第一节员工招聘活动的实施3.ppt

一、招聘渠道的选择和人员招募的方法,二、对应聘者进行初步筛选,三、面试的组织与实施,四、其他选拔方法,五、员工录用决策,面试-P69,根据应聘者对所提问题的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析和解决问题的能力 根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察衣着外貌、风度气质、以及现场应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求,用人单位最常用,必不可少的测试手 段面试已有一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据,涵盖了部分情景模拟的内容,面试-P70,面试考官的目标,应聘者的目标,创造融洽的会谈气氛 应聘单位的现实状况应聘岗位的信息和人力资源政策等. 了解应聘者的专业知识,岗位技能和非智力素质 决定应聘者是否通过本次面试,创造融洽的会谈气氛 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解被尊重,并得到公平对待 充分了解自己关系的问题 决定是否愿意来本单位工作等,注意： 目标并不完全一致 p71 双向选择 考官占主导地位 围绕面试目标应进行必要的说明,另，面试说明：有利于应聘者了解目的和程序，提高面试效率。-p71,面试-P70-常考,面试的基本程序-p71，72,准备阶段,开始阶段,正式面试,结束阶段,评价阶段,确定面试目的 设计面试问题 选择面试类型 确定面试时间和地点 了解应聘者资料,从预料到的问题发问： 缓和气氛,灵活的提问和多样化的形式 察言观色，注意行为与反应 问题转化及时机要注意 先易后难，疑点,询问是否有问题要问 友好的气氛 不必急于下结论 整理面试记录表,评语式评估 评分时评估,【重点】,影响面试环境的因素： 其中位置（各自特点） A B C D,面试的环境布置,此外,面试环境的颜色、温度、安静程度、其他面试环境都会对应聘者心理产生影响。 不要轻易中断面试(比如:面试官自己接听手机等),面试的方法,初步面试和诊断面试：P73-74 1.初步面试：面谈，比较简单随意； 2.诊断面试：深入，能力与潜力的测试。 诊断面试目的在于双方补充深层次的信息，更像正规的考试，这种面试对录用决策至关重要,依照面试的结构化程度进行分类 结构化面试(面试前已经有一个固定的问题框架或提 问清单,面试官依据框架控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节逐一发问) 。 优点:对应聘者依照同一标准进行面试,便于分析比较, 减少面试官的主观性, 提高效率,对面试官的要求低。 缺点:谈话方式过于程序化,难以随机应变,所收集的信 息范围受到限制。 适用的基础:企业已建立完善的岗位素质模型、 岗位结构化面试题库 、人力资源管理水平较高,且主要是中层以下岗位招募面试时适用。,面试的方法,面试方法 依照面试的结构化程度进行分类 非结构化面试(面试前无固定模式,事先无需作太多准 备,面试官只需掌握组织及岗位的基本情况即可) 。 优点:灵活自由,问题因人而异,可得到较深入的信息。 缺点:缺乏统一的标准,易带来招聘标准偏差、 面试官 个人感情倾向,且要求面试官有丰富的知识、经验、面谈 技巧。 适用的基础:要求面试官面试水平较高且其对岗位任职 要求非常清楚、了解企业业务流程及产品知识 。 不同企业在不同发展阶段,可选择适用两种面试方法 或结合适用。,面试的方法,面试问题的设计 非结构化面试,面试官需要准备一些基本面试问题,主 要是通过问题了解应聘者过往的工作经历详细信息、离职原因、求职动机、岗位技能/经验/个性的匹配性、职业稳定性、 企业文化的适配性等等信息。 无论是非结构化面试还是结构化面试,面试官都可预先 针对应聘简历、申请表中的疑点设计针对性问题。 需要考虑应聘者应聘职位的岗位胜任力来设计问题。 即使企业有岗位结构化面试题库 ,企业也需要依 据自身发展和职位责、权、利的变化去完善、修订题库。,面试的方法,面试的方法,面试问题设计-P73,问题来源：岗位说明书及应聘材料。 问题举例：又要针对性，即通过问题想获得哪方面的信息。 推荐：世界500强面试题集 问题的问题：应聘者的反问题战术。 例表,面试问题设计-P73,面试问题设计-P73,微软的面试问题,微软公司在面试软件设计师的问题：请问美国纽约市有几个下水道？ 通常会有几个答案。 答案：“不知道。” 答案：“不知道，但是请您给我一天的时间，我会找到答案。” 答案：“您可以从市政府的网站找到答案。” 答案：“请问您要这个答案是要做什么用途呢？”,提问技巧-p75,基本内容：问、听、观、评。 注意事项：标准语（普通话），问题的先后顺序，避免引导性问题，利用矛盾问题，了解求职动机，问题直接、简练，非语言行为等。,几种提问方式,1.开放式：避免被动，有限开放与无限开放。 2.封闭式：“是”、“否”回答，两种意思。 3.清单式：检验应聘者的判断、分析、决策能力。 4.假设式：探求应聘者的态度和观点。 5.重复式：检验信息的准确性。 6.确认式：鼓励应聘者继续交流。 7.举例式：核心技巧，即行为描述。“过去某事是怎么做的？”