绩效管理体系工作流程的设计与使用79.ppt

绩效管理体系 工作流程的设计与使用,以往企业管理的重心,领导服从命令； 层级坚决执行； 经验模仿照搬； 公平绝对平均； 资格论资排辈。 表现形式：自上而下。,现代企业管理的重心,教导（领导）成立学习型组织； 团队（层级）构筑共同的愿景； 创新（经验）变革、危机管理； 绩效（公平）考核、绩效管理； 能力（资格）竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！,“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 有效“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。,现代管理者必须具备的素质,两个基于： 基于对上级工作目标的理解； 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： 自己定目标； 自己定任务； 自己定计划。,现代企业的上下级关系,区分“目标”与“任务”,什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！,目标与任务混淆的后果,业务部,监查部,案例一：,案例二：,共同的目标？,多做业务,抓吃回扣,目标管理 Management by Objectives,将组织变成目标一致、绩效导向的团队； “哈佛商业评论”研究表明： 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,强化管理 （A&P）,员工管理 （MP）,考核管理 （P.A .）,目标管理 （MBO）,认同管理 （MBA）,过程管理 Process Manager,目标绩效管理的结构,（1）目标管理,目标管理的流程,明确并制定企业的商业发展战略目标； 将企业的愿景和战略分解为组织目标； 分解企业和组织的目标到每一个岗位； 企业各功能模块和岗位员工认同目标； 对目标绩效而不是其它标准考核员工； 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,目标确定的误区,宏观目标指标惊人吹破牛皮； 年度目标模糊不清无所适从； 战略目标绝对保密无人理解； 部门目标互不支持各自为政； 个人目标行政指令缺乏回路。,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 全体员工必须认同的价值观； 公司股东董事会的核心关注； 可以量化质化的决策和计划； 建立企业文化和团队的依据； 各级员工思想和行为的准则。,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标； 分摊分解以后的公司目标到所有部门； 部门将分解以后的公司目标分派到岗； 部门岗位对分解的目标任务落实检查。,公司的战略目标： 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员,市场部战略目标： 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部,目标对立及不相关,目标设定的SMART原则,S:Specific 明确可行的 M:Measurable 能够衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 结果导向的 T:Time-Bound 时间限制的,（2）认同管理,目标的承诺,员工的认同,员工必须明确公司和部门的目标； 根据职务说明自己制定工作目标； 员工经理讨论工作目标达成一致； 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： 员工参与是制定目标的最高原则！,认同管理的4项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标； 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致； 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间； 双方在“目标责任承诺书”上签字。,量化（定量）： 业绩数额； 经营频率、周期； 质量管理标准； 成本数额，百分比； 耗费资源，时间度量； 管理投入资金； 产出效益数额。,质化（定性）： 被决策层批准接受； 被部门采纳执行； 被市场、客户接受； 按时得到反馈； 能够观察的结果； 无形资产价值； 潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,目标的分类(1),必须要求目标： 对决策成功具有强制性作用的目标； 如达不到这些目标，决策就会失败， 关键词： 必须确定满足这些目标的选择方案。,目标的分类(2),愿望要求目标： 不很关键，却是愿望所要达到的目标; 在决策中，需要另外的分类方法分出。,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈的技巧,工作目标沟通的步骤,营造和谐的会谈开始的气氛； 清楚说明此次要讨论的目的； 逐个沟通每一项工作的目标； 不断地观察对方的反应状态； 要求对方作出判断或者认同； 请对方提出设想及资源需求； 双方约定第一次检查的时间； 双方签署“目标责任承诺书”。,与员工达成一致（1）,概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。,与员工达成一致（2）,就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。,（3）过程管理,企业管理的误区,黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？ 你办事、我放心？ 管理的设计、管理的学习； 管理的实施、管理的成效。 我们总是忽略设计与学习！ 发现问题、找到方法； 设计过程、使用工具。 我们总是忽略过程与工具！