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    罗宾斯管理学七版课件上海交大ppt课件.ppt

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    罗宾斯管理学七版课件上海交大ppt课件.ppt

    管理学原理,上海交通大学管理学院 李寿德 博士 副教授,第一篇 导论,管理实践和人类历史一样悠久。古代人远距离迁移整个民族;建造金字塔、寺庙和城市;创建复杂精密的政府、农业和商业系统。这些复杂精巧的社会性努力都是通过运用管理技术和管理方法而得以实现的。 管理与组织行为经典文选,第一章 管理者与管理,第一章首先讨论的几个问题: 1、你认为什么是管理? 2、你认为什么是管理者? 4、你认为一个管理者扮演那些角色?,学完第一章后,你应当能够: 1、区分管理者和操作者 2、定义管理 3、区分效果和效率 4、确定管理者扮演的角色 5、区分成功的管理者和有效的管理者的活动 6、说明管理者的工作是否具有普遍性,一、管理者与操作者 1、组织及其特征 组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。每一个组织都有三个共同的特征:明确的目的(用目标来表示)、人组成、发育出系统性结构(用以规范和限制组织成员的行为)。 2、组织中的所有的成员可分为两类:管理者和操作者。 3、从外表看,管理者没有固定的模式,可以是年纪不满18岁的未成年人,也可以是年逾8,旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人。 4、韦斯特彻斯曼认为:管理者是一个在多种可选的方案中进行决策的人。他必须确定自己认为将导致某一个或几个期望目标的选择,同时他的决定并不抽象,因为它将创造一种真实。管理者是一个带有魔力的人,魔力使他能够在世界上创造事物的新状态,而这种状态若非他就根本不可能出现。管理者是一个有权作出决定的人。他还是这样一个人,他对自己所做的,选择负责,而此选择应受到奖励还是惩罚则由他人判断,他是人们赞扬或谴责的一个正当目标。对管理者如此众多的描述才形成管理者的全部。斯蒂芬罗宾斯认为:管理者是指挥别人活动的人。 5、任何管理者都是在一个组织中工作。根据管理者在组织中所处的位置,可划分为:高层管理者、中层管理者和基层管理者。 6、操作者 操作者是组织中直接从事某项工作或任务,,不具有监督他人工作的职责。 二、管理和管理职能 1、管理的定义 (1)管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成的更有效的过程(这里过程是指管理者发挥的计划、组织、领导和控制的职能)。 (2)效率是管理极其重要的组成部分。体现人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。 (3)效果是管理者追求管理活动的结果。 效率涉及的是管理活动的方式、效果涉及的,是管理活动的结果。 2、管理职能 以法国工业家法约尔为代表的管理过程学派认为,所有管理履行的职能为: (1)计划职能:确定目标、制定战略、展开计划以便协调各种活动等。 (2)组织职能:设计组织结构,决定组织要完成的任务,谁去完成任务以及这些任务的分类组合等。 (3)领导职能:激励下属、指导下属的活动、,选择沟通渠道以及解决成员之间的冲突等。 (4)控制职能:对成员的活动进行监督以确保其按计划完成等。 管理职能,计划 组织 领导 控制 导致,实现组织目标,一个问题:根据管理者职能论,很容易回答管理者在做什么的问题,管理者在进行计划、组织、领导和控制,但是所有的管理者都是如此吗?,3、管理者角色理论 20世纪60年代末期,明茨伯格的研究结论表明,管理者扮演着10种不同的,但却是高度相关的角色。这10种不同的角色可组合成三个方面: (1)人际关系方面的角色(挂名首脑、领导者、联络者) 人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。 (2)信息传递方面的角色(监听者、传播者、发言人),信息角色是指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息。 (3)决策制定方面的角色(企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者),4、有效的管理者也是成功的管理者吗 (1)一个说明:有效的管理者是用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志;成功的管理者是用在组织中晋升的速度作为标志。 (2)为了回答有效的管理者是否也是成功的管理者的问题,卢森斯等人研究了450多位管理者,发现这些管理者都从事以下四种管理活动。