项目时点间管理.doc

项目时间管理也被称为时间管理，也称为进度管理，是确保项目按时完工必需的一系列过程与活动。包括：（1）界定和确认项目的各种作业活动及其内容；（2）项目活动内容排序，即分析确定工作之间的相互关系，形成项目活动排序文件；（3）估算工期，对项目各项活动所需时间估算，进而判断整个项目所需工期；（4）制定项目计划，对工作顺序、活动工期和所需资源进行分析，制定项目进度计划；（5）项目进度的管理与控制，对项目变更进行控制和修订计划。活动界定与时间估算项目活动界定是项目时间管理的一项特定工作，活动界定是对项目任务或活动的识别，界定活动的主要依据是项目目标、项目范围和项目工作分解结构。活动界定的最终结果是给出项目活动清单以及有关的支持细节和更新后工作分解结构。项目活动界定依据（1） 项目工作分解结构是项目全部工作的整体表述，是项目工作或活动的一种层次性、树状描述，也是项目活动界定依据的最基本信息，项目活动界定就是依据工作分解结构逐步细化项目全部活动的过程。项目工作分解结构的详细程度在项目活动界定中是必须考虑的，工作分解结构的详细程度取决于项目小组或个人的承受能力和项目管理与预算控制水平。（2） 项目范围 项目目标和范围方面的资料是项目活动界定需要的另一项基本信息。（3） 历史信息 包括项目前期工作收集和积累的各种信息、类似项目活动中曾经展开过的工作与活动内容及经验教训（4） 项目约束条件是项目面临的各种限制条件和因素，例如：高科技产品开发项目受到的人才、资金、时间等各种因素和条件的限制，这些因素与条件也是界定项目活动的关键因素和重要信息（5） 项目假设前提条件的不确定性会给项目带来一定的风险项目活动界定的内容和方法 项目活动界定工作的结果是形成一份所有项目活动的清单。依据项目工作分解结构，使用以下特殊方法界定项目的全部活动。（1） 分解法 项目活动分解法是根据项目工作分解结构，将项目工作分解和细化到具体活动，形成一种结构化、层次化的活动分解方法，有助于找出项目的所有活动，项目活动分解的结果是形成项目活动清单，而不是项目产出物的描述。（2） 平台法又叫原型法是使用一个已经完成的类似项目的活动清单（或其中的一部分）作为新项目活动界定的平台或原型，通过增减界定新项目活动的方法。项目活动界定结果 最终结果是形成下述指导项目时间管理工作的信息和文件（1） 项目活动清单是项目活动界定给出的最主要的信息和文件，列出了项目所需开展的全部活动，是对项目工作分解结构细化和扩展的结果。项目活动清单必须包括项目全部活动内容，不包括任何与实现项目目标无关的活动（2） 相关的支持细节是用于支持和说明项目活动清单的各种具体细节性文件与信息，包括项目假设条件、各种限制因素以及对项目活动清单的各种解释和说明性信息和文件等（3） 更新的工作分解结构 项目管理人员发现和确认原有项目工作分解结构的遗漏、错误和不妥之处，予以增删、更正和修订，获得更新的项目工作分解结构，需要更新相关项目管理文件。采用新技术、新方法或项目组织结构与管理控制方法时，更需要进行项目工作分解结构及相关管理文件的更新工作。项目时间估算活动时间的影响因素 活动时间是一个随机变量，受到很多因素的影响，只能进行近似估算。影响项目实际完成时间的因素主要有：1、 参与人员的熟练程度 估算项目活动时间一般以典型工作人员的熟练程度为基础2、 突发事件 项目实际进行时，对可能的突发事件要有心理准备，并随时进行相应调整3、 工作效率4、 误解和错误既要在估算时对影响因素考虑周全，也要随时对项目进度进行必要的调整。有效工作时间 受到因素影响估算或计划时需要考虑有效工作时间和自然流逝时间的差异预留必要的宽限。典型的工作效率在65%75%之间，即一个人连续为一个目标工作，真正有效地时间一般是自然流逝的时间的65%75%，一般来说时间短的工作平均效率要高一些。时间长的工作，中断时常发生，估算自然完成时间采用修正系数要比65%75%还要再降低一些。活动时间的估算方法 时间估算的方法有几种，可以根据具体情况决定采用哪种方法1、 经验类比 可以参考类似活动的经验，加上一些推测和根据现实与历史差异的修正，提供一种有历史根据的项目活动时间估计。2、 历史数据 一些文献资料中相关行业的大量信息都可以作为估算的基础。