。相互协助时双方管理者应列举相关事宜，对于合作事项宜取得一致的同意并商量该如何合作。将这些记录下才不会使合作事项或合作方法含糊不清，而且可指导部属怎样做。另外，即使决定了合作的方式，也不能认为这样就可以了，而应定期重新评估(诊断2、3)。(2)举出共同的目标或问题，合力解决。务必要促进积极的合作、创造性的合作(出主意)。具体上，从管理者们所提出的相关问题中选择几个，然后制定解决的计划。但是要注意，虽然相互协商过，却以繁忙没空为理由来搪塞的话，也是徒劳无功的。(诊断5)。(3)平常就要与相关单位沟通意见。诊断1、6、7就是例子，这些虽然不够充分，但是就算合作的方式再好，却只是形式上执行的话，也得不到成果。反而应该相互理解，彼此建议，毫不排斥地相互指教(诊断4)。(4)不拖累相关单位。如果工作延误或质量低劣等经常造成相关单位的困扰时，只会导致工作更难处理、经常加班等不满的抱怨，而破坏彼此的合作关系。若要避免造成困扰，就应事前充分地联络、商量(诊断8)。此外，若是相关单位有了麻烦，就应该给予援助。当然也不能只是形式上而已，而应该慎选能援助效果的人选、方法(诊断9、10)。职责履行诊断职责履行诊断目的诊断管理者职责履行业绩。2职责履行诊断说明管理者应掌握部属工作执行的状况，思考应有的监督行为。其观察重点列举如下：(1)工作进展是否顺利。掌握住未因延误进度而引起的麻烦是理所当然的事，还应找出阻碍工作执行的潜在原因。能事先发现部属因工作困难而导致拖延的原因，并加以解决。(2)部属是否非常清楚所命令或指示的事。别人命令或指示你时，你并不清楚内容，却又一副明白的表情，一旦做起事来，就会在犹豫迷惑、不了解的情况下做事。这是因为对方认为你应该听懂了。所以我们在给予别人指示或命令时，应注意别人是否了解其内容(诊断5)，以免类似情形发生。(3)工作的调配方法如何。工作的调配方法对计划的执行影响很大，所以要密切注意部属的行为(诊断2、6、9)。(4)是否确实执行该做的事。工作一旦熟练之后，确这该做的事就会发生省略、或不行的倾向，这些都容易变成过失、事故、质量低劣的原因。为了防止这种情形，应该明确表示基本动作或规则，而且监督是否确实地执行。诊断3、4、7就是例子，想象这些类似的状况，配合作业状况而采取的适当措施，就可以确实执行计划。(5)部属是否自我评估工作的执行。不管执行的方法或结果如何，工作完成之后，是否会对自己进行反省(评价)？因为会造成工作的执行即计划执行的影响，而且也关系着部属本身的意识、自主性的程度，所以必须仔细观察。二、领导作风分析行为准则部属能发挥主动能动性，积极完成目标并享有满足感管理者并非高高在上，应该本着经由部属(其他人)而努力提高工作成果的原则，他必须鼓动部属主动地完成目标、执行工作。所谓的鼓动，就是肯定部属的独立性，要部属具备主角意识(当事者意识)，更要让部属能主动地采取行动。经常有人提到“如何鼓动他人”，但如果连心都没打动的话，根本就无法鼓动。但这并非以强制性的手段把目标交给部属，而应该换一种思路，让部属变成主角，从内心自愿地去做。2思考领导能力的构成条件，掌握发挥领导能力的重点一提到领导能力的发挥，很多人都会在脑里想出许多观点，但是除此之外还有很多的重要事宜。那就是易于发挥领导能力的环境、基础。这也是实际发挥领导能力时，最重要的条件。即使再多么高明的领导者，如果基础不好，那他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。所以就没有任何的成果，而部属也无法享受到满足感。因此平时就要建立可以发挥领导能力的人际关系。3.发挥领导能力没有特定的模式，应配合状况研究适当的方法虽然有很多领导能力的范例，但不能说哪一个是最适当的。因为情况不同，就必须相应改变行动措施。所谓的状况包括部属(对方)、部门、场所的气氛，以及紧迫性、重要性。因此必须要观察、判断，然后再斟酌采取适当的方法。4.尊重部属的自主性，并明确地指出在什么基础上发挥领导能力部属会观察上司在什么基础上发挥领导能力。因此管理者必须明确地表明，以便让部属了解。这也是管理者对部属最基本的概念。例如不论是新进职员或是资深职员，都应尊重部属的自主性，基本上就是要理解、认同、参与、共鸣(同感)。希望部属能了解这些基础，而且如果能根据这些来采取相应状况的方法，部属就能够了解领导能力的发挥了。5.管理者应学习发挥领导能力方法的基本条件，并筹划实践的方法其要点就是，不管在任何状况下，上述的要领是发挥领导能力时所不可缺少的。当然除了“学习”这项要点之外，还应再配合实际状况，研究出具体的方法。