杰出班组长培训课程.ppt

深圳德信诚培训中心 TEL:0755-28268964 28269363 杨小姐 深圳培训网 http:/www.55top.com E-MAIL：sz01qs100.com,TWI杰出班组长,课堂要求,欢迎阁下参加深圳德信诚培训中心本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。 请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。,TWI杰出班组长,第一部分：工作督导-Job Instruction,TWI背景介绍,TWI是美国国防部在二战期间，为了提升美国军工业的生产效率，支持当时不堪重负的武器装备供应能力，而推出的提升现场管理人员的培训项目； 该项目收到了出色的效果。战后，日本汽车业到美国取经的时候，发现了TWI, 并且将此融入了日本的工业管理系荣，诞生了丰田生产系统（TPS）。 TPS的特点就是现场管理的效率。,领班的5项基本技能,工作知识； 工作职责； 改善方法的技能； 领导团队的技能； 工作督导的技能。,本部分培训内容的重点在于怎样掌握工作知识，以及明了自己的工作职责； 工作职责和绩效指标； 工作督导的方法；,现场管理基本概念,现场管理是制造业的基础管理； 制造业的效益在于现场的效益； 现场是推行工业工程的基础； 现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本； 现场管理的主要工具和方法：5S、全面质量管理（TQM）、全员生产力保养（TPM）、工业工程（IE）、精益生产（LP）、目视管理。,流程/程序分析操作,确定自己班组所在的工序； 按流程图的要求，描述自己所负责的工艺流程； 指出经常影响流程效率的“瓶颈”；,总结,工艺流程 运作流程 流程绩效指标（KPI) 瓶颈环节 流程的层次,现场管理的要素(4M1E),人,机,料,法,环,现场管理的根本目标,提高效率 消除浪费,过量生产的浪费 等待时间的浪费 运输（搬运）的浪费 库存的浪费 过程（工艺过程）的浪费 动作的浪费 产品缺陷的浪费,现场管理中的浪费,现场管理的目标（QCDPSM),质量 成本 交货期 效率（生产力） 安全 士气,管理资源、目标与管理项目的关系,现场管理5W2H,Why What Where When Who How to do How much,目标和目的 应该做些什么，以及排序 在何处，哪些部门 何时开始，何时结束 谁去做，谁负责，谁协调 怎样做 需要多少资源（人力，物力，资金）,班组长现场管理内容,班组工作一日,班组长一日工作全貌； 工作交接要点和程序； 早会制度：生产、人员、活动安排及联络； 生产任务确认要素和控制； 质量巡检及记录确认； 4M1E变化点把握及对应。,班组长一天的工作计划,班组长一天的工作计划,班组长一天的工作计划,班组长的目标管理,适当的目标周期，一般以短期的目标为主，不超过两周时间最合适； 目标不能过高，也不能太低，在现有的基础上，保持适当的提高最合适； 目标达成后要及时标准化。,班组长在线库存管理,如果现场需要存放物料，做好物料的台帐管理； 不合格品控制流程；,物料看板,物料看板是简单易行的目视化管理方法； 物料看板的内容包括： 当日生产需要的物料的状况； 缺料记录和跟催的时间； 内部物料调拨记录。,班组长进度管理,为了有效的控制生产进度，班组长每天主要的工作日程就是详细核对当日的生产计划，其中最重要的是物料准备状况、设备和工具状况、人员出勤率等和生产有直接关系的事项； 由于订单变动和其他任何突发因素，所以现场的进度经常波动，班组长的一项重要职责就是挽回延误的生产交期； （基本的排程知识）,班组长工艺过程管理,详细研读作业指导书； 培训员工掌握作业指导书的内容，坚持不掌握不上岗的原则； 学会观察和记录工位的有效加工时间； 研究工艺过程的增值点； 减少搬运； 控制在线的物料和半制品； 及时发现质量问题，并且给与纠正。,班组长现场质量管理,首先要注意的是 物料质量,其次要留意的是 机器、工装、夹具 的状态和完好,接着就是员工操作 技能是否合乎质量 的要求,班组长现场质量管理首先要做到表率的作用。班组长对质量管理的态度，将直接影响所属的员工； 班组长要对员工灌输质量意识； 班组长要熟练掌握QC手法。,检查表,适用范围：收集、整理、记录和组织数据。可以根据实际需要自行设计表格的内容。