第七章物流信息系统发展-物流信息技术.ppt

物流信息技术,主讲：刘 畅 电话：83481411 Email：fluentliu126.com,课程结构,第一章 第二章,物流信息,1,物流信息技术,物流信息系统,第三章,第四章 第五章 第六章 第七章,系统建设,系统分析,系统管理,系统发展,2,3,第七章 物流信息系统的发展,供应链概述 供应链管理概述 供应链信息系统管理概述,学习目标：,第一节 供应链概述,什么是供应链,供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业。 供应链（Supply Chain）的定义： 生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构 供应链参与方：上游企业指供应者（供应活动）；中间企业指制造者（生产活动）；下游企业指销售商（分销活动） 供应物：产品与服务 供应对象：最终用户，即下游消费者 结构：网链结构，包括节点和线路,供应链的过程,供应链是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户 供应链是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益,供应商,生产商,最终用户,销售商,案例：宜家的供应链,高效、敏捷、低成本的供应链管理是宜家成功的秘诀。 从产品设计开始，宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年从100多名设计师所设计的新产品中，进行挑选，选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。 当产品设计确定之后设计研发机构将和分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。在激烈竞争中得分高的供应商将得到大订单。同时，“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。 供应商完成任务后，所有家居产成品都通过宜家布局在全球各地的物流中心进行配送，存储在各大卖场的仓储中心，最后在卖场中进行销售。 思考：请分析宜家的供应链流程并画出流程图,案例：宜家的供应链,思考：请画出宜家的供应链流程图 分析：宜家整个供应链的运作，是从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构，生产商（供应商），物流中心，仓储中心，又转回到卖场。,案例：宜家的供应链,为了协调采购地和销售市场在空间上的矛盾，保证宜家全球业务的正常运作和发展，保持宜家在全球市场上廉价而时尚的品牌形象。高效、敏捷、低成本的供应链管理成为宜家的核心。 设计： 宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。 制造： 宜家在全球有1300个供应商，分布在55个不同国家。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。所以在行内人士看来，宜家的供应链管理异常得复杂而且庞大。 宜家在全球5个最大的采购地分别是，中国第一（18%），波兰第二（12%），瑞典第三（8%），意大利第四（7%），德国第五（6%）。,案例：宜家的供应链,物流配送： 具体到物流运作，就体现在物流中心的全球布局上，宜家把全球市场分为8个区域，全球有28个配送中心分布在17个国家。 其中，欧洲有19个配送中心，美国5个，在亚洲的上海、马来西亚也各设有一个。 销售： 目前宜家的产品面向世界100多个国家销售，在40个国家建立了243家宜家超市。 销售量最大的国家分别是：德国排第一（19%），英国第二（11%），美国第三（11%），法国第四（9%），瑞典排第五（8%），目前宜家在俄罗斯的发展也非常快。,供应链的主要活动,生产理论部分商品的开发和制造 物流理论部分商品的配送 营销理论部分商品的销售和售后服务,供应链的类型,稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链 有效性供应链和反应性供应链 推动式供应链和拉动式供应链,推动式和拉动式供应链,推动式供应链： 推动式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。顾客处于被动接受的末端。一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。 拉动式供应链： 拉动式供应链是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。,案例：苹果的新生,案例：苹果的过去,1976年4月1日，乔布斯和他的两个朋友沃兹、韦恩创办了一家PC公司。