,1)传统管理:决策、计划和控制 2)沟通:交流例行信息和处理文书工作 3)人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配比和培训。 4)网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。 (4)卢森斯等人的研究结论:不同的管理者花费在这四项活动上的时间和精力显著不同。如下图所示:,平均的、成功的和有效的管理者某种活动的时间分布,5、管理者的工作具有普遍性吗 (1)组织的层次 1)研究表明:所有的管理者,不论他处于组织的哪个层次,都要履行计划、组织、领导和控制职能,只是他们化在每项职能上的时间不同。,基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布,2)一个结论:随着管理者在组织中的晋升,他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。 (2)组织的类型 一个研究结论:无论何种类型的组织,管理者的工作都具有共同性。他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、以实现组织的目标。,(3)组织规模 研究表明:管理者角色的重要性在大企业和小企业中显然不同。但这只是履行管理职能的程度和重点不同,而不是职能本身不同。 与大企业的管理者相比,小企业的管理者更可能是一个多面手,他们的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。在大企业,管理者是结构化和正规化的工作,而在小企业管理者往往是非正规化的。,角色的重要性 小企业管理者的角色 大企业管理者的角色 发言人 资源分配者 企业家 联络者 挂名首脑 监听者 领导者 混乱驾驭者 谈判者 传播者 企业家 小企业与大企业中管理者角色示意图,高 中 低,(4)管理概念跨国度的可转移性 关于不同国家管理实践偏好的比较研究,没有从一般性角度支持管理概念的普遍性。 三、为什么要学习管理 1、改进组织的管理方式关系到每个人的利益 2、事业生涯的需要 四、讨论题 1、有效果的组织一定是有效率的吗? 2、管理者的工作是怎样随着他在组织中的等级变化的?,五、案例分析 1、形同虚设的总经理助理 2、工厂经理比尔及其他人的工作 六、管理动机测验题,第二章 管理的演进,从亚当·斯密的劳动分工一直到今天不绝于耳的准时生产系统、团队合作,期间经过了泰勒的科学管理、法约尔的古典组织理论、韦伯的行政组织系统、人际关系运动的霍桑实验等,人们对管理的认识从无到有,从物化到人格化,逐步趋向于真实、全面和客观。 管理与组织行为经典文选,第二章首先要讨论的几个问题: 1、管理思想史的发展主要由那些因素决定的? 2、学习管理思想史是否能够帮助你成为一个更好的管理者? 3、你认为什么是科学管理?什么是管理科学?,学完第二章后,你应当能够: 1、说明学习管理史的价值 2、明确20世纪以前在管理方面的主要贡献 3、说明为什么在20世纪前半叶是一个多元化的时期 4、阐述泰勒的科学管理原则 5、概括科学管理运动对管理的贡献 6、明确法约尔对管理的贡献,7、解释韦伯的官僚行政组织思想 8、说明霍桑研究对管理的贡献 9、对比人际关系倡导者与行为科学家的研究方法 10、区分过程方法、系统方法和经验方法 11、解释劳动力多元化 12、阐述为什么管理者越来越关心激发创新和变革 13、解释TQM的五个主要组成部分,一、管理学的历史背景 1、圣经中提到的管理概念 2、国富论中的劳动分工 3、产业革命对管理的影响,二、管理学的多元化的时期 1、科学管理 (1)泰勒 A:泰勒的科学管理四原则:1)为一项工作的每一种要素发展一种科学方法;2)科学地挑选和培训工人;3)与工人合作;4)在管理当局和工人之间合理地分配职责。 B:泰勒的两个著名的实验:1)生铁装运实验;2)确定铁锨的大小。,(2)吉尔布雷斯夫妇 吉尔布雷斯夫妇是泰勒的最杰出的追随者。 吉尔布雷斯最著名的实验是关于省略砌砖动作的研究。 吉尔布雷斯夫妇是首先采用动作摄影来研究手和身体当中的研究者之一。 (3)甘特 甘特发明的奖金制度 甘特发明的最著名的为甘特图,2、一般行政管理理论 (1)法约尔 法约尔的14条管理原则:1)工作分工;2)职权;3)纪律;4)统一指挥;5)统一领导;6)个人利益服从集体利益;7)报酬;8)集中;9)等级链;10)秩序;11)公平;12)人员的稳定;13)首创精神;14)团结精神。,(2)韦伯 韦伯的理想管理行政组织概要: 1)劳动分工 2)职权等级 3)正式的选拔 4)正式的规则和制度 5)非人格性 6)职业定向,3、人力资源方法 (1)早期的倡导者 1)欧文 欧文指出把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资之一 2)明斯特伯格 明斯特伯格开创了工业心理学领域 3)福莱特 福莱特最早认识到应当从个体和群体行为角度考察组织,4)巴纳德 巴纳德把组织看成一个社会系统,这个系统要求人们之间的合作。 