,柏拉图分析,适用范围：柏拉图也叫做排列图，适用于找出主要的质量问题，以便确定质量改进的项目和改进效果； 柏拉图的构成：由两个纵坐标，一个横坐标，按高低排列的矩形，和一条累积的百分率曲线所组成。,柏拉图应用步骤,确定分析对象； 确定质量问题的分类； 确定数据收集的周期； 收集数据，列表记录每个项目发生的数量； 整理数据。列表汇总每个项目发生的数量，按数量大小，由大到小，计算各项目的比率与累积百分比； 确定质量改进项目。,柏拉图还可以用于寻找问题的原因、以及决定问题的权重； 柏拉图不但是质量管理的工具，也是帮助决策的工具。,控制图,适用范围：控制图运用于工序的能力控制，帮助理解数据分布的规律； 控制图的计算原理是标准方差，是以概率分布作为对象的统计工具。 （重点控制图讲解）,控制图,控制图原理：控制图是将显著性统计原理用于控制生产过程的方法。控制图用于识别不可识别的随机变量和可以识别的，可以消除的变量； 控制图的构成：常规控制图要求从近似等间抽取数据。间隔可以由时间或数量来定义，包括上控制线和下控制线，以及中心线。,控制图类型：计量控制图和计数控制图，由包括给定标准值，和未给定标准值两种。,因果分析图,适用范围：因果分析图提供了一种判断问题原因的系统方法。由于是日本教授石川罄发明了这一方法，因此也被命名为石川图； 因果分析图经常和头脑风暴方法一起使用； 5Why问题（主体？发生了什么？位置？ 时间？ 为什么？方式？）,因果图应用步骤,确定待分析的质量问题，将其写在图右侧（椭圆或者方框），划出主干，箭头指向右端； 确定影响该质量问题的因素，可以按人、机、料、法、环分类，也可以按工序分类，依次画出大支，箭头从左到右倾斜指向主干。在箭头尾端写上各因素分类项； 将各分类项分别展开，形成中支。每个中支表示所属大支造成质量问题的原因。 将中支的原因展开形成小支。小支是造成中支的原因，直到能够提出措施为止。,分析图上标出的原因，从最下层次的原因中找出最少的3-5个对结果有最大影响的主要原因，并画上标记。 然后以此为根据，进一步收集数据和资料，进行试验加以确认，采取改进的措施。 注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参加分析的人员等。,班组长现场安全管理,班组长日常的作业安全检查： 电源和电线：电源是否破损？电线是否裸露？ 高压区是否有警示标识？ 有没有良好的接地装置？ 各种金属加工机械的防护措施是否落实和执行？有没有足够的警示标识？ 诸如焊接工位有没有防护面罩和手套？ 有毒气体、液体的防护措施是否足够？ 高温条件下工作是否有预防中暑的措施等等。,4M变更管理,4M就是人员、物料、机器、工艺方法； 4M变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允许的范围之内； 作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况； 工艺和质量标准变动导致工装夹具改变； 客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变更； 因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改变。,4M 变更管理的程序,填写控制和管理变更的相关表格；（附录） 作业变更管理 更新作业指导书的相关内容，并且开始培训操作工； 进行小批量试产，直到质量稳定； 物料变更管理 物料变更必须得到质量部门的确认； 为了不形成呆滞料，需要和工程部门协商对原有物料的处理方法；,工装夹具变更管理 班组长协助跟踪使用变更后工装夹具所生产的首件样品的质量； 首件/首批交付确认； 培训操作工； 人员变更管理 新操作工上岗必须经过相关的培训，经考核合格后才能上岗。,工作督导-SOP制作方法,工作分解的步骤,步骤和要领,SOP步骤的确定； 工作分解中常遇到的问题； 确定步骤应该遵循的原则； 如何量化SOP中的要点； 如何使要点更加简化和全面；,分解要领： 尝试作出流程图； 量化工作； 确定绩效指标；,督导的方法,口述； 口述不如示范； 示范不如图示； 口述+示范+图示+必要的文字； 跟进、复查、达标；,准备阶段； 示范阶段； 实际操作阶段； 跟进和复查阶段；,上次课程总结,怎样制作 流程图,确定KPI,锁定瓶颈问题,柏拉图 因果图 数据分析,SOP,动作、时间、方法研究,增值、价值 合并、重排，取消、简化 标准工时 实际时间 出力 有效出力 定额时间 非定额时间,动作、时间、方法研究是工业工程的核心技术； 动作-人的动作、流程的动作（环节） 动作由方法决定，方法决定时间(效率),今天课程重点,方法改善的步骤； 制造业成本初步概念-7大浪费； 工业工程介绍和流程分析； PMC 流程改善方案讨论；,现场管理原则,第二部分：工作方法改善 现场、现物、现象和 发现解决问题的方法,工作分解,操作步骤,旧方法,确定改善目标 旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本） 回答：为什么是这样？ 