,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题； 很少人关注计划的过程及跟进； 许多企业是由会计人员在管理。 关键词： 管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。,目标过程管理,根据日常观察做记录； 分析成功和失败原因； 要及时的鼓励和反馈； 提醒具体目标对总目标的关系与权重。,目标检查沟通步骤,1.营造一个和谐而愉快的开始气氛； 2.说明讨论的目的、步骤和时间； 3.根据每一工作目标评价完成情况； 4.分析成功或失败原因，指出改进方向； 5.讨论具体改进方法，新的阶段目标； 6.约定再检查，评估的时间； 7.签字。,如何进行目标管理的督导,步骤： （1）讲授； （2）演示； （3）让对方尝试； （4）观察对方表现； （5）称赞及指导； （6）跨部门工作会议。,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。 好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。,实例1：工作计划书的构成,对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成目标的保证。,实例2：工作总结书的构成,对工作目标的复述； 对工作推进的描述； 对工作状况的评估； 对问题与方案的描述； 对下一步工作的描述； 对上级支援需求的评估； 对相关部门支援的评估； 对团队成员评估及奖惩建议。,优秀公司文件的特征,简明扼要、纲举目张； 立论清晰、段落分明； 格式规范、流程严谨； 数据准确、结论量化； 承前启后、逻辑清晰； 活力充沛、适当幽默； 封面目录、小处着眼。,“附件”的使用,当需要一份相对独立的文件时； 对述职报告能形成支持的资料； 相关调研、统计、数据、图表； 相关计划、申请、建议、方案。,公司文件禁忌用语,可能、也许、大概、差不多； 尽量、争取、全力、尽可能； 万一、看情况、试试看； 我代表个人意见.,（4）考核管理,绩效管理的含义,1、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理； 3、绩效评价的工具： 客观和公正； 4、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。,“垂直评估”考核模型,考核模型： 中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式； 考核问题： 考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断； 考核效果： 说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。任人为亲。,“德能勤绩”考核模型,考核模型： 目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式； 考核问题： 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重； 考核效果： 往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。,“目标标准”考核模型,在绩效目标计划过程中： 经理和员工就目标和标准达成一致； 经理和员工对目标和标准进行检查； 确定员工是否已达到了预期的目标。 在目标和标准评价法中： 绩效评价会议不仅仅是为了评价； 要讨论哪些绩效还没有达到目标； 诊断存在的问题、提出解决建议。 关键词： 最好的评价绩效法：目标标准考核法！,绩效考核评级法,优点： 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： 评级方法最大的弱点来源于它的优点； 因为太容易而忘记为什么要这样做了； 注重表格，填完表后就以为万事大吉。,绩效考核排名法,评级法（标准）同排名法（比较）的差别； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！,排名法使用问题实例,业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新的客户而竞争； 他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话； 他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看公司团队精神和凝聚力下降。,评级法与目标标准评价法对比,评级法： 销售能力评估 很差 较差 一般 尚好 很好 大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！ 即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。 目标标准评价法： 目标：销售收入提高10%。 标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。 使用目标和标准，评估过程就简单了； 销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。,平衡计分法,顾客服务,学习及成长,内部运作,财务状况,愿景 战略,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,平衡计分法的逻辑关系,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标； 顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会； 内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,关键业绩指标 Key Performance Indicator,KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制； KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标； KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标； KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明； KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效； 平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。