巴纳德强调管理者必须重视环境。 (2)霍桑研究 人力资源方法对管理的最重要贡献是霍桑研究 (3)人际关系运动 1)卡内基,卡内基认为成功的路在于: 1通过对人们努力的真诚赞赏使人们感到他们自己是重要的 2建立良好的第一影响 3通过让别人讲话,对其表示同情,以及“从不对一个人说他错了”的方式,使人们接受你的思维方式 4通过赞赏人们的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式,改变人们的态度。,2)马斯洛 马斯洛的人类需要层次理论:生理需要;安全需要;社会需要;尊重需要;自我实现的需要。 3)麦格雷戈 麦格雷戈的理论是关于人性的两套系统性的假设:X理论和Y理论。,(4)行为科学理论 (5)对人力资源方法的贡献者的评价 4、定量方法 (1)起源 (2)主要方法 (3)最直接的贡献 三、近年来的趋势:趋向一体化 1、过程方法,过程方法是基于管理职能的,这些职能(计划、组织、领导、控制)被看成是一个连续的循环过程。 2、系统方法 (1)系统方法是是将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定的方式形成的整体。 (2)系统的分类:封闭系统;开放系统,3、权变方法(情境方法) 一般的权变变量: (1)组织规模; (2)任务技术的例常性 (3)环境的不确定性 (4)个人差异 四、当前的趋势和问题:变化中的管理实践,1、全球化 2、工作人员多样化 工作人员多样化指工人在性别、民族、年龄等方面的差别,这构成人与人的差别 3、道德 4、激励创新和变革 组织所处的环境为非常动态的环境 5、全面质量管理,全面质量管理的含义: (1)强烈地关注顾客 (2)坚持不断地改进 (3)改进组织中每项工作的质量 (4)精确地度量 (5)向雇员授权 6、授权 7、工作人员的两极化,五、讨论题 1、产业革命为什么增加了对管理理论的需求? 2、为什么管理的过程方法更具有综合性? 六、案例分析 1、再创专业纽扣公司 2、升任公司总裁后的思考,第三章 文化与环境对管理实践的约束,当你是市场中的第四或者第五的时候,一旦市场中的老大打一个喷嚏,你就会染上肺炎。 杰克韦尔奇 “天下万物生于有,有生于无”。“无名天地之始,有名万物之母”。 道德经 没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司。 约翰科特,第三章中首先要讨论三个的问题: 1、管理者(老总)是否对企业的成败负有直接的责任? 2、你认为什么是企业文化?企业文化有那些特征? 3、你认为影响管理者决策的内外环境因素有那些?,学完第三章后,你应该能够: 1、掌握管理的万能论和象征论的观点 2、掌握组织文化的特点 3、解释文化是如何约束管理者行为的 4、区别一般环境和具体环境 5、掌握确定的和非确定的环境的涵义 6、解释环境是如何约束管理者行为,一、管理者是万能的还是象征性的 1、管理万能论 (1)案例 1)克莱斯勒的艾科卡 2)海尔的张瑞敏 3)GE的韦尔奇 4)巨人集团的史玉柱,(2)基本观点:管理者对组织的成败负有直接的责任。韦尔奇认为,无能的管理者是企业的杀手,而且是职业杀手 、管理象征论 (1)案例 1)美国的国际收割机公司 2)中国的“水淹七军”事件 3)美国强生公司增效泰诺胶囊的氰化物污染事件,(2)基本观点:组织的成败在很大的程度上归因于管理者无法控制的外部力量。 、现实的理论 ()基本观点:管理者既不是软弱无能的,也不是万能的。 ()基本观点的一个描述,组织文化,组织的环境,管理的自由决定权,二、组织文化 、组织文化的内涵 ()文化是一种知觉 (2)组织文化是一个描述性的术语 、组织文化的识别 ()成员的同一性 雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度,而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。,()团体的重要性 工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。 ()对人的关注 管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。 ()单位的一体化 鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。 ()控制,用以监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。 ()风险承受度 鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。 ()报酬标准 同资历、偏爱或其他非绩效因素相比,依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。 ()冲突的宽容度,鼓励员工自由争辩和公开批评的程度 ()手段结果倾向性 管理更注重结果或成果,而不是取得这些成果的技术和过程的程度。 (10)系统的开放度 组织掌握外界环境变化及对这些变化作出反映的程度。,、组织文化是一个复合体,冲突的宽容度,系统的开放度,报酬标准,控制,单位的一体化,成员的同一性,)手段结果倾向性,风险承受度,团体的重要性,对人的关注,、文化的来源 ()来源 )组织创始人的倾向性和假设 )组织的第一批成员从自己的经验中领悟到的东西 ()塑造组织文化的两个案例 )IBM公司创始人沃森(Thomas Watson) )联邦捷运公司创始人史密斯(Frederick Smith),、强文化和弱文化 (1)强文化和弱文化对员工的影响 (2)文化强弱的决定因素(规模、历史、文化的起源、员工的流动程度等) (3)关于强文化的一个案例:玛丽·凯化妆品公司 、文化对管理实践的影响 ()联想的文化 ()海尔的文化,、管理的道德困境(讨论) ()当你发现你的老板或组织正在从事非道德的事时,你怎么办? ()对组织的忠诚需要你对不道德及违法的行为视而不见吗? (3)对揭发内幕,你的看法如何,假如它威胁到你的职位,你还愿意揭发吗?,二、管理者的环境 、环境的定义 、环境的分类 ()一般环境 1)经济条件(利率、通胀率、股票指数等) 2)政治条件(政治的稳定性、政府对企业的态度等) 3)社会条件(价值观、风俗等) 4)技术条件,()具体环境 1)供应商群体(人、财、物) 2)顾客群体(顾客需求的变化等) 3)竞争者群体(竞争者通过定价、提供服务、开发新产品等) 4)政府(政府通过法律、法规等) 5)压力集团(利益集团),、环境对管理实践的影响 环境力量大多是动态的,近年来,环境力量对对管理产生了相当大的不确定性:顾客的品位及偏好改变了;新的法律出台了;供应商不能按合同规定的交货日期交货;竞争者引进了新的技术、产品及服务等。 一个组织面临的环境不确定性越大,环境对管理者的 选择和决定自身命运的自由的限制就越大。,三、讨论题 、当一家大公司连续几年亏损,董事会几乎总是要撤换公司的首席执行官,为什么? 、如果你是一位大公司的首席执行官,你如何理解老子的“天下万物生于有,有生于无”的哲理? 、请你分析一下你所在组织的内部文化和外部环境。 4、请大家发挥想象力,设想一下年的时候,海尔的张瑞敏面临的环境。,第二篇 管理职能,管理过程中的计划、组织、领导和控制,包括在被普遍认为是管理者角色的核心内容的主要职能里。无论一个人古典主义者、新古典主义者还是行为主义者,对这些管理职能重要性的认识都无甚争议。 管理与组织行为经典文选,第四章 计划,拙劣的管理者设法解决昨天的问题,优秀的管理者解决今天的问题,而真正杰出的管理者则关注明天的问题,关注明天的问题则需要计划。 计划职能包括那些最终导致定义目标,以及确定达到目标的适当方法的活动。 计划就是作为行动基础的预先考虑。 管理与组织行为经典文选,第四章中首先要讨论几个的问题: 1、企业管理者为什么做计划? 2、你认为好的计划应该有那些特点? 3、你认为企业的宗旨应该包括那些方面? 4、你如何理解“管理即向前看”(法约尔)的这句话? 5、企业的目标是否只是追求利润,你对此有何看法?,学完第四章后,你应该能够: 1、充分认识计划在管理中的作用 2、说明计划的潜在利益 3、识别计划的权变因素 4、掌握企业目标的多重性 5、说明目标管理(MBO)计划怎样利用计划作为激励因素,一、计划职能包括的内容 (一)企业计划的内容包括以下几个方面 1、定义企业的目标 2、制订企业全局战略以实现这些目标 3、开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动,(二)一个简单的结论:计划即涉及目标(做什么),也涉及达到目标的方法(怎样做) (三)计划可以进一步定义为: 1、正式计划 2、非正式计划,二、计划的分类 1、根据计划的广度可分为: 战略计划与作业计划 2、根据计划的时间框架可分为: 短期计划与长期计划 3、根据计划的明确性可分为: 具体计划与指导性计划,三、好的计划的特征 (一)法约尔总结出了好的计划的种种特征 1、统一 2、延续 3、灵活 4、精确 (二)一个周密的计划涉及到的因素: 1、所利用的资源,2、所采用的方法、生产过程及程序 3、所执行的任务 4、工作时应遵循的顺序或步骤 5、执行任务的人,以及对贯彻计划、完成目标负有责任的人 6、计划的活动进行的地点 7、与计划有关的期限、时间与进度表 8、计划执行过程中的检查要点,9、计划完成的测量标准 四、计划在管理中的作用和地位 1、为组织成员指明方向,协调组织活动 2、为组织的未来预测变化,减少冲击 