因果图 5个为什么 错误树 需要的知识： TPM/TQM/IE,操作步骤,旧方法,确定改善目标 旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本） 回答：为什么是这样？ 因果图 5个为什么 错误树 需要的知识： TPM/TQM/IE,旧方法,WHY 必要性 WHAT 目的 WHERE 应该在那里执行？ WHEN 应该在何时执行？ WHO 谁是执行的最佳人选？,操作步骤,新方法（草案）,细节论证 有没有不必要的步骤？- 去除 有没有可以合并的步骤？- 合并 有没有可以重派的顺序 重排 有没有可以简化的步骤？- 简化 （ECRS）,操作步骤,新方法（草案）,细节论证 安全 ok 质量 ok 产量 增加58分钟产量 成本 平均产出降低 %？,操作步骤,案例,时间：年/月/日 场所：车间/工序点/设备 人员：操作工、技术员 简述：上午9点，注塑部技 术员报告某台机故障，无 法继续生产。,常规处理方式：请求设备供应商在当地的服务机构派员排除故障； 根据现场管理原则的处理方式：班组长和现场操作工、技术员第一时间尝试排除故障。,处理过程,现象：注塑件“批锋”严重。注塑机锁模过程出现激烈的点动，并且发出巨大声响； 处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作，发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁模，发现锁模力不足，怀疑供油系统压力不稳定，经过逐项检查，终于发现一个油阀堵塞，影响了油路畅通。 大约两小时后，设备重新恢复运行。,问题发现的过程,震动 声响,毛边增加,模具破损？,锁模力不足？,机械故障？,错误树,寻求设备供应商解决的成本,从上述案例可以看到现场、现物、现象三原则对于最大限度节约现场作业成本的重要性； 因此，班组长需要掌握基本的“发现和解决问题”的方法。,5个为什么？（5WHY）,这是一个简单有效的寻找问题根本原因的方法，成为5个为什么； 使用方法：结合错误树的方法，排除其它任何项的可能性以后，就可以采用5个为什么；,应用举例： 背景：某人骑自行车下坡时不 慎摔倒： 怎样发生的？车速太快； 为什么车速太快？无法刹车减速； 为什么无法刹车？闸皮架不动； 为什么闸皮架不动？固定用螺丝掉了。,什么是问题和问题意识,问题就是现状与目标产生的差距； 问题就是重复发生的错误； 问题就是突发事故； 问题的种类 需要控制和纠正的异常问题 需要持续改善的问题,控制点检讨； 作业结果的统计和分析； 目视管理； 多角度审视现状； 自主管理和责任感； 目标管理； 绩效管理。,问题的分析方法 （5W1H）,What 发生了什么 Why 为什么发生 Who 责任人是谁 Where 发生地点 When 发生时间 How 状况和程度,头脑风暴,集思广议,人人参与； 每人发表自己的意见； 不讨论,可解释； 不要随意批评他人的见解； 尽量多收集不同的想法； 归纳已经提出的意见； 鼓励看似疯狂的想法和主意；,确定要讨论分析的结果(或者目标)； 在白板上作出图示(鱼骨)； 采用头脑风暴寻找可能的原因(或者方法)； 将结论写在纸片上, 并且分门别类； 验证结论的逻辑是否成立。,因果图以及应用方法,小组操作 人数最好超过7人 第一轮每个成员的看法不应受限制 将看法归类统计 规定得票最高的看法和排序 第二轮要求每个成员就统计的结果再次作出自己的判断，但是根据实际情况，可以开始限制每个成员的选择； 依次进行直到得出满意的答案。,解决问题的步骤,定义问题； 搜集事实（数据和资料）； 分析事实（分析数据和资料）； 拟定改善计划； 改善的实施； 检查效果与标准化； 将结果制度化。