3、 专家的意见 当项目涉及某种不熟悉的业务或采用新技术时，借助专家的意见和判断的基础上采用一定方法获得可信的估计结果4、 德尔菲（Delphi）法 是在难以获得专家意见时是一种有效的代替估计方法。德尔菲法是一种群体技术，集中利用群体知识获得时间估计。德尔菲法的过程：首先对项目和估算活动向群体进行简要介绍，让群体中每个人给出最好的估计，第一轮结果以列表和直方图形式反馈给群体，请估计值与平均值相差较大的人讲述理由，然后每个人进行下一次推测，得到第二轮结果。再让人们讨论后进行第三估计，在第三轮结果的基础山进行最后调整，得到的平均值就是德尔菲法的结果。如果对结果不满意还可以继续讨论，一般经过多轮估计和反馈过程，使意见逐步统一，最终得到综合方面意见的准确估计结果。5、 三点法 项目活动时间是一个随机变量，实际完成时间一般表现为一种随机分布的形式。 三点法思路是完成活动三种可能的时间，第一种是乐观活动时间估计，假设活动涉及的所有条件均对完成活动都非常有利，没有任何故障，人员能全力工作等，这时活动能够最快完成，得到的活动时间估计为乐观时间，记为to；第二种是悲观估计，假设现实中是遇到不利因素导致活动完成被延误与耽误，活动在最糟的情况下完成所需要的时间估计称为悲观时间，记为tp；第三种是一般情况下完成活动所需要时间的正常估计，相当于活动时间随机分布的均值，记为tm。综合三种情况可以得到公式 (to+4tm+tp ) E=- 6 三点法和德尔菲法结合可以得到另一种方法，被称为宽带德尔菲技术，主要的思路是德尔菲中参与估计的群体需要估计乐观时间、悲观时间和正常时间三种，最后一轮后，对结果进行调整，去掉其中的极端估计，得到的三种估计的均值作为to,tm,tp,然后后得到最终的估算结果，不但可以有助于工作计划的制定，并给各种活动分配相应的人力和物力资源，进而控制项目成本，圆满完成项目各项活动。项目活动排序项目活动排序是根据项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，科学合理的确定项目活动的先后顺序项目活动排序的信息 项目活动排序需要的信息主要包括几个方面1. 项目活动清单和支持细节 是项目活动界定阶段的工作成果。2. 项目产出物描述（又被称为项目产品）是项目活动的结果。项目产出物的特性和要求直接影响项目活动顺序的确定，一般来说分析项目产出物特性和描述，可以帮助人们确定项目活动的顺序，对照项目产出物的描述还可以审查项目活动排序的正确性。3. 项目活动之间的逻辑关系 项目活动之间的必然存在关系是项目活动之间客观的、不可缺少的关联关系一般是物质条件和客观规律限制造成的，这种必然依存关系称为内在联系或逻辑关系，也被称为硬逻辑关系，是项目活动之间固有的，不能随意改变和不可违背的逻辑关系。网络图最直接的作用就是表达项目各工作之间的先后关系，这种关系是否表达正确是网络图能否反映项目实际情况的关键，也是项目进度计划是否可行的关键，确定工作之间的逻辑关系，找出工作进行的顺序是建立网络图最基本的条件4. 项目活动之间的组织关系 一类工作之间的关系不是固定不变的，而是一种人为的安排，根据项目管理人员的主观意志和确定项目活动项目活动之间的关系，这种相互关系称为组织关系，或软逻辑关系，难的是确定组织关系，不仅要求计划人员对任务有深入了解，对资源和空间等条件有充分考虑，而且还必须具备良好的运筹分析能力和技巧。组织关系的确定对项目计划的好坏有着十分重要的影响，逻辑关系一般是不能改变的，组织关系是可以优化的，工作关系确定的重点是合理确定组织关系。5. 项目活动的外部依存关系 是项目组织内的活动与其他组织的活动、项目活动与非项目活动之间的相互关系，例如：一个建筑项目的选址确定，可能会召开环境听证会，获得政府审批后才能开展项目下一步活动，这是一种典型的项目活动外部依存关系6. 项目的约束与假设条件 是项目面临的各种资源与条件限制因素对项目活动排序造成的影响，项目假设条件是对项目活动涉及的不确定条件的假设认定，也会直接影响项目活动排序项目活动的排序方法 一般要根据项目活动之间的各种关系、项目活动清单和项目产出物描述以及项目的各种约束和假设条件，反复试验，编排出项目活动顺序。