3、减少重叠和浪费性的活动 4、有利于进行控制,五、计划与绩效 许多关于计划与绩效之间关系的研究表明: 1、正式计划一般与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极财务成果相联系 2、高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效 3、凡是正式计划未能导致高绩效的情况,一般都是因为环境的情况,六、关于计划的误解 目前关于计划存在不少误解,主要有: 1、不准确的计划是在浪费管理者的时间 2、计划可以消除变化 3、计划降低灵活性,七、计划的权变因素 决定企业不同类型计划有效性的权变因素有: 1、组织的层次 2、组织的生命周期 3、环境的不确定性程度 4、未来许诺的期限,八、制订计划的过程 卓有成效的计划需要不时地研究未来,而计划的制定却是有条不紊的推理过程: 1、确定目标(何事、何时、何地) 2、评估形式(企业内外环境) 3、建立程序(做什么、何时做、谁来做) 4、设置时间表 5、分派责任 6、检查计划的可行性与成本,九、目标的特征 目标是指期望的成果,是计划的基础,具有如下的特征: 1、所有组织的目标都是多重的 对美国80家最大公司的研究成果表明,10种目标受到最高评价:即利润率、增长、市场份额、社会责任、员工福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性,2、目标是多层次性的 有些目标,无论是外表上还是内涵上,都比其它目标来得重要。 3、一个组织的目标陈述有多种(宣称的目标、真实目标) 4、为目标而设的时限是多样的 5、从管理者个人的角度讲,目标或是从属的,或是可控的 6、目标总是指明何事、何地与何时,十、企业的宗旨 (一)目的或目标指明了一个企业的宗旨和目标,广义的宗旨乃是企业的使命,包括以下几个方面: 1、企业的基本产品或业务 2、它的功能 3、它所服务的市场或对象 (二)案例题: 1、强生公司的“信条” 2、开发新产品与改进现有产品之争,十一、传统的设定目标的方法 1、传统的设定目标的方法的主题是目标由组织的最高管理者设定,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上(即自上而下)。 2、如果最高管理者采用泛泛的语言定义组织的目标,则传统的设定目标是非操作性的。例如“换取足够的利润”等目标。,十二、目标管理(MBO) 1、MBO的基本思想 2、MBO的共同要素 (1)明确目标(定量的目标) (2)参与决策(上下级共同参与目标的选择) (3)规定期限(目标完成的时间期限) (4)反馈绩效(实现目标的进展情况反馈给个人),3、案例题:一位城市政策部专员对“目标管理”的认识 4、一个问题:MBO为什么具有激励的作用?(请讨论),十三、案例分析 1、乔森家具公司的五年目标 2、施温自行车公司的计划失误,第五章 组织,只要目标或任务的完成需要两个或两个以上人员的努力,对组织职能的需求便产生了。 组织指协调一致的整个过程,组织职能则是管理者通过设计任务和职务关系,以达到协调一致的手段。 专门化、部门化、管理跨度和指令一致等原则为探讨组织职能提供了基本要素。 管理与组织行为经典文选 劳动分工是组织的基础,实际上,组织是因为劳动分工而存在。 卢瑟古利克,第五章首先要思考的几个问题: 1、你认为组织存在的基础是什么? 2、你认为如何防止组织的衰败? 3、为什么一个年薪10万元的经理却要小心谨慎地对待一个年薪2万元的高层经理的秘书? 4、1999年世界经济论坛年会的报告中指出,21世纪企业生存有三个条件,其中之一是企业内部的组织结构,请发表你的看法。,学完第五章后,您应该能够: 1、定义组织结构 2、区分职权与权力 3、对比机械与有机式组织 4、掌握组织设计的经典原则与最新的变化 5、说明矩阵结构的优点 6、描述人力资源管理的过程,一、组织设计的定义与经典原则 1、组织结构与组织设计的定义 (1)组织结构:描述组织的框架体系。组织结构可以分解为三种成分:复杂性、正规化、集权化。 (2)组织设计:设立或变革一个组织的结构。 2、组织设计的经典原则及现代观点 (1)劳动分工,1)传统的观点 2)现代的观点 (2)统一指挥 1)传统的观点 2)现代的观点 (3)职权与职责 1)传统的观点 执行职责与最终职责、直线职权与参谋职权,2)现代的观点 如何获得权力(权力的五种来源:强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的) (4)管理跨度 1)传统的观点 2)现代的观点 (5)部门化 1)传统的观点(职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化),2)现代的观点(跨部门的团队、任务小组) 二、组织设计的权变方法 1、机械式与有机式组织 (1)机械式组织(官僚行政组织) 机械式组织是综合使用传统组织设计原则的产物。