,计划,实施,检查,行动,确认效果,1,4,5,6,解决问题六步法和持续改进PDCA模式,步骤 1: 确定问题、设定目标,说明,优点,根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述； 对问题进行量化说明；,确保对问题有准确、客观的认识 澄清问题 评估问题的严重性 使问题直观化 确定造成问题的主要原因 界定各个原因之间的关系,说明何时应达到怎样的水平或标准,确定工作重点 允许选择解决方法,行动,A) 准确定义需要解决的质量问题,B) 明确阐述目标,问题的定性 问题的量化,设定目标,举例 问题陈述： 过去周中手工油漆表层“流泪”现象重复出现，高达19% 目标陈述：周后控制在3%以下,步骤 2: 分析问题,策划调研方法； 审核初步分析； 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）； 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析； 确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼骨图分析法； 全员参与。,数据收集方法； 观察：目视管理； 访谈：有目的调研； 调查：使用数据问卷工具； 操作：现场参与； 研究：专题研究。,小工具： 5WHYs：和因果图（鱼骨图）,步骤 3: 提出潜在的解决方法,步骤 4A: 选择解决方法,低,高,控制,1,2,3,4,5,相关性,1,2,3,4,5,资源,5,4,3,2,1,回报,1,2,3,4,5,认同,1,2,3,4,5,评级,特点,控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和效益） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度,定义：,选择工作表,步骤 4B: 实施解决方法,解决问题的实施流程,甘特图说明实施的各个步骤、各项任务的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况,步骤 5: 实施解决方法,将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤； 和解决方案相关的人员必须参与实施； 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和实施办法等； 确保所有人员清楚各自的工作内容，并与质量工程师有效沟通和协调； 认真对待每一项落实的措施，审慎对待、反复检查； 缩短从方案到实施的时间，去繁就简，提升效率。,小工具： 怎样判断方案的可操作性？ 要具体（Specifications） 可量度（Measurable） 可操作（Achievable） 要结果（Result） 可控制（Time-controlled）,步骤 6：评估解决方法,选择合适的质量管理工具;（参考右图） 搜集数据，采集样本； 分析数据，做出结论，并且完成标准化和文档化； 建立控制流程，使用控制工具； 就新的标准和方法进行全面培训； 总结和推广经验； 开始下一个课题。,柏拉图,直方图,控制图,现场解决问题 6 步法,6步法是结构性的标准化工具，其自身符合ISO标准程序； 6步法的关键步骤是确定问题和提出切实可行的解决方案； 6步法操作要点是数据分析； 6步法是简单易行的解决问题和改善工具。,现场解决问题和持续改善全图,现场治理,6S和目视管理,目视管理是现场管理基础,目视管理的作用,目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场的各项管理指标； 韩国三星非常重视目视管理，他们的定义是：可视化管理不仅仅是要把现场弄得整洁,而且要使刚入社的员工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发生的问题点、异常状况和浪费现象等，一眼就能辨别出来，即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发现异常的预防性管理体系。,为什么要实行目视管理？,识别错误； 是定置管理的必要条件； 有助沟通信息； 保证员工安全； 促进员工的责任意识； 减少浪费、减轻员工的劳动强度。