,面试STAR法则,面试STAR法则,分析一个人过去的行为能准确的预测其将来的行为 面试提问的STAR原则 Situation（情境）： 在何种情况下完成的 Target（目标）： 目标如何？衡量的标准是什么？ Action（行为）： 您在其中所做的贡献、担当的角色？您具体做了什么？ Result（结果）： 实际的结果如何？结果是以什么衡量的？,常见的评价误区,首因效应：在最初的几分钟，就对应聘者做出评价 刻板印象：对应聘者有刻板的看法，让个人的偏见影响了客观评价。 晕轮效应：某个应聘者的一、两个优点和缺点，影响了对其他所有特征的评价 对比效应：由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前应聘者的评价。 似我的错误：由于应聘者在某个方面和考官相似，而给申请者较好的评价,面试前的准备,你是北京一个80人规模的小型电子商务公司的人力资源主管，由你来承担一个人力资源专员的面试工作。你该做些什么准备工作？,首先是岗位职责与任职资格要求,面试前的准备,角色扮演的故事,结果评价的结论,真题演练,50、面试不能够考核应聘者的( )。 (A)交流能力 (B)风度气质 (c)衣着外貌 (D)科研能力 答案：D,真题演练,103、在面试过程中，考官应该做到( )。 (A)让应聘者充分理解和尊重自己 (B)创造一个融洽的会谈气氛 (C)让应聘者了解应聘单位的情况 (D)了解应聘者的知识和技能 (E)决定应聘者是否通过本次面试 答案：BCDE,一、招聘渠道的选择和人员招募的方法,二、对应聘者进行初步筛选,三、面试的组织与实施,四、其他选拔方法,五、员工录用决策,其他选拔方法心理测试-P77,兰德职业性向测试） 能人格测试：16类 兴趣测试：6类（霍力测试：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。 情境模拟测试：概念、特点、分类、优点 另，应用心理测试法的基本要求：保护隐私，程序要严格，测试结果不是唯一确定依据,MBTI测试,心理类型测验从四个维度考察个人的偏好： 1态度倾向：Extraversion (E) vs. Introversion ( I ) 外倾/内倾 2接受信息：Sensing (S) vs. iNtuition (N) 感觉/直觉 3处理信息：Thinking (T) vs. Feeling (F) 思考/情感 4行动方式：Judging (J) vs. Perceiving (P) 判断/知觉,中文免费权威专业版：http:/www.apesk.com/mbti/dati.asp （无须注册。真正免费。有长达10页的完整分析报告）,霍兰德职业兴趣测评,：霍兰德职业兴趣测评共包括8个部分，涉及测量的有4个部分。,情境模拟测试的应用,概念：定义，包括公文处理、无领导小组讨论、决策模拟竞赛、访谈、角色扮演、即席发言、案例分析等。（p78) 特点： 适用范围以及针对性（P78） 分类： 语言表达能力测试，组织能力测试与事务处理能力测试（P79） 优点：多角度全面考察应聘者，故而企业可能得到最佳人选 ；节省大量培训费用（P79） 公文处理：步骤（p79) 、特点。 无领导小组讨论：步骤、特点。,公文处理模拟法,公文筐测试的故事 发给每个被测评者一套文件汇编 应试者全权处理所有公文材料 将处理结果交给测评组，按既定的卡屏维度与标准进行考评,无领导小组讨论的题目设计,题目的类型 .开放式问题 .两难式问题 .排序选择型问题 .资源争夺型题目 .实际操作型题目,甄选方法比较与总结,甄选方法总结,真题演练,53、情景模拟适用于测量员工的( )。 (A)学习能力 (B)道德品质 (C)人格特性 (D)表达能力 答案：D 103、最常用的情境模拟方法有( )。 (A)决策模拟竞赛法 (B)角色扮演 (C)公文处理模拟法 (D)案例分析 (E)无领导小组讨论 答案：CE,一、招聘渠道的选择和人员招募的方法,二、对应聘者进行初步筛选,三、面试的组织与实施,四、其他选拔方法,五、员工录用决策,笔 试,任考 职核 资确 格认,选 录 决 定,录岗 用前 人培 员训,正式 上岗,试用 期评 估,面 试,简历 甑选,人员招募,收集 应聘 人资 料,确定选录标准,选 择 实 施 方 案,对 应 聘 者 评 估,人 力 资 源 规 划,人部 事门 部设 会计 同方 用案 人,总结：招聘的基本流程,注意：可能 会有好几轮,总结:招聘过程中的职责划分,人力资源部门 规划招聘过程； 组织实施招聘过程； 资格检验及素质测评； 向候选人传达信息； 评价招聘过程；,业务部门 辨认招聘需求； 向HR提供招聘需要； 专业技能测评； 参与向候选人传达信息； 参与录用决策；,总结：面试评估范围,员工录用决策 P81,多重淘汰式：优中选优 补偿式：权重 结合式： 注意事项： 1.尽量使用全面衡量的办法 2.减少作出录用决策的人员 3.不能求全责备,人员录用中最关键的内容是做好录用决策 ！,真题演练,52、在做出最终录用决策时，错误的做法是( )。 (A)不能求全责备 (B)尽量使用全面衡量的方法 (C)坚持“少而精“ (D)必须使用全部的衡量方法 09.11 答案：D 104、人员录用的主要策略有( )。 (A)补偿式 (B)多重淘汰式 (C)结合式 (D)综合决定式 (E)推荐式 答案：ABC,