,平衡计分法的权重,企业年度目标考核常模,考核指标,2001年指标,2002年指标,备 注,公司总人数(人）,5000,6000,本科以上学历者,部门数量（人）,工人：管理：销售,总产值 （亿元）,人均产值（万元）,30%,12,8：1：1,12,24,35%,10,8：0.5:1.5,20,33,深圳98年优秀企业标准70万,生产销售能比,毛利率,30%,10: 8,10: 9,35%,纯利率,生产成本总费用比,工资总费用比,企业培训,管理费用比,10%,15%,40%,30%,56小时/人,70小时/人,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第五位,全国第三位,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20：50：30,30：60：10,以培训获益调查为依据,绩效管理整体流程,董事会,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,部 门 7,部 门 8,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,战略 （EVA）,BSC,KPI1,个人考核表,KPI2,公司/总经理,约束 （TOC）,约束（TOC),企业应该以系统的观点思考考核; 有效的产出对企业才是最可取的； 而有效产出取决于公司的“短板”; 加强对“短板”的管理是最有效的； “长板”产出的 增加未必会有意义。,业绩导向指标,辅助指标管理措施： 要求不断进步，不能垫底；,要求指标,惩罚,奖励,不奖 不惩 区域,辅助指标及管理规则变化范围,辅助指标处罚区,辅助指标奖励区,基本要求线,特别优秀线,业绩指标评价模型,目标体系,第一级,第二级,第三级,目标：提高市场占有率3%,措施：设定重点商品甲,目标：商品甲的市场占有率提升5%,措施：1）开拓北方地区的营业额 2）提高销售员的能力,目标：在北方区发展7家代理商,措施：1、周拜访次数增加5次 2、主管随下属拜访2次 3、每月增加1家新代理,具体化,具体化,目标体系,总经理,降低费用6%（节省3亿元）,生产部,降低制造成本5%（节省2.5亿元）,业务部,降低销售费用1%（节省0.5亿元）,业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长A,降低可控制的制造费用1亿元 降低直接原料费0.5亿元,厂长B,降低可控制的制造费用0.8亿元 节省直接人工费用0.5亿元,经理A,节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理B,改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元,财务指标的构成,客户指标的构成,企业内部运行指标,学习与成长指标,公司绩效评估,EVA-经济价值增加值。 EVA=NOPATIC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*Rf) NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，K d是长期负债成本， Rf是无风险收益； EVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。,绩效管理系统的实现过程,（5）员工管理,权、责、利的均衡。 关键词： 管理不能违反原则！,自己的目标,公司的目标,团队的目标,关键词： 管理不能违反人性！,均衡管理,发展通路的设计： 科研技术通路； 生产操作通路； 市场销售通路； 企业管理通路。 通路设计的误区： 加薪、升官。,发展通路管理,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,业绩,高,低,？,？,职业探索期,建立期,职业中期,职业晚期,退出期,年龄,职业生涯计划,人力资源 规划 招聘及选拔,新员工培训 培训和发展 职业发展,绩效评估 晋升和调配,培训待遇 报酬管理 人员激励 安全和保健 员工关系,选,育,用,留,人力资源流程的四个环节,人力资源 规划 招聘及选拔,新员工培训 培训和发展 职业发展,绩效评估 晋升和调配,培训待遇 报酬管理 人员激励 安全保健 员工关系,选,育,用,留,四个环节的权重,（6）强化管理,考核之后的措施,奖励和激励措施 年度的奖金兑现 物质方面的奖励 职业发展的提升 业务性质的提升 参与管理和决策,处理与清退该员 解除其用工合同 PIP 谈话和签字 双方承诺的改善 PIP 执行后换岗 PIP 执行后降级,业绩改善承诺书（PIP）,宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩,行为改善。,战略实施的障碍,只有5%的员工明白战略,只有25%的主管将激励与战略相结合,85%的执行小组每月花在讨论战略上的时间少于一小时,60%的组织未将预算与战略结合,90%的公司未能成功实施战略,远景障碍,人的障碍,学习障碍,实施障碍,关键词：不能用战略体系实施策略！,系统导入失败的风险,决策层缺乏认知、决心及支持； 企业参与者未能列为第一工作; 企业上下左右缺乏沟通和共识； 系统推进工作不能够持之以恒。 关键词： 企业成熟度不够！,结束 祝您及您的企业成功！ 谢谢！,