,控制重点 操作 设备 质量 安全 储存,反常现象 偏离工艺参数 偏离操作标准 设备运行不良 工模具状态不良 环境状态不良 物流失控,目视管理的主要对象,简约,统一,严格,鲜明,实用,设置目视管理的基本原则,目视管理的要求,规章制度与工作标准可视化 生产任务与完成情况图表化 定置管理可视化和标准化 生产作业控制手段方便化 物料堆栈和运送的数量标准化 现场人员着装的统一化 色彩管理标准化,目视管理-直观工厂,6S小工具 通过现场工具等物品摆 放定制化过程，推动生 产线工序管理的定置化。 工具、夹具的摆放要靠 近作业点，做到可以随 时取用、存放和管理。,物归其所,物料堆栈标准,6S 小工具： 现场可以通过设 定物料的堆栈标 准控制生产的节 拍，实现均匀生 产和降低在线库 存量。,现场工艺过程可视化,6S小工具 清理、整顿和现场工艺 过程可视化管理最密切。,P54-A,A,2,3,4,5,7,8,9,100,6,90,80,70,20,30,40,50,60,10,2,3,4,5,7,8,9,100,6,90,80,70,20,30,40,50,60,10,直观工厂-地址系统,物流规划和标识,物料和物品目视管理规划,要点1：明确物品的名称及用途。 方法：分类标识及用颜色区分。 要点2：决定物品的放置场所，容易判断。 方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。 要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。 方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出)。 要点4 ：决定合理的在线库存量。 方法：标识出最大库存线、安全库存线。,车间目视进度和状态看板,当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用看板来作为节拍的控制工具,现场目视管理-看板,作业进度可视化管理规划,设立看板：进度看板、物料看板、质量看板； 看板的形式多样化，比如容器看板； 也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具。,各种形式举例:,正常位置,低位,空气注油器,硬管,软管,30,40,50,60,70,80,10,20,PSI,油箱,H,i,g,h,L,o,w,H-1,S-1,Bottom,paint,limit,mark,Top,paint,limit,mark,合适的夹紧标记,Flow,Color,Flow,Color,Warning: Keep lever down,MAINTENANCE,OPEN HERE,Parts Needed,Oil,Cycle Time=6 sec,Parts Needed,设备管理目视化,设备目视管理要求,要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。 方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。 要点2：能迅速发现发热异常。 方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。 要点3：是否正常供给、运转清楚明了。 方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。 要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。 方法：特别是驱动部分，使其运行状况清晰可见。 要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。 方法：用颜色表示出范围。 要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。 方法：揭示出应有周期、速度。 要点7：设备异常的“显露化”。 方法：重要部位帖附“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。,管理状况可视化,工艺参数,Check Sheet,20 +/- 3,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,35 +/- 3,10 +/- 3,人人易识别。,不直观、难识别。