确定后的项目活动顺序关系一般用网络图或文字描述的方式表示。网络图表示方法 活动从一个时间点到另一个时间点需要做的工作可以用网络图表示出来，网络图常用两种形式，一种用节点表示活动（activity on the node AON），另一种用箭头表示活动（activity on the arrow AOA）1. 用节点表示 表示活动时，每项活动由一个方框表示，活动名称写在方框内，给每个方框指定一个惟一的活动序号，连接活动方框的箭头表示活动的先后顺序和方向。例如：只有洗车完成后，擦车才能开始等等，网络图中一般有以下四种项目活动顺序关系：一是结束-开始关系，紧前活动结束后，紧随活动才能开始；二是结束-结束关系，紧前活动必须结束后，紧随活动才能结束；三是开始-开始关系，紧前活动必须在紧随活动开始之间开始，四是开始-结束关系，紧前活动必须在紧随活动结束之间开始。最常用的逻辑关系是前后依存的结束-开始关系，项目管理软件中多数使用的也是结束-开始关系2. 用箭头表示活动 一项活动由一条箭头表示，箭尾代表活动开始，箭头表示代表活动结束。应该注意的是甘特图则不然，线段或横条长度表示活动持续时间。用箭头表示活动由事件连接起来，事件表示一个或几个活动的起点或终点，用圆圈表示事件。活动开始（箭尾）的事件表示为紧前事件（predecessor event），活动结束（箭头）表示的事件为紧随事件（successor event）洗车活动的紧前事件是1，紧随事件是2；任何由某一事件（圆圈）出发的活动开始之前，所有指向该事件的活动必须结束。洗车完成后，擦车才能开始绘制用箭头表示活动的网路图有两个基本规则识别活动：（1） 网络图中每一事件（圆圈）只有惟一的一个事件好，网络图中不会有相同的事件号。（2） 每项活动必须由惟一的紧前和紧随事件号组成，计算机软件根据用箭头表示活动的网络图估计项目进度，要求每项活动必须通过惟一的紧前、紧随事件序号组合来确认。3. 虚活动 用箭头表示的活动中有一种特殊的活动（dummy activity），一个虚箭头表示，仅在用箭头表示活动的形式中应用。4. 闭路 用节点表示活动和箭头所示的活动（loop）描述不断自我重复的活动路径，其不符合逻辑关系，在做网路时不允许把活动画在闭路中5. 梯形表示法 有些项目中有一些多次重复的活动，例如：粉刷三个房间的项目，粉刷每一个房间都要求准备粉刷房间；粉刷屋顶和墙；漆贴面。假设三个熟练工；一个做准备；一个粉刷屋顶和墙；一个漆贴面。梯形显示法是一种理想方法，表明每个熟练工在完成一个房间后，可以开始下一个房间的工作。可以使项目在尽可能短的时间内完成工作。项目活动排序和描述的方法是大多数项目管理软件使用的方法，可以用人工或计算机系统完成项目活动的排序和描述。绘制网络图 网络图是一份展示所有活动联系起来完成项目工作的道路交通图，也是项目团队的一种交流工具，表明每项活动由谁负责和他（她）的工作怎样与整个项目结合成一体的。绘制过程：首先要选择用节点表示活动还是用箭头表示活动，然后按逻辑次序开始绘制图形1. 选择项目活动的表示方式用节点表示活动形式，给每个活动框制定一个惟一的序号；用箭头表示活动形式，给每个事件（圆圈）指定一个惟一的序号2. 决定项目活动的逻辑关系次序 决定项目活动的逻辑次序关系时，每项活动都应考虑以下问题：该活动可以开始之前哪些活动必须立即完成？哪些活动可以与该活动同时进行？哪些活动只有在该活动完成才能开始3. 决定项目网路图应有详细程度的准则（1） 已经对项目做工作分析结构的，必须明确每个工作包的活动（2） 先绘制一个概括性的网络，然后再把它扩展成更为详细的网络。概括性网络包括较少的较高层的活动，而不是大量的详细的活动（3） 详细程度由某些明显的分界或转折点确定。若工作责任发生了变化，由不同的人或组织接替了此项工作，应确定一项活动结束和其他活动开始；若一项活动的结果一个有形的、可交付的产出物或产品，就必须界定一项活动结束和其他活动开始。产出物可能包括一份报告、一张图纸、一项设备的装运和计算机软件的设计等等（4） 活动估计工期不能比实际检查项目进度的时间间隔长。