起步很顺利，头一个月就卖掉50台“Apple I”，每台售价666.66美元，赚到了第一笔创业资金。一年后，为纪念公司创办一周年献上的厚礼“Apple II”一鸣惊人，销量大增。 一个被咬了一口的苹果，成为一个享誉世界的著名品牌。从1977年获得马库拉9.2万美元风险资金，到1980年上市，短短三年时间，苹果的市值已达12亿美元。 1984年，苹果成功推出了Machintosh（简称Mac）个人电脑，把冷冰冰的机器变得极富人情味。在硬件制造上，苹果从不因循守旧，总是勇于否定自己，超越自己，不断推出更时尚更具魅力的新产品。,案例：苹果的过去,在世界计算机领域，乔布斯和他的苹果电脑是一位标志性典范；在PC历史上，苹果电脑曾是一座难以超越的丰碑。但是，进入21世纪以后，苹果的日子很不好过。原因很多，比如，固守专业市场一隅，Mac利润来源日渐萎缩；市场价格较高，制约了Mac的市场增长；完全摒弃英特尔的CPU和微软的Windows，自我封闭。 市场似乎有意跟苹果过不去，新产品都是更好的，卖得却不是更好，甚至是“期望越高失望越大”。比如掌上电脑，苹果走得太超前，以至于在他们退出几年之后，PDA骤然发力成长为一个庞大的产业；比如“quot数码核心”，苹果引领了数码生活新潮流，推动了数码相册、随身听、自制DVD等一系列产品的繁荣，数以百计的商家竞相仿效大发其财。 苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。,案例：苹果的新生从独行到合作,案例：苹果的新生从独行到合作,对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 同时，为了保住苹果品牌独有的光辉，2003年苹果第一次低下高贵的头颅，Mac电脑全面降价；接受并亲近“英特尔-微软联盟”，破例使用英特尔芯片，并接受微软操作系统，在数字家庭消费市场上迈出一大步。,案例：苹果的新生从独行到合作,为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。 苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。,案例：苹果的新生从独行到合作,外包非核心业务生产制造 来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人知。 同样的外包决策也发在在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板，但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。,案例：苹果的新生从独行到合作,构建供应链联盟： iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统。 与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008凯迪拉克CTS将拥有一个具有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能播放广播、CD 甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推出了创新的“Nike+iPod”系列产品。,供应链的特征,面向用户需求 复杂性 动态性 交叉性 集成性 增值性（Value Added & Profitable）,第二节 供应链管理,供应链管理的内涵,供应链管理的概念： 供应链管理（Supply Chain Management）是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行计划、组织、协调与控制。 供应链管理的内涵： 供应链管理是一种管理理念 供应链管理是一系列实施管理理念的活动 供应链管理是一系列管理流程 供应链管理是一种运作管理技术,供应链管理的内容,供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容： 供应链的设计（全球结点企业、资源、设备等的评价、选择和定位） 供应链产品需求预测和计划 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等,供应链管理的实施,分析企业当前所处的供应链 分析企业自身的物流现状 对上下游企业的分析 对直接的上下游供应链成员进行分析 对重要供应商和客户进行分析 供应链的比较 供应链的再造 供应商的考察与评估 结成供应链战略联盟 建立供应链物流信息系统 供应链管理开始运转 绩效评估,计划,实施,评价,供应链管理案例 海尔供应链（一）,1998年9月，海尔开始在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后，海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全球供应链的响应速度。 