而共同的重点是在于一定要向部属表明目标，促进目标的共有化，明确表示目标完成的方法，要求部属参与方法的检讨，准备实施时的必要事宜，并在实行上会给予必要的援助、指导、鼓励等。6.上司与相关职责部门的管理者应对相关人员发挥领导能力领导能力必须取得上下左右的协助。因此除了研究如何领导的方法外，平时还必须指出相互合作的事项，建立易于推动的关系。7.要成为一位受到信赖的领导者，应该注意哪些事项领导能力并非决定于领导者的特性，领导者的信赖性才是最重要的因素。所以应该研究一个人若是想要受到信赖，必须注意哪些重要的事项，并致力去实现。领导作风诊断1.领导作风诊断目的2.领导作风诊断说明要观察领导能力是否有成果，并非在于领导者个人的特性，而是要由各种因素相互配合、影响。这些与发挥的基础有相当大的关系。管理者应该研究如何打好这些基础，并且如何实行。(1)与上司的关系会影响部属。平时与上司的关系对领导能力的发挥有很大的影响。属经常会注意管理者是否受到上司的信赖，这种情形会影响部属对管理者的信赖。上司是否采纳管理者的提案或意见，是否能取得上司的合作与援助，也会影响部属达到目标的程度也就是说，发挥能力的基础之一就是与上司之间的相互理解、信赖，这也是管理者发挥领导能力应注意的(诊断2)重要事项。(2)与部属之间的关系，基本在于相互理解。这是打好基础的重要因素。管理者需要一个相互理解、相互信赖的关系，也就是对目标及方法能轻易取得彼此认同、同意、共有化的关系。应避免与部属成为虽然了解道理，却无法彼此同意的关系。管理者应了解每位部属的要求、意见，积极促进大家都能同意的关系因此必须注重平时与部属的接触，并建立起良好的关系(诊断4、6)。(3)提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。管理者应掌握部属的情绪、需求、能力与行动，平时就指导部属主动地思考与行动，借以提高熟练度(诊断5)。此外还应确认部属间相互合作的程度。管理者应致力做好人际关系，所以要指导部属建立相互信赖的关系、合作方法(诊断7)。除了上述事项外，为了使部属轻易地工作、轻易地完成目标，还必须建立取得相关职责部门的管理者、相关人员的合作关系(诊断9)。领导策划诊断1.领导策划诊断目的(1)了解哪一种才是众所期盼的领导能力，并具备其基本概念。(2)使职责目标共有化，并根据此一目标进而设定小组、个人的目标。2.领导策划诊断说明(1)同时实现目标与部属的充实感。发挥领导能力有下列四种反应行为，部属会拒绝表面上假装接受(表面上的行动、不情愿的行动)，积极地完成目标，完成目标，而且部属还能享受满足感，并且成长。一看就知道哪一种反应比较好。众所期盼的领导能力应顾及同时实现目标的实现(业绩)与部属的充实感(诊断1)。因此基本上应尊重部属的自主性(诊断2)。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的熟练度(意识能力)而改变方式。如果一视同仁而强迫对方，或许对对方而言是过于沉重的负担，而对方则可能会表现出拒绝或不情愿的态度。这方面可参考诊断4。(2)让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此一目标共有化。管理者应该有一个念头，那就是要部属关心制定目标的工作。如果认为这些目标跟自己无关，就不会有完成的意图。其次就是将制定好的目标共有化，唯有共有化才可使部属具备完成目标的主角意识因此，除了要让部属讨论外，还必须让部属参与、承担任务，让他成为主角(诊断5、6)。(3)也要制定小组单位的目标。除了制定目标外，还应根据这个目标而制定出小组目标或个人目标。如果能这么做，就可以做到小组单位、个人单位的目标管理或自主管理(诊断78)一个目标应该可以让部属自行思考划分职责的目标，以及完成职责目标的相关事项，并共讨论与制定。此外还不忘提供必要的信息、资料(诊断9)。在制定目标时，职责目标共有化的程度很重要，所以管理者应确认其程度，必要时应疏导部属促进目标的共有化。 领导目标诊断1.领导目标诊断目的让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易地实行。2.领导目标诊断说明(1)直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完成时所必要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，而且完成之后应给予评价。(2)让部属成为主角，总动员集思广益。要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完成目标的方法，并决定实行(诊断1)。