例如：一个3年期的项目计划按月检查项目进度，那么网络图中不能包含预计期限多于30天的活动，也就是说估计工期较长的活动必须被分解称为更为详细的、期限在30天或更少天数内的活动某些情况，一个组织可能为不同的客户做类似项目，项目的某些部分可能是包括相同逻辑活动次序关系的同类活动，为这部分做标准子网络就很有必要。标准子网络对某个特定项目是可以修改的。项目进度计划与技术制定项目进度计划是决定项目的开始和完成日期，最终目标是建立现实的项目进度计划，为监控项目时间进展提供基础。概述项目进度计划常用的方法，包括三种：1.关键日期法 只列出关键活动及其进行日期2.甘特图 是进度计划最常用的一种工具3.关键线路法（critical path method CPM）和计划评审技术（program evaluation and review technique PERT）其原理都是利用网络图表达项目活动之间的相互关系和进度，在此基础上进行网络分析、计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差调整与优化网络、求得最短工期。还要考虑成本与资源问题，求得项目计划方案的综合优化，两种方法都是通过网络图和计算反映整个项目，又叫网络计划技术。CPM要分析每个活动，如果活动数目较多，还需用计算机求出总日期和关键路线，花费的时间和费用更多，PERT法是制定项目进度计划方法中最复杂的一种，花费的时间和费用也是最多的。影响因素影响项目进度计划的主要因素主要有1.项目规模。2.项目复杂程度3.项目紧急性4.对项目细节掌握程度5.总进度是否由一两项关键事项决定6.有无相应的技术力量和设备，大多数项目的时间管理是一个软约束项目进度计划的安排 网络可以计算最早和最迟的时间，预定活动日期还必须考虑其他因素，一般有三种情况：一是按最早时间安排计划，可用于激励工作士气二是按最迟时间安排计划，可用于展现用户眼中的工作进展情况三是按以上两者之间的值安排计划，这样的计划可以满足资源平衡的需要，或者可以达到最好的结果项目进度计划技术四种项目评估方法1.基层观察是获得一手信息的好途径。2.口头和书面报告是一种评估方式3评审和技术交流会为所有相关部门提供面对面的沟通4.图形化展示是跟踪成本、进度和质量的主要途径。图形展示有如下好处：降低项目成本减少时间；协调和加速计划实施；消除闲暇时间；获得较优进度和更好控制好转包商的的活动；更好的建立解决困难的程序；减少日常决策时间项目活动报告 报告有3040种不同的可视化方法例如：上层管理者对成本和活动组合感兴趣，不需要太详细的东西，那么总结类型的报告一般就够了；如果日常工作者要求详细描述活动进度，并把进度呈现给客户，那么报告应该包含成本和质量资料。作为科学，数字和图形应该用容易理解的符号和表达式进行描述；作为艺术，图形必须尽快展示要表达的信息或目标，进度表示的最终形式可能是图、表、泡状图或逻辑图等。甘特图甘特图及其优缺点传统的进度计划编制方法最普遍的展示形式是横道图或甘特图，包括：活动清单、活动日期、进度期限和每天进展。传统的甘特图应用时有三个主要的缺陷：（1）甘特图没有表明活动之间的相互关系，而这对预测和控制项目成本非常关键。例如：长期购买之前是否必须签订合同、材料规格未完成前是否可以指定生产计划等，大多数项目管理软件包能提供用箭头表示任务间相互依存关系的甘特图。（2）甘特图不能表示活动较早或较晚开始或结束的影响，也无法显示改变生产进度对项目完工工期的影响，很难迅速判断某一工作的推迟和变化对项目工期产生什么影响。例如：生产进度比图中所示所有日期晚两周可以做原材料账目吗？（3）甘特图不能表明执行活动中的不确定性，在众多工作和活动中，无法确定哪些是整个项目最重要的、起支配作用的关键工作及关键路线，也没有敏感性分析决定活动的最长、最短时间和完成活动的平均时间或期望时间。组合的横道图这种方法的缺点是代表每个活动的开始和结束时间无法显示出来，数字只代表时间而不是活动。里程碑横道图通过转变组合活动的横道图的位置与顺序可以将其转化为里程碑横道图表示某个活动或活动组的完成情况，一般表示重大事件的开始或终止、成本数据变化的关键点。部分活动相关图可以用箭头表明不同活动的执行顺序从而转化部分相关图表示活动的部分相关性甘特图的比较作用 是进行内部管理和客户数据管理最常用的方法，图形不要过于复杂，图中可包括大量信息和颜色，成组的甘特图可用于不同年份的三个项目比较，运用阴影技术时不同阴影区域对比不要太强。