统一采购：对供应商进行优胜劣汰 在此之前，海尔各产品线一直是分散采购，整个采购网络相对薄弱，供应商大部分是分散在青岛周边的一些小企业。实现统一采购后，海尔供应商网络不断优化，那些竞争力较弱的供应商80%以上遭到淘汰，供应商数量也从最初的2330余家一度降至2002年的700余家（随着企业规模的不断扩大，现在海尔的供应商数量保持在1000家左右）。供应商质量也得到了质的改变，现在，国际化供应商（海尔把能够参与产品前端设计与开发的供应商定义为国际化供应商）占到海尔供应商总数的70%左右，这其中，包括85家世界500强供应商。,供应链管理案例 海尔供应链（二）,与供应商共同设计： 为了与供应商共同应对终端市场激烈竞争的考验，海尔首先邀请有实力的供应商参与到产品的前端设计与开发中。海尔很多市场销量非常好的产品都是供应商参与设计和开发的结晶，比如三洋电机参与到海尔冰箱的设计开发中，并在青岛投资建设了中国唯一的变频压缩机厂，使海尔成为国内首家可以生产变频冰箱的企业；而目前很受市场追捧的海尔双动力洗衣机电机，也是供应商共同参与开发的结晶。此外，一些电源线、电脑板厂商也参与到海尔的标准化整合工作中，使海尔的零部件数目大幅减少，通用化程度不断提高，增强了海尔物料成本的竞争力。 事实上，通过参与海尔的前端设计，供应商在供应链的最前端就加入到了海尔整体供应链的建设之中。,供应链管理案例 海尔供应链（三）,实现产业集群： 目前海尔在全国有10个工业园，这些工业园周围又聚集着大量供应商自己的工业园区，而供应商之所以踊跃在海尔周边建厂，主要是由于海尔的制造规模很大，整机产量基本都在千万级以上，大规模稳定的定单来源足以对供应商构成足够的吸引力。而大型供应商又会引来供应商的供应商，比如海尔引来压缩机供应商建立压缩机总装厂，随着压缩机产业规模的逐步扩大，又吸引来为压缩机配套的零件厂在压缩机总装厂周边建厂，而这些零件厂又吸引来相关的原材料与原材料基加工工厂，从而在海尔周边形成了以家电总装厂为核心的完整产业链格局。据调查，青岛海尔制造基地的产业链条能够垂直整合5层的上下游供应商。,供应链管理案例 海尔供应链（四）,信息化支持： 海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在海尔，专门为供应商建立了ihaier网站，通过该网站，供应商可以实时查询采购订单、交货时间、海尔对后三个月生产的预期，以及库存和应付账款等信息。,供应链管理案例 海尔供应链（四）,供应链管理案例 海尔供应链（五）,评价： 对于供应商而言，通过提前参与海尔产品设计，也能够更好地判断产品未来销量，有助于提前进行生产预测，减少预测的盲目性和被动性，不仅使自身的响应速度大为提高，而且有助于有效控制供应商库存。,供应链管理案例 海尔供应链（六）,评价： 与供应商“近距离接触”的一个最大好处是：由于距离缩短，供应商可以按定单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线（line to line）供货。在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既大大加快了响应速度，又大量节省了包装和运输费用，同时也减少了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏。 对于供应商，海尔还定期进行优化与评级，并根据评级结果调整供应商配额。通过ihaier网站，供应商可是动态地了解自己的配额变化情况，并与其他供应商展开网上竞价。由于所有这些过程全部都是公开、透明的，因此最大限度地防止了人为因素对供应链公平性的非正常干预。,供应链管理与物流管理的联系,供应链管理战略的成功实施必然以成功的企业内物流管理为基础。面临日益激化的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量，已不足以占据优势，企业必须与它的原料供应商、产品分销商、第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率低成本的供应链，才可以从容应对市场竞争，取得较大的市场份额。,供应链管理与物流管理的区别,供应链是物流、信息流、资金流的统一，物流管理是供应链管理体系的重要组成部分。 