是一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。 机械式组织的特点为:严格的层级关系、固定的职责、高度复杂化、高度正规化和高度集权化、正式的沟通渠道,人性和人的判断被减少到最低限度。,一般机械式组织的类型有:职能型、分部型 (2)有机式组织(适应性组织) 有机式组织是一种疏散、灵活的具有高度适应性的组织。在有机组织中,员工的工作不是标准化的,大多是职业化的。 有机式组织的特点:纵向和横向的合作、不断调整的职责、低复杂化、低正规化、非正式的沟通渠道、分权的决策。 一般的有机式组织类型有:简单型、矩阵形、网络型等。,2、战略与组织结构 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。 管理学大师钱德勒对战略与结构研究的结论:公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。 当今,“战略决定结构”的观点认为,结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变,结构必须从有机式转变为机械式。,3、规模与组织结构 有足够的历史事实说明,组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如,大型组织比小型组织具有更高程度的专业化和横向和纵向的分化,规则和条例也更多。但这种关系并不是线形的,一个基本的事实:随着组织的扩大,规模对组织结构的影响强度在逐渐减弱。例如,一个拥有2000名左右员工的组织已经相当机械式了,再增加500名员工不会对它产生太大的影响。,4、技术与组织结构 伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型:简单生产、大量生产和连续生产,这三种类型代表三种不同的生产技术。伍德沃德发现:(1)技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关关系;(2)组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。 伍德沃德得出的结论:组织的结构因技术而变化。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。,伍德沃德的技术分类法的一个主要的缺陷是,它仅仅局限于制造业组织。一种更一般的方式对技术作可操作性研究的是Charles Perrow,Perrow将他的注意力放在知识技术而不是在生产技术上。 Perrow 的研究结论表明:技术愈是常规化的,组织也应当愈是机械式的;相反,技术愈是非常规的,结构也应当愈是有机式的。(关于Perrow研究的详细内容,同学们请参考罗宾斯著管理学,P245),5、环境与组织结构 一个研究结论:机械式的组织在稳定的运作最为有效,有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 环境结构关系可以作为进一步的证据,帮助说明为什么现在许多管理者将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。(有关这方面的最新资料,同学们可在www.sino-manager.com中查询) 6、组织结构与文化价值观,一个研究结论:组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。 快速反应练习(同学们请参考罗宾斯著管理学,P2250) 自我评估练习(同学们请参考罗宾斯著管理学,P249),三、组织设计选择 1、机械性组织设计选择 (1)职能型结构 A:职能型结构是将职能导向加以扩展,使之成为整个组织的主导形式。如图所示: B:职能型结构的优点:从专业化中取得优越性,将同类专家归在一起产生规模经济,减少人员和设备的重复配置,给员工提供与同行“说同一种语言”的机会而是他们感到舒服和满足。 C:职能型结构缺点:没有一项职能为组织的最终结果负责,每一领域的成员相互隔离,同时,职能型结构不能对未来高层管理者提供训练的机会。,(2)分部型结构 A:分部型结构是设计建立自我包容的单位,由GM和杜邦公司在20世纪20年代首创的。如图所示 B:分部型结构的优点:它强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的责任,同时这种结构也是培养高级管理者的有力手段。 C:分部型结构的缺点:活动和资源出现重复配置,从而导致了组织总成本的上升和效率的下降。,2、有机性组织设计选择 (1)简单结构 A:简单结构是底复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的结构 B:简单结构的优点:快速、灵活、运营成本低、责任明确。 