网络计划技术概述 常用的进度计划技术有甘特图（横道图）、里程碑图、平衡线、以及计划评审技术（PERT）、箭线图、关键路线法(CPM)、前导图(PDM)和图形评审(GERT)等网络技术，最知名的是计划评审技术和关键线路法。作为传统的计划管理工具的一种的甘特图最大的缺点是不能明确表明各项工作之间相互依存与作用的关系，很难迅速判断某一工作的推迟和变化将会对项目工期产生什么影响。在工作和活动中，无法确定哪些是整个项目中最重要的、起支配作用的关键工总及关键路线。采用甘特图预先确定重点管理工作、处理项目拖延、确切判断哪些工作需要加快进度是不可能的，甘特图也难以明确表达项目进度与资源、费用之间的内在联系和相互作用，因而也不能对进度计划进行优化和控制，不能利用计算机进行辅助控制和管理。20世纪50年代美国相继研究并使用了关键线路法(CPM)和计划评审技术(PERT)网络计划技术是网络计划对工作进度进行安排和控制，保证实现预定目标的计划管理技术，网络进度计划主要由网络图和网络参数两部分组成，网络图用箭线和节点表示工作流程，网络参数是根据项目各项工作的延续时间计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。网络技术技术的种类与模式很多，一般以每项工作的延续时间和逻辑关系来划分，其中计划评审技术和关键线路法是基础。图形评审技术（GERT）引入了完工概率和概率分支的概念，显示一项工作的完成结果可能有多种的情况。独特之处是GERT允许出现循环、分支以及多个项目结果。使用PERT技术较难表现出测试失败，可能需要重复多次测试。PERT技术无法依据测试结果从不同分支中选择一种继续执行项目，但使用GERT技术可以解决这些问题。风险评审技术（VERT）可用于对项目的质量、时间、费用三坐标进行综合仿真和决策。网络计划技术是一种科学的计划方法，是一种有效的管理方法，能够完整的揭示项目包含的全部工作及其相互关系，还能根据数学原理，应用最优化技术揭示整个项目的关键工作，合理安排各项计划工作，防范和处置项目进展对过程中可能出现的工期延误等问题，使管理人员能依照计划执行情况，对未来进行科学预测，使计划处于管理人员的监督和控制之中，以达到最佳工期、最少资源、最好流程及最低费用完成项目。国家技术监督局于1992年颁布了中华人民共和国标准网络计划技术常用术语、网络计划技术网络图画的一般规定、网络计划技术在项目计划管理中应用的一般程序等标准，建设部于1992年颁布了中华人民共和国行业标准工程网络计划技术规程该标准于1999年进行了重新修订颁布实施。计划评审技术和关键线路法计划评审技术（PERT）的概述：1.计划评审技术的主要作用包括：（1）为计划预测与制定建立基础，并在有限的时间与成本范围内位最佳利用资源实现既定目标提供的管理工具（2）提供可见性，使管理能够控制一次性类型的项目（3）通过回答时间延误怎样影响项目完成、要素之间何处存在闲置、影响项目完成时间的关键因素是什么等问题帮助管理者控制项目中的不确定因素，提供代替方案（4）为决策提供必要的事实基础（5）使用时间网络分析法决定人力、物资及资本需求，提供检查进度的方法（6）提供报告信息的基本结构（7）展现了项目活动之间的相互关系（8）提供如果怎样的影响分析（9）能够识别最长路径或关键路径（10）能够实施进度风险分析 综上所述适用于所有的网络计划技术2.网络计划评审技术（PERT）的启动状况 20世纪60年代早期美国海军建立的PERT的基本结构：（1）完成所有项目任务所包含的事件与活动都必须遵循工作分解结构，事件与活动必须遵循能够决定关键路径与次关键路径逻辑集的基本规则，按序排列在网络中。网络中的事情不少于10或20个，每个活动有最乐观、最可能和最悲观三种历时估算。（2）计算关键路径与时差3.PERT的优势与不足（1）PERT的优势：网络建立与关键路径分析展现了活动的关系与问题域。是一种建立较大网络需要的计划编制技术，最大的优势在于网络建立与关键路径展现了活动间的关系与问题域，能够确定如何尽最大努力保证项目按进度计划实施。