而方法应具体且明确地决定出来。方法若是模棱两可，完成的行动就会含糊。所谓总动员集思广益，就是把全体部属都当成主角，共同地完成目标。这时应让部属承担任务，明确指出各工作的执行与相互合作的方法。分担任务是指部属更确认自己是主角，灵活运用部属的能力，使各个人力得以紧紧环扣在一起。研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方法可以充分利用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点(诊断10)。(3)准备完成时的必要事项，使它易于实现。如果不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。换一句话说，就是无法做到众所期盼的领导能力的发挥(诊断8)。由部属来完成目标，必须提高部属完成的意愿，实现易于实现的原则。管理者必须指导部属在准备过程中所必要的知识、技能等(诊断9)。有了这些准备工作，在完成的过程中若发生任何情况，都能立即判断、决定，即使发生了问题，也能解决或鼓励部属，以免他们失去信心。在领导能力发挥的过程中，应该要充分利用与部属接触的机会(诊断3)。(4)完成目标后，必须给予评价。应与部属一同评价成果，并且共同讨论如何运用于下一个目标的完成(诊断5)。领导艺术诊断1领导艺术诊断目的公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极地促使与部属加深彼此的理解。2.领导艺术诊断说明管理者是与部属接触机会、时间最多的人，也是可制造此种机会的人。是否充分利用这个机会，会造成部属管理上的差异，而且也会影响领导能力的发挥及其基础，所以希望能善加利用这类的接触。(1)管理者不应自以为是地认为部属应该了解自己的事。任何一位管理者都应关心部属。但是如果不表现于行动上的话，部属就不知道。因此部属会以为管理者不关心他们，这种情形与不关心部属是一样的。所以必须向部属打招呼、问候、询问、听取意见、希望、信息责备、表扬、建议及共同思考等。(2)对待部属时应特别留意下列各点：一种米养百样人，每个人都有其个性，应避免将部属限定于某一固定的类型。一旦固定类型，就容易照着固定的模式去面对部属。避免让部属认为你有袒护某人的举动。例如问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候而且不要受到喜好、厌恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不高兴的态度来对待部属。管理者应注意控制自己的情感。不要对部属说：“太忙了！”如果说太忙，部属就会不好意思与你交谈。这么一来，就会失去谈话的机会。(3)积极地参与部展的商谈，并设身处地思考。仔细听取部属的谈话，即使是你已十分了解的重要事项，但往往因为太忙而导致听取的方式不够完善。这样反而会使部属失望，而且认为你没有好好听他说，因而有所不满。也可能会导致部属不仔细听取管理者的谈话、不想理解、不同意等现象发生，所以必须要有听话方式的重点概念来听取别人说话，并对内容有所反应。 领导风格诊断1.领导风格诊断目的(1)善加利用并制造与部属接触的机会。(2)不会对部属客气或敬而远之，应充分利用接触的机会。2. 领导风格诊断说明(1)积极地发掘优点，并赞扬他，如此一来才会让部属认为管理者并没有忽略他，他也将因此而主动地采取行动。管理者必须肯定、尊重部属的自主性或个性，但不需要对部属客气或敬而远之地迎合他。管理者如能把部属当成自己人一般地责备、建议，部属就会认为管理者确实已关心到自己。这样就会接受管理者建议，进而同意管理者的看法(诊断1)。要让部属心存感激，首先就应发挥领度能力，适时、认真地赞赏部属(诊断2)。管理者在责骂建议、赞赏，要有自信，不要有所顾忌，这样才能获得部属的信赖。(2)为取得部属的认同，应避免一意孤行的单向式态度。管理者应掌握住部属的情绪如果能掌握情绪，就可以根据情绪研究对策。所以当部属非常努力地朝着目标前进时，就应该给予适当地激励。部属若意志消沉、迟迟提不起劲、不想交谈时，管理者应设法鼓舞部属的精神、意志。若是在平时与部属接触时能考虑到这些，那么在你发挥领导能力时，就容易得到部属的认同(诊断3)。(3)当部属提供信息、意见、要求、问题等时，可借助与部属的接触，积极地利用于新察觉的事物上。如果能充分利用的话，部属提供的信息就有价值。由于部属认为自己提出的意见有价值，所以他会更积极地提供新的信息。若平时有这么做，就容易使目标共有化(诊断5、19)。