C:简单结构缺点:只对小型组织适用 (2)矩阵结构 A:矩阵结构是一种在横向的传统职能部门基础上增加纵向坐标,从而将产品部门化和职能部门化的因素交织在一起的结构。,B:矩阵结构的优点:将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能专业化的优势结合起来。 C:矩阵结构的缺点:创造了双重指挥链,从而造成了混乱,并隐藏着权力斗争的倾向。 (3)网络结构 A:网络结构是一种只有很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。如下图所示:,独立的研究 开发,销售代理商,A国的工厂,广告代理,经理小组,B:网络结构的优点:对于新技术、时尚或者来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。 C:网络结构的缺点:管理者将大部分时间花在协调和控制外部关系上。 D:网络结构适用的企业:玩具和服装制造企业等。这些企业需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速的反应。,(4)有机的附加结构设计 有机的附加结构设计是管理者为了保持总体的机械式结构,同时需要获得有机式结构的灵活性。主要的形式有: A:任务小组 任务小组是一种临时性的结构,其设计用来达成某种特定的、明确规定的任务。 B:委员会结构 将多个人的经验和背景结合起来,跨越职能界限地处理一些问题的一种组织设计。委员会可以是临时性的,也可以是永久性的。 (同学们请参考罗宾斯著管理学,),(5)虚拟组织 未来学家托夫勒说:在知识经济时代,经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知识经济时代,大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外,分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式,虚拟组织将会大量出现。电脑软件及其网络技术的蓬勃发展,将加快这一时代的到来。届时的诸多都不必再去建造庞大的办公大楼,取而代之的是各种形式的流动办公室。据了解,美国、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达以上。组织形式将由以往庞大合理化的外壳逐渐虚拟,流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。随着组织结构的虚拟和家庭作业人数的增多,如何利用网络技术来实施管理将成为企业领导者和管理者需要认真解决的新课题。,(6)弹性组织 (1)弹性化的涵义:企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中,共同完成某个项目,待项目完成后团体成员各回各处。随着知识经济的日益临近,企业内部知识共享呼声越来越高,知识共享、人才共用已经成为当今时代的重要牲之一,传统的刚性管理已经不能适应现代企业的发展,弹性组织便应运而生。 (2)弹性组织的优点:灵活机动、博采众长、集合优势,不仅可以大大降低成本,而且能够促进企业人力资源的开发,还推动着企业组织结构的扁平化。近年来,香港一些企业已经不再按专业设置科室,而是改为按任务设置科室,除办公室等必设的常设机构外,其他非常设机构一律随着任务的变化而变化。,四、职务设计(Job design 也称工作设计) 专业化分工提高了劳动效率,但同时也带来了工作的机械、简单和枯燥,从而容易使人疲劳,缺乏工作热情。为此需要进行职务设计。 (一)与职务设计有关的概念 1、专业化 就是给每个人分配相对狭窄或有限的任务与职能,为的是让他们熟练地执行罢了。例如:金字塔的建设者们挑选一些人凿石,另一些人来搬石块,还有一些人来砌塔。今天,组织工作的起点仍然是分工的概念,最大的收益来源欲把工作分成专业化了的任务。 2、职务(工作) 分配给员工的最小的分工单位。职务包括的主要要素:,(1)任务。例如在汽车制造流水线上把玻璃安装到车窗的框架里。 (2)责任。责任是伴随着任务而来的。例如在邮局中的邮件分类人员在分类一定数量的邮件时,工作中的差错不得超过一定的数字。 (3)使用资源的权力。为了执行任务、履行职责,员工需要使用指定的办公设备、例如:电话、计算机等。 3、职务设计 (1)职务设计的意义 职务设计是为了达到组织目标而将物质激励与精神激励结合起来对工作内容、工作职能和工作关系等进行满足职工个人需要的设计。因此,管理者对职务的设计要反映组织技术的要求以及员工的技巧、能力和偏好,以便充分发挥其生产的潜力。