PERT从指定技术可评估项目变更产生的影响，可以估算出资源从非关键活动转移到可能的关键活动产生的影响，也可以评估其他资源与绩效均衡，还可以评估实际所需要时间与预测时间之差造成的影响从制定的可选计划计算达到指定期限的概率。PERT可以将大量复杂的数据展现在一张组织完好的图表中，使承包商与客户通过这张图表共同决策。PERT在小公司小型项目适用：可以减缩项目费用与时间；协调并促进计划制定；消除无效时间；对分包商的活动提供更好的调度与控制；制定更好的问题解决程序；减缩例行工作时间，将更多的时间用于制定决策。（2）PERT的不足需要付出大量时间与劳动；减低了高层管理的决策能力；估算时缺乏对功能所有权的考虑；时间、成本估算中缺乏历史数据；无限资源的假设不够恰当；需要太多的细节PERT的网络基础1.PERT网络计划的内容 甘特图、里程碑或泡状图的主要问题在于不能表现事件与活动间的相互关系，网络分析能够为计划集成、编制计划、时间研究、进度制定和资源管理提供有价值的信息。网络计划编制的根本目的是提供项目图进行有效的项目管理。从网络结构表中可以获得以下信息：活动时间的相互关系；项目完成时间；最晚开始的影响；最早开始的影响；资源与时间的权衡；如果怎么样的影响分析；压缩项目进度的成本；计划与实施之间的差异；实施项目管理的评估2.网络 一般是圆圈表示事件，箭头表示活动。例如：箭线上的数字表示从事件1到事件2所需要的时间（小时数、天数、月数）。甘特图与里程碑图可用于编制PERT网络，其中横道图可以转换为里程碑图。PERT识别了所有主要元素（事件）及其相互关系，是管理与控制计划的工具，可以看作是某个特定计划或项目活动的地图。PERT通常从后往前构建，多数项目的结束时间数固定的，但开始点由承包商自由灵活掌握。确定完成项目需要的时间是PERT网络图的目的之一，PERT用时间作为分析项目的直接影响因素，建立PERT网络需要两项输入，首先是表示一个活动开始或结束的事件，其次是定义事件的顺序。回答了3个问题，大型项目很容易转化为PERT网络技术：（1）本事件的直接前序事件是什么；（2）本事件的直接后序事件是什么；（3）哪些事件可以并行执行。项目管理者可以从事件也可以从活动的角度管理PERT图。WBS中的13层是项目经理首先关心的里程碑，事件尤为重要，WBS中的46层的项目经理关心则是活动。关键路径是控制项目执行成功的关键。关键路径上任意两个事件之间没有时差，任何活动时间的拖延都将导致相应的项目结束日期向后推迟，除非这个时间能在关键路径后续事件中得到弥补。关键路径上的事件对项目执行成功有重大影响，必须十分关注这些事件的执行情况。PERT和CPM没有本质区别，两者技术是相同的，且两项技术都用箭线图法表示网络计划，一般情况下不对它们进行区别，讨论的原理适用于PERT也适用于CPM网络计划时间参数计算 网络计划时间参数计算式网络计划实施、优化、调整资源的基础，是更重要的任务，网络时间参数包括最早开始/结束时间、最迟开始/完成时间、时差和活动持续时间等1.确定最早开始/结束时间和最晚开始/结束时间 最早开始时间是该工作各紧前工作已全部完成，有可能开始的最早时刻，用ES表示最早完成时间是各紧前工作完成后，本工作有可能完成的最早时刻，用EF表示最迟开始时间：是在不影响项目按期完成的前提下，本工作必须开始的最迟时刻，用LS表示最迟完成时间：是在不影响项目按期完成的前提下，本工作必须完成的最迟时刻，用LF表示计算最早开始时间是从左到右同构整个网络，后序活动的最早开始的时间是所有前序活动的最早完成时间中最晚的一个时间。计算活动的完成时间是通过计算最迟完成时间逆推通过整个网络，活动的最晚开始时间从已知的最晚完成时间中减去活动时间计算出来一个活动进入一个节点的最晚完成时间是该活动离开该节点的最早完成时间。2.时差（1）时差的概念与计算网络中的关键路径是最长的路径，其他路径都等于或短于这条路径，一定存在一些活动能在实际需要的时间之前完成，时间表上的完成日期与关键路径上所需日期的时间即是时差。时差=TL-TE -TE：期望事件发生的最早时间（日期）TL：不延长项目结束日期，事件发生的最晚日期时差是一定条件下可以动机使用的工作时间，根据前提条件时差分为总时差和自由时差两种总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的动机时间是最早开始时间到最迟开始之间的时间。