此外，借助于接触，将新察觉的事物指示出来，让部属去思考，或是一起思考。这么一来，部属就知道管理者肯定部属的自主性，部属也就会积极地去思考、行动(诊断6)。其他还有很多事可以通过与部属的接触来推行。但是，想到的事如果只有想到才去做，是没有什么效果的。所以应该决定目标与方法，持之以恒地付诸行动。领导魅力诊断一1. 诊断目的(1)公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。(2)有信心指示部属，或以部属能够理解的方式回答部属。2. 诊断说明(1)对待部属应注意下列事项：采取的态度、行动，应让部属认为是公平的。如果部属认为不公平，就会失去信赖关系。平时的待人方式、工作或职务的分派、指导的方式、评价、肯定的方法、待遇等，部属都会仔细观察管理者是否公平(诊断2)。对于部属的要求或意见，管理者应该有自信，且明确地反应，以便让部属能认同。部属会根据管理者的反应来评估管理者，所以管理者应采取能受到信赖的回应方式(诊断3、4)。适时适切地给予命令、指示、判断，避免让部属有迷惑或不满的感觉。部属对工作的不满，是因为管理者的指示不明确，或判断太迟导致工作不易进行(诊断4、5)。表现出管理者相当了解部属。部属很关心管理者是否了解自己，因此会观察管理者将采取怎样的行动。管理者的行动应让部属知道，并表现出努力的态度让部属明白。(诊断8)。与部属约定的事一定要实行。只是说说而没做的话，管理者的信用将会一落千丈(诊断10)。(2)管理者应注意对工作的积极态度。部属经常观察管理者对工作的积极态度与行为管理者不仅要指示部属，自己还必须积极地工作、改善。应注意自己对工作或问题解决的积极态度。因为这也会影响部属的灵活化以及制造具有活力的工作气氛的成败。(3)致力实现下情上达。部属关心自己的意见或信息是否传达到上级，上级会有何种反应，而且也评估管理者会给予何种程序的帮助(诊断9)。 领导魅力诊断二1. 诊断目的(1)尊重部属自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动。(2)鼓动部属要有责任感。2. 诊断说明信任部属才会受部属信赖，因此必须采取某些行动。(1)被肯定，部属才会认为自己受到信赖。例如给予部属自由思考的空间(诊断2)，即影响到成果，管理者也会负起责任，这种行为就是表示信赖部属的能力与责任感。积极提供息、资料，表示肯定部属，这也是信赖的表现法之一。(2)信任部属，所以才会想办法利用人才。征询部属的要求，而且不问过去，只评估现在，部属就会认为受到信赖(诊断7、9)。要信赖别人，就不该问别人的过去。因为若是询问过去，当事人会觉得不管什么时候都得不到别人的信任，对上司的不信任感也将会因此而来愈强烈。(3)信赖部属，尊重部属的自主性。这也是信赖部属行为的一种表现。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如诊断4、5。如果再加上自由思考的话，就可提高部属对管理者的信赖感。让部属自我评价也是信赖的一种。因为信任他，所以让他自己评估，如果不信任他，就不会让他做评估了。(4)责备时也不会伤及对方的方法。与部属接触时，应表现出信赖对方的举动，如诊断10。如果常常表现这种举动，对方也能明白自己已受到上级信任。此外在责备部属时，绝不可伤害到部属；表扬时，也应由衷地给予赞许(诊断8)。除了上述外，在日常工作中也有许多行动可以表示，最重要的事是，不能只是作戏而已，而是要真心地信任部属，并以行动表示出来。 领导魅力诊断三1. 诊断目的研究部属相互肯定、相互信赖的方法，并指导、援助方法的实行。2诊断说明社会欲望是人的基本欲望之一。必须与同事具有一体感地相互合作，建立良好的小组以提高小组的归属感，如此才可能满足这种社会欲望。因此管理者必须考虑建立一种可以相互理解、相互合作的人际关系。部门的人际关系不仅要良好，而且还要相互信赖、合作。(1)相互肯定。相互合作的关系，最基本的要求是能彼此肯定。人都有自我实现的欲望(希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感)。为了满足这个欲望，部属当然希望受到上司的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，这也是合作关系上不可缺少的条件。因此必须大家共同讨论以求实现，相互发出彼此的优点并当面赞扬，并且研究相互评价的方法。(2)避免造成彼此的困扰。如果造成别人的困扰，就不会有和谐的情感。事态若严重的话，甚至会变成敌对的状态。这么一来就无法做到相互信赖与合作。