,(2)职务设计的主要因素 职务设计的主要因素包括:工作内容,即技能多样性、自主性、任务的重要性、任务的完整性和难度;工作职能,即工作的责任、权限、方法、信息沟通方式及协调配合要求等;工作关系,即工作中与他人的交往、社交机会及对工作群体的整体要求等;工作结果,即工作绩效如数量质量效率,还有对工作的感受与反应如满意度、出勤率;反馈,即工作者本身的直接反馈和他人对工作结果的反应。职务设计要有利于提高职工的工作兴趣、激发工作热情、增强责任感、降低缺勤率离职率、改善人际关系,从而提高生产率。,(二)职务设计的形式 职务设计的形式主要有职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队和弹性工时制等。 1、职务轮换(工作轮换) (1)职务轮换的涵义:专业化促进了效益,却也往往令人乏味。高度专业化的工作,总是一而再、再而三地重复。从而使员工出现厌倦、疲劳、压力、单调感、旷工和离职等问题。这样生产率必然下降。避免这些问题的一种早期努力是进行职务轮换。职务轮换使员工的工作具有多样化。 (2)职务轮换的类型:纵向轮换和横向轮换。,(3)职务轮换的优点:拓宽了员工的工作领域,有助于减少专业化引起的员工的单调感和厌倦等问题,并对人们担任更大责任的职务,尤其是高层职务做好了积极的准备。 (4)职务轮换的缺点:增加培训成本;导致生产率下降;富有进取心的员工的积极性受到影响;非志愿地对员工进行职务轮换可能导致旷工和事故的发生。 (5)职务轮换可通过制定培训计划予以实施。如下图所示。,职务A 职务B 职务C,0 2 3 4 5 6 8,2、职务扩大化 (1)职务扩大化的涵义:增加员工任务横向多样化的另一种早期努力是职务扩大化。职务扩大化是指横向拓宽职务的范围。也即增加一项职务所完成的任务的数目,并减少职务循环的频率。例如,在流水线上安装挡风玻璃的工作,也许被扩大成同时安装仪表盘支架和后视镜。这样的话,本来只化5分钟的活,也许现在需要15分钟。 (2)职务扩大化的优点:避免过度专业化造成的缺乏多样性。 (3)职务扩大化的缺点:职务扩大化努力取得的结果并不尽如人意,同时,职务扩大化也许不能给员工的工作提供多少挑战性和意义。,3、职务丰富化 (1)职务丰富化的涵义:职务丰富化是纵向扩大职务的深度,这就要求员工比以前更多地运用技术、知识和判断。丰富化后的政务允许员工以更大的自主性、独立性和责任感从事一项完整的活动。那个汽车装配线上的装配工,现在要求他在安装挡风玻璃之前,负责检查车窗的框架;在安装仪表盘支架上,可以自己动脑筋,搞点技术发明;同时,授予他检查自己的工作结果,安装后视镜是否出了差错。 (2)职务丰富化实施的结果:职务丰富化有助于减少旷工和离职,但在生产率这一关键问题上,其证据并不具有说服力。,关于职务扩大化和职务丰富化(职务强化)方面的案例(36小时管理学课程,P113) 4、工作团队 (1)工作团队的涵义:职务是围绕小组,而不是个人进行设计时,结果就形成了工作团队。 (2)工作团队的类型:综合性的和自我管理性的。 A:综合性的工作团队:一系列的任务被分派给一个小组。小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务,并在任务需要时负责在成员之间轮换工作,如图所示。,小组主管,小组成员A,小组成员B,小组成员D,小组成员C,B:自我管理工作团队:具有更强的纵向一体化特征。与综合性工作团队相比,它拥有更大的自主权,给自我管理工作团队确定了要完成的目标后,它就有权决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员,并让成员相互评价工作成绩。在自我管理工作团队中,团队主管的职位就变得很不重要,有时可能被取消,如下图所示。,小组成员 A,小组成员 B,小组成员 C,小组成员 E,小组成员 F,小组成员 D,(三)职务特征模型 1、职务特征模型中的五个核心维度 职务特征模型提供了一种理论框架,供分析职务和指导管理者设计职务时使用。根据职务特征模型,任何职务都可以从五个核心维度进行描述(即职务设计的内容)。 (1)技能多样性:指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度。 (2)任务同一性:指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。,(3)任务重要性:指一项职务对其他人的工作和生活具有重要影响的程度。 (4)自主性:指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。 (5)反馈:为了完成职务所要求的工作活动,个人所需获得的有关其工作绩效信息的直接的和清晰的程度。 2、职务特征模型及其描述 职务的五个核心维度所构成的职务特征模型可由下图表示。,技能多样

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