,控制参数直观化,按下预警系统开关,工艺过程控制栏,ALERT,Human,TROUBLE,BREAKDOWN,STOP,Machine,DEFECT,CHANGE,Board,2,实际: 124 Parts,4,5,6,7,Line 8 Stopped,3,目标: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Actual: 120 Parts,Actual: 120 Parts,Actual: 124 Parts,Actual: 120 Parts,Actual: 100 Parts,Actual: 124 parts,9.,用简易声光装置警告异常,质量管理目视化管理规划,要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。 要点2：防止未校验的计量器具被使用。 方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。 要点3：能正确地实施点检。 方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。 要点4：质量预警系统。 方法：颜色管理。,6S和现场治理,6S 是现场管理的要害，因此是班组长的一项日常工作； 班组长必须明白，推广6S 本身不是目的，而是手段； 所以，推广 6S 一定要和具体的管理目标相结合，才能收到长久的效果。,整理和现场定置管理,整理是保证现场定置管理的唯一方法。,坚持经常性的整理能够 暴露生产过程中的细小 缺陷，以及非定额时间 浪费,整理和在线库存、生产节拍,左侧示意图表示不允许堆积过量的物料或者在线库存，强制性地通过控制堆栈管理控制生产节拍。 因此，只有不断整理需要和不需要的物料和物品，才能有效防止在线库存，甚至呆滞料的形成。,整顿和目视管理,模具、器具、物品放置区域 #1-1-A,目视管理区域,清扫清洁和设备管理,左侧示意图表示各自负责的清扫和清洁范围（蓝色框） 主要目的在于把清扫、清洁和TPM整合在一起。,现场日常管理,进度、质量、库存,现场改善,班组长必须掌握的关于IE/TPM/TQM的知识,班组长的工业工程IE,IE的基本手法是班组长必须要学会的，用以提升生产线效率的工具。由于行业的不同，IE 的内容和手法各有不同。,现场作业效率,现场作业绩效： 作业效率 稼动率（时间有效利用率） 综合生产效率,定额时间 非定额时间指会议、设备故障、停工待料、换线换模、搬运等非作业时间； 宽放时间指生理疲劳引起作业效率下降的时间、作业间休息时间； 定额时间减去非定额时间和宽放时间就是实际作业时间。,作业效率和嫁动率,作业效率等于实际生产数量/标准生产数量*100%； 实际生产数量定义为在实际作业时间内所生产的合格产品的总数； 标准生产数量定义为，根据理论所计算的，在实际作业时间内应该完成的标准生产数量；,稼动率等于实际作业时间/总投入时间*100% 实际作业时间（总投入时间减去总非作业时间） 总投入时间（所有投入的时间） 例：如果某工人出勤时间为 8 小时，实际作业时间为 7 小时，则稼动率等于（8-1）/8 =87.5%,标准生产数量和作业效率,标准生产数量等于实际作业时间/标准工时*100% 作业效率等于(实际生产数量)(标准工时)/实际作业时间*100%,综合生产效率等于总投入时间-总非作业时间/总投入时间*100% 总非作业时间包括 生产流程中等待，搬运时间； 生产过程中的设备维修、换线、准备时间； 包括生理需要等宽放时间。,案例：工序和工位的分析,准备工序,冲压工序,冲压工序,包装工序,作业流程的价值和操作时间,预备：不增值,冲压：增值,冲压：增值,包装：不增值,30,25,10,12,作业测定,动作和时间分析,额定工时：8小时 实际工时：（假设）7小时 嫁动率7小时8小时88% 增值时间：7小时x40%=2.8小时 改善前有效嫁动率=2.8小时/7小时=40% 无效嫁动率=2.1小时x2/7小时=60% 取消放置废料的动作，增加30%的有效嫁动率，令增值时间增加2.1小时，效率几乎增加一倍； 改善取料搬运的动作，增加15%的有效嫁动率，再增加1.05小时。 改善后效果：2.8+2.1+1.05=5.95小时 改善后有效嫁动率=5.95小时/7小时=85%,生产效率和节拍,节拍是指各个工序完成一次加工所需要的时间； 节拍确定了生产线在特定时间段内的产量； 最小节拍等于作业时间最长的工序所需要的时间； 最大节拍等于各个工序作业时间的总和。