为了避免造成彼此的困扰，应研究该遵守什么事，该执行什么事，而且相互建议(诊断3、4)。(3)促使平时可以流畅地交谈。会话或交谈如果进展得不顺利，就无法加深彼此的了解若是了解说话的内容，却不认同它，这也会造成不信任感。相反地，谈得很起劲，讨论也很顺畅时，彼此就会产生信任感。要使会话交谈愉快，应注意彼此地打招呼、交谈，以及使用顾及对方的言辞(诊断5、6)。如果不这么做，就无法做到“开诚布公地讨论”(诊断7)。为了要有效地交谈，就必须指导部属必要的注意事项，并经由会话提高信任与合作关系(诊断9、10)。领导魅力诊断四1诊断目的研究身为一位领导者应有的态度及行为，并付诸行动。2诊断说明市面上有许多类似“如何成为魅力型领导者”的书籍，但谈到魅力是什么，却很难解释。魅力是“一种能吸引他人的心的力量”，要如何去做事，却很难说得明白。因此身为领导者应从别人期待你该有什么态度、行动的观点来思考，并列举实践方法的诊断项目。(1)具备使命感、信念以及坚定的态度。领导者若缺乏这些条件，或做得不够充分的话，就会优寡断，态度与行为也会不得要领。而且缺乏沟通应有的魅力，会不受部属的信赖。管理者若有坚定的意志，部属就会认为你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你(诊断1)。(2)要有志向，积极面对困难。具备身为管理者的条件，积极面对困难，就应表现出全心投入的态度，如果部属感受到这一点，就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地，你的行动也会影响部属(诊断2、3)。(3)没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属，如此将会形成上层是软弱的上司而下层却是有能力的部属。对于上级如果能主张自己的意见，部属会认为你是他们的代表，是一位可信任的管理者(诊断4)。(4)与部属一同感动、相互理解。致力排除与部属之间的隔阂，与部属共同分享喜怒哀乐，这才是真正的了解部属，而且不必争议就能取得部属的认同(诊断6)。(5)扩展接受他人意见、建议的度量，强化耐性。如果有宽大采纳他人意见、建议的度量，就会让人有好感，也容易收集信息(诊断7)。避免有情感的起伏，因为一位能忍受不安状况的管理者才会受到信任(诊断8)。领导协调诊断一1诊断目的要取得上司的援助、合作，不是只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。2. 诊断说明管理者身负辅佐上司的任务，而且必须积极地去完成这项任务，另一方面也必须要积极地策动上司。身为一位管理者，不仅要恳求上司，还必须让上司理解，策动上司帮助部属。而平时是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解，这些对策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，而且要积极地去推动。同时，也必须注意下列各点。(1)不可让上司因为成见或错误的信息而导致误解，应设法让他彻底了解真相。管理者必须要让上司了解管理者的想法、部门管理的概念、目标等。特别是目标，因为目标与策动上司采取行动(给予协助)有着密切的关系。另一方面，上司也要留意别人是否了解自己的想法，目标是否充分地共有化。而管理者则应告诉上司，部属对这方面理解的程度以及想法(诊断4、5)。(2)让上司了解他自己必须率先垂范。上司若没有行动，会影响部属行动的意愿。关于这一点，应该与上司讨论，让上司明白(诊断7)。(3)了解部属的意见、要求等。这方面也希望上司能明白，因此管理者应一五一十地转告上司。上司偶而也要直接听取部属意见的表达(诊断9)。(4)让上司了解你所希望给予援助之处。并非表示我们要依赖上司，而是为了提高目标的成果，必须要告诉上司你需要哪方面的信息、资料，并且恳请提供(诊断3)。因此管理者必须密切地与上司沟通意见。沟通若不够充分，就不容易推动。因此管理者必须积极地与上司沟通交谈(诊断10)。 领导协调诊断二1诊断目的研究平时该如何取得相关部门管理者或相关人员的合作、援助。2. 诊断说明(1)仔细思考横向领导能力的必要性。领导能力除了对上司、部属以外，为了完成目标，还必须发挥于相关部门管理者或相关人员方面也就是横向的领导能力，即要建立易于发动的关系、筹划发动的方法，而且在目标完成后要表示感谢之意。要建立易于发动的关系必须举办联谊会、信息交换会等，由这些集会的讨论，可使相互的职责认识共有化，加深彼此在想法上的理解。平时就积极交换信息、资料，在发动时能取得理解，并立即反应(断13)。相互了解互相合作、援