总时差是一个非常重要的时间参数，在网络计划的资源优化、网路计划调整等方面都要使用总时差。自由时差是在不影响紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的动机时间，在调整工作时间安排的时候，自由时差应该首先被利用。例如：某一事件1作为网络参考点，定义为日历日期。在不延长关键路线时间的情况下，利用浮动时间更新非关键路线事件的进度计划，可通过减少空闲或等待时间降低项目成本，实现资源最充分利用。根据观察适当使用时差的公司成功率比平均值高出30%。对于复杂的网络来说，最早开始日期通过整个网络从开始到完成计算确定，最晚开始日期从完成到开始逆推计算。存在时差的问题，一般不用时间坐标绘制PERT网络，带有时间坐标的PERT必须决定用最早时间还是最迟时间作为时差的变量。最早时间与最晚时间结合起来决定成功遵循时间进度表的概率。最早时间与最晚时间看作是随机变量，原始进度是项目开始建立的事件进度。PERT控制输出信息表事件序号最早时间最晚时间时差初始进度满足进度的概率期望 偏差期望 偏差时差标识是项目经理的早期警告系统。若从一个报告时段到下一个报告时段，现有的总时差开始减少，表明工时可能比预期历时长或需要技术更高的工作人员，或可能要形成一个新的关键路径（2）正时差与负时差 用最早于最晚开始与结束时间标识时差一般以工作单元（小时、天、周、月）表示，一种正时差，也可能是负时差或浮动时差。导致负时差的原因可能有几个：初始计划太乐观不现实；客户要求的结束日期不现实；项目执行过程中，一个或多个活动被向后推延；所分配的资源没有相应的技术水平；所需资源没有及时到位。任何事件出现负时差都预示着需要采取修正行动以满足客户对结束日期的要求3.使用PERT技术估算项目活动时间、活动工期（1）活动的三个估计时间 每项活动的工期是从该活动开始到完成经历的全部时间。一是乐观时间（optimistic time ）。在任何事情都进行得很顺利，没有遇到任何困难的情况下，完成某项活动所需要的时间。经验规律是在少于乐观时间估计的时间内完成活动的机会仅有1/10 二是最可能时间（most likely time）是在正常情况下完成某活动最经常出现的时间，若某项活动已经做过很多遍，最经常发生的实际工期可以用作最可能时间估计。三是悲观时间（pessimistic time）是某活动在最不利的情况下，（例如遇到不常见的或未预见到的困难）能够完成的时间。经验规律是在超出悲观时间估计的时间内完成活动的机会仅有1/10建立三个时间估计，就有可能考虑不确定因素，最可能时间必须大于或等于乐观时间，悲观时间必须大于或等于最可能时间。对每项活动都给出三个工期估计是不必要的。只有当某项活动工期估计存在高度不确定性因素时用三个时间估计。上述三种时间合并为单个时间期望值的表达式之前必须做两个假设。第一个假设是标准偏差d是时间需要范围的1/6，这个假设源于概率论，曲线终点离平均值三个标准方差。第二个假设要求活动所需要时间的概率分布用ß分布表示。（2）ß概率分布 网络图中对每项活动都用三个时间估计的前提下是假定三个时间估计均服从ß概率分布（beta probability distribution）。在这个基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折中）工期（te）期望工期则可以使用的公式 To+4tm+tpTe= 6一般来说曲线的峰值代表每项活动的最可能时间，折中工期（te）把概率分布曲线下的面积分成相等的两部分，即概率分布曲线下50%的面积在te左边，50%的面积是在te右边。活动实际执行时间和少于期望工期的概率均为50%，即活动工期超出te的概率都为0.5（3）概率基本原理 在网络计划中给出的三个假定按ß概率分布的估计时间，意味着允许活动工期估计中存在不确定因素，为每项活动估计三个工期是一项随机或概率统计技术，可以计算提前或延期完成项目的概率。每项活动仅用一个时间估计的准确性（deterministic）技术则不能进行提前或延期完工的概率计算。采用三个时间估计时，关键路径上所有活动的时间估计加起来可以得到一个总概率分布。