,最小节拍=1.0分钟 最大节拍=2.5分钟 产能=实际投入时间/节拍,重要公式（参考用）,1 能力公式 C=OT/CT Capacity 生产能力 Operation Time 实际作业时间 Cycle Time 节拍 3 最少工序公式 Nstation=t/CT t 各工序作业时间总和 最少工序求解表明，生产线效率的判断依据之一，就是和最少工序进行比较。 4 生产线效率计算公式 U= t /CT*Nstation 5 平均节拍 CT= t/Nstation,2 节拍公式 CT=OT/D Demand 需求 这个公式说明生产线的节拍由需求决定。 这是非常重要的概念。精益生产反对过量生产所产生的浪费。根据这一原则，效率的准则不是快慢之别，而是满足需求的最经济的作业方式。,关于节拍的补充,均衡作业的成本最低，因而是最经济的作业方式； 均衡作业时，在线库存最低（最少）； 均衡作业就是生产线平衡的基本概念； 节拍是控制生产线平衡的条件； 节拍的定义并不限于单个的工位； 节拍的概念可以用于控制生产线的在线库存。,10”,14”,11”,工艺过程和工位,无论是哪个行业的制造业，基于流程的工业工程方法是相同的，就是在于提高流程的效率； 流程的效率包括：缩短加工周期、减少不必要的工序和工位、减少搬运以及控制生产的节拍； 价值流分析是提高流程效益的方法。分清流程中的增值点是班组长需要掌握的概念。,示意图说明 优化前装配线长度20米； 工序分析（Process Analysis）；只有焊接工序是增值点，因此，焊接工序的单位时间（Cycle time）和整体时间（Flow time）控制是效率的要点； 由于焊接元器件位置的大小不一样，因此焊接所需要的时间也不一样； 由于该线的节拍取决于焊接工序，因此，清洁和插件工序，经常产生等待现象； 按ESRC原则，以及生产线Workcell的原则，分离准备工序，以便工序间产能平衡自动化，缩短生产线的长度，提高加工的速度。,清洁,焊接,插入元 器件,工艺流程,案例：提升生产线的效率,示意图说明： 在Workcell理论中，缓冲（Buffer）的概念很重要。为了保证焊接线的速度，允许准备工序（Workcell) 有少量的WIP。剥离准备工序以后，基本消除了在线的等待时间； 特别需要留意的是，员工的坐向改为面对面，这样，当某一个员工的上下游速率产生变化时，可以通过协调自动平衡工位之间的速度； 实际操作的结果，清洁和插件的员工总人数减少，在总人数不减的前提下，增加了焊接工序的员工，令整条线的速度增加； 增加了搬运，但是可以忽略。原因是批量搬运，搬运次数少，可以由清洁插件的Workcell负责，同时，每此搬运，发挥了看板的功效，因为，可以随时掌握焊接工序之间的加工的速度和对加工件的需求； 缩短了生产线（10米），提高了单次加工的速度。,解决方案,示意图说明 电源和灯头玻璃是两个独立的工序，根据总装配线的速率调整WIP的数量； 该线的问题在于，由于采用固定的传输带生产线方式，后工序的工位固定，工序之间缺乏弹性； 总装的工装属于固定装置，不能随意挪动； 优化以前，分装由于工艺步骤相对于总装简单，所以速度快；同理，总装由于工艺步骤相对复杂，所以速度慢，因此形成前工序大量等待的现象； 优化思路：改成U型线,案例：提高生产线的效率,电源WIP,镭射灯头 彩色玻璃片 安装WIP,示意图说明： 撤掉运输带； 采用U型线布置； 员工通过培训，掌握每个工序的技能，以便可以在线内走动，协助平衡工序间的速度； 把固定工装安装在可以移动的装置上； 优化以后，基本上消除了工序间等待的现象，整条线在节拍不变的情况下，由于消除了等待，整体效率提高了。 注：U型线不是非扮成英语字母U的样子，只是开放式的代用词，这里仅是示意图。,解决方案,丰田生产系统TPS和持续改善,现场成本控制全图,现场制造总成本,电/汽/水,设备 换模周期 空转 故障率高 有效使用率 低 重复返工；,人员 工序设置不 合理，劳动力 浪费； 宽方时间； 等待； 有效出力率 低； 重复返工；,物料 物料损耗超 标； 在线库存高； 重复返工；,现场空间 浪费,质量 物料损耗； 质量管理成 本；,降低成本操作方法,现场持续改善小组,人,机,料,法,环,生产线工序工位优化； 有效出力率； 时间管理；,快速切换； 降低故障； 提高有效使用率；,控制来料质量； 控制现场物料损耗； 减少在线库存；,改善工艺方法；,目视管理和6S；,作业过程示意图,作业流程图在工艺流程图的基础上，增加了搬运、等待和存储等项，因此，作业流程图是过程和作业分析的必要工具。,关于加工的分析,工序工位设置是否合理？ 工序工位的负荷是否平衡？ 制造周期是否能够缩短？ 是否能做到“一个流”？,和加工相关的IE课题,生产线平衡； 平衡作业； U型线； 成组技术/工作单元： 工艺布置。,关于搬运的分析,能否取消搬运？ 能否减少搬运次数？ 能否改善工艺布局？ 能否消除空搬运？ 能否提高搬运的效率？ 能够采用单元搬运系统？,关于存储的分析,是否存在过量生产的库存/半制品和半成品？ 是否存在生产失衡形成的库存/半制品和半成品？ 是否存在质量原因导致的库存浪费？ 能否减少批量（LOT）？ 能否通过改善工艺布置，加速半成品和半制品的流速？,关于等待的分析,形成等待的原因： 区分计划中等待（正常）和突发性等待（非正常/滞留）； 能否通过改善流水线效率？ 能否改善工艺布置？,关于检验的分析,检验是否有必要？ 检验的方法是否正确？ 是否可以合并检验？,过程分析和控制 Process Analysis and Control,过程分析的目的和重点,过程分析以整个生产过程为研究对象，研究分析完整的工艺过程（加工、制造、装配）； 分析是否存在多余或者重复作业，工序/工位设置是否合理、搬运是否太多、等待是否太长以及现场物料存储是否太多等问题。 过程分析:以原料、材料、零件或者制品为对象，对工程如何被进行，展开分析调查的方法。 以“物的流动”为着眼点，设计或改善作业次序的分析手法。,是否有不必要的等待； 是否有不必要的搬运； 搬运的距离是否太长； 搬运的方法是否有问题； 是否能同时作业和质检； 设备和工装的配置是否合理； 工序是否合理； 作业分配是否均衡。,过程分析的内容,做什么？what 何处做？where 何时做？when 由谁做？who 如何做？how,有没有更好的结果； 有没有更合适的位置； 有没有更合适的时间； 有没有更合适的人选； 有没有更好的方法。,过程分析提问-5WHY,过程分析的四大原则,取消 合并 重排 简化,Eliminate Combine Re-arrange Simplify,过程分析次序,步骤一：分析准备 加工产品和工序设置； Takt Time (节拍)； 标准时间； 质检标准； 工艺布置； 作业指导书； 物料清单。,步骤二：准备作业过程图 必须仔细考虑作业的目的，再分成加工、搬运、检查以及等待。要仔细分析各种属性，比如等待，有计划性的，有偶发性的，然后再区分为存储或者滞留。 因为实际的作业是动态的，所以需要准确分清作业过程之间的界限。 比如加工的起始点，搬运的起始点等。调查者必需使过程的界限清楚，否则就会给时间测定带来困难。,过程分析次序,步骤三：测定过程中的项目，做好纪录： 作业过程图完成后，为了测定数据准确，必须直接到现场进行测定。 下表的过程分析记录项目可供参考：,过程分析次序,过程分析次序,步骤五：制订改善方案 改善的着眼点首先是整体的效率； 评估过程整体的效率，计算有效运作时间； 有没有工序可以进行取消，合并，重排，简化，而从整体上提高过程的效率。,过程分析次序,改善的着眼点-加工,生产线工序能力是否平衡； 工序时间又没有改善的空间； 工序/工位设置是否合理； 生产线布置是否适应产能的需要；,改善的着眼点-搬运,能否减少搬运的次数？ 能否一面加工，一面运输？(例如把工作运输输送带化，或者台车化，以便在其上面加工)？ 能否缩短搬运距离？ 能否改变作业场所的摆设，以便取消搬运工作？ 能否采取加工、检查等组合方式，以便取消搬运？ 能否增大搬运单位数量，以便减少次数？ 搬运前后的上、下动作，是否很耗费时间？ 搬运设备是否有改良的余地？,改善的着眼点-检验,能否减少质检的次数； 有没有能够省略的质检； 能不能一面加工，一面展开必要的质检？换句话说，同时实施加工与质检，凭着二项的合并即可减少工序及时间，同时也可以节省搬运。 质检方法合适吗? 能否缩短时间?,改善的着眼点-等待,尽量减少等待时间 能否凭组合加工、检验场所的配置而消除等待呢?尤其等待是前后工序所需时间的不平衡所引起，只要实施尽量减少它的工序组合，即可消除等待的现象。,班组长的TPM,方法改善,OEE-设备综合效率,TPM是上一世纪70年代从设备保养概念上发展起来的现场管理系统； 80年代后逐渐发展为预防性和预测性保养的理论和实践； 90年代后发展为全面的生产力保养的理论和实践。,OEE,可靠率,设备出力率,故障停机,启动和调机,速度减缓,空转,操作错误,重复加工,设备质量率,坏机状态,启动和调机,速度减缓,空转和停车,次品和返工,操作和工序 错误,怎样