由概率理论中心极限定理可知，总概率分布不是ß概率分布，而是正态概率分布，概率曲线是以平均值为对称轴的钟形曲线。总概率分布的期望工期等于构成总分布的各项活动期望工期之和，方差（variance）等于构成总分布的各项活动工期的方差之和。ß概率分布活动的方差通过下面的公式计算 tp-to d2=（-）2 正态概率分布的方差等于ß概率分布方差之和 6 期望工期（将概率分布曲线下面的面积分为相等的两部分）是衡量分布集中倾向的尺度，方差是衡量分布从期望值向外离散或扩散倾向的尺度。标准方差等于方差的平均方根，是另一个衡量离散倾向的尺度，标准差与方差相比更为直观表示了从平均值或期望值向外离散的程度。标准差是衡量分布离散程度的标尺。a 的概率分布比b的宽，即a的概率标准差大于b关键路径上的所有的活动的总概率分布是一个正态分布，总平均值等于各项活动期望之和，方差等于各项活动的方差之和。通过举例某个部分正态曲线下的面积与曲线下总面积的比率与概率相关（4）概率计算 项目的最早期望结束时间取决于网络图中的关键路径，等于项目计划开始时间加上关键路径上从项目开始到项目完成各项活动的期望工期之和。知道了项目的要求完工时间就可以计算此时间之前完成的项目的概率了。可用下列公式计算在项目要求的完工时间之前完成项目的概率： LF-EF Z=- dLF项目要求的完工时间（最迟结束时间）EF项目最早期望结束时间（正态分布均值）d-沿最长路径完成项目活动的总分布的标准差 其中Z 是度量正态概率曲线上LF和EF之间标准的量值，Z值必须转化为EF和LF之间正态曲线下总面积的比值。正态曲线下总面积为1.0，项目要求完工时间之前必须完成项目的概率等于曲线下LF以左的面积占总面积的比值4.时间成本平衡法 时间成本平衡法是一种用最低的成本增加缩短项目工期的方法。时间成本平衡法的假设包括：（1）每项活动有正常的和赶上两组工期和成本估计。正常时间（normal time）是正常条件下完成某项活动需要的估计时间。正常成本（normal cost）是正常时间内完成某项活动的预计成本。赶工时间（crash time）是完成某项活动的最短估计时间，赶工成本（crash cost）是赶工时间内完成某项活动的预计成本。四个活动均有一组正常时间和成本估计；一组赶工时间和成本估计（2）从正常时间减至赶工时间可以大大缩短一项活动的工期，但要投入更多的资源，如：指派更多的人员、延长工作时间、使用更多的设备等。加快活动进程与成本增加是相联系的（3）无论对一项活动投入多少额外资源，也不可能在比赶工时间短的时间内完成这项活动（4）需要将活动的预计工期从正常时间缩短至赶工时间内，必须有足够的资源作保证（5）工作持续时间与费用密切相关，两者关系最常见的是连续直线型，在活动正常点和赶工点之间时间和成本两变量呈线性关系不同工作的费用用随持续时间而变化，可以用单位时间内费用增加率（费率）表示变化状况。设工作正常持续时间为DN，相应费用为CN；赶工时间内位DC，相应费用为CC,则费率C的计算公式： CC-CNC=- C越小，压缩工作时间所需要增加的费用越少；反之则越大DN-DC通常情况下以资源强度表示工作所需要的人力、物力、财力等资源，如人数/天、机械台数/天、某种材料消耗量/天、费用（元）/天等等，每项工作所需某种资源的总量为资源强度与工作持续时间的乘积。时间成本平衡法的目标是通过压缩使总成本增加最少的活动工期，使项目在最短的时间内完成，为实现这个目标，应在每次平衡时间段的前提下，压缩关键路上最低单位时间增加成本的活动。关键线路法（CPM）网络要求的时间/周费用/美元每周压缩成本/美元活动正常压缩正常压缩A4210000140002000B65300004250012500C21800095001500D2112000180006000E7540000520006000F6320000290003000关于赶工活动的选择与顺序要注意，当一个活动赶工时很有可能出现新的关键路线，这个新关键路线可能包含原来不在关键路线上而被忽略的元素。在现实条件下赶工期间是不可能有充裕的资源。平衡时间与成本达的目的是避免资源浪费。如果能够精确地获取直接或间接的成本，就可以得到受最早开始（赶工）和最晚开始（