物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动 供应链管理包括物流活动和制造活动 供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动,网络经济下供应链管理的演变,从库存管理向信息管理转变 从利润管理向赢利性管理转变 从产品管理向客户管理转变 从交易管理向关系管理转变 从功能管理向过程管理转变,供应链的新发展,虚拟供应链：合作伙伴基于专门的信息服务中心提供的技术支持和服务而组建的动态供应链 敏捷供应链：可以根据需要进行快速的重构和调整 绿色供应链,第三节 供应链管理中的物流信息,供应链中的信息构成,供应源信息： 时间、价格、产品、订货点、支付安排等 生产信息： 产品、数量、产地、成本等 配送和零售信息： 路线安排、库存安排 需求信息： 消费者信息、市场信息,供应链中有效信息的特征,企业可以通过在供应链上共享信息而达到自己的市场目标： 信息必须正确 信息必须能及时获取 信息必须是必需的 公司必须考虑哪些信息应该保留，以便使宝贵的资源不被浪费在搜集无用数据上，而重要信息却遗漏了,供应链中的信息流,供应链管理模式是一种网络化管理，沿着供应链不同的节点方向传递信息。 供应链信息流的实现需要技术平台： 按需提供信息，为管理人员强化管理提供方便 跨越组织边界将供应链中各相关的组织单位联结起来，协调各组织间的关系和运行，并将运行合作关系扩大到各外部组织单位之间，如第三方物流企业 集中控制，把决策能力分散给各地区组织，允许各地区组织互相了解决策后产生的相互影响,供应链管理中物流信息的内容,供应链管理不外乎涉及四个主要领域，即采购、生产、分销、库存。 采购领域的信息 生产领域的信息 分销领域的信息 库存领域的信息,基于供应链的物流信息系统,传统的物流信息系统将企业各项在逻辑上相互关联的业务连接在一起，为企业的物流活动中的集成化信息处理工作提供基础 这些系统通过遵循统一的标准、规范和规程的数据库设计、系统结构及功能设计、输入（输出）设计、界面设计等，为企业用户解决了“信息孤岛”的问题 在传统的物流信息系统中，不仅各个子模块在形式上市相互孤立的，单个模块内部以及每个功能模块之间的信息（需求信息、反馈信息）都是逐级传递的,基于供应链的物流信息系统,基于供应链管理的物流信息系统（供应链管理信息系统），是建立在互联网（内部网）和电子商务基础之上的。 供应链管理信息系统对于信息的发送和反馈打破了传统物流系统层层递进的传递模式，它将供、产、销各个环节中的信号、数据、消息、情况等通过计算机和软件进行双向甚至多向的沟通和处理，并配合决策支持技术，对供应链中涉及的各部门，发出协调指令，及时获得终端反馈，掌握信息，从而在快速、高质量和低成本的前提下，实现了供应链管理和决策的高效率。,案例：美国汽车供应链重生,对美国汽车业来说，上世纪八十年代只能用残酷两字来形容。底特律的汽车巨头们在日本车的大举进攻之下节节败退，关键原因有两个：日本汽车质量高、价格适中。 日本车的质量好，是因为日本采取更好的制造设备、制造工艺吗？福特甚至完全复制马自达的生产线（福特在上世纪八十年代左右买下日本马自达，所以能够得到马自达的所有技术规范和信息），在俄亥俄州生产汽车的传动装置，但质量还是没法与日本的比，保修费用是日本的十倍就是明证。 丰田生产系统、精益生产、全面质量管理、JIT准时交货等，凡是日本企业用的，都成了美国企业的模仿对象，不只是表面上，而且是系统地模仿。有些方面美国企业甚至做得更好。例如日本的JIT生产，供应商大都在几十公里的范围内，比如丰田在名古屋的汽车城，送货依赖卡车，灵活性高，运输距离短，物流上好控制；美国的汽车部件供应商则很多在墨西哥，零部件通过火车运到底特律一带，动辄几百上千公里，准时性和库存水平控制不见得比日本同行差。,案例：美国汽车供应链衰落,美国的汽车业深陷泥淖，处于前所未有的危机中。 通用这两年除了中国大陆以外盈利的国家不多；克莱斯勒被德国母公司放弃，听说当时有公司花1美元就可以买下来（当然得承担所有的债务与人员包袱）；福特的整个市值也只有2000年前后的六分之一，过去一年净亏损达27亿美元(截至2008年2月16日)。 相反，丰田把通用拉下马，第一次取得美国销量第一的桂冠，公司盈利达到创纪录的水平。本田、尼桑等也跟着在美国攻城掠地。 底特律可以说是哀鸿遍野，到处都是房子出售的标牌：大批汽车工人失业，要么付不起房贷而卖房子，要么是背井离乡到外地谋生。,案例：美国汽车供应链原因探讨,美国企业能模仿到日本供应链的硬件，例如生产线的布局、JIT交货、精益生产等，但是没法模仿其软件，例如早期导入供应商、供应链伙伴之间的协作互助。 举个例子：通用要求供应商年复一年地降价，结果导致大批供应商破产或宣告破产保护（在中国多处设厂的德尔福就是其一）； 丰田等日本制造商并不是没有年度降价目标，而且降价幅度不一定比美国的竞争对手低，但他们则更多地帮助供应商改进生产流程、调整技术规范、降低浪费等方式，通过降低成本来降低价格。供应商也是投桃报李。 美国密西根大学的一个研究机构数年的调查报告显示，美国本土供应商的首选客户是日本汽车公司，其次是福特与克莱斯勒，最后是通用。这样，连美国本土的供应商都胳膊肘子向外拐，好的技术、好的点子，率先到了日本竞争对手手里，美国汽车业能竞争得过吗？,案例：美国汽车供应链原因探讨,对整车厂而言，集中采购额就是为达到规模经济效益，降低供应商的单件生产成本，赚取更多的利润。 整车厂得到了最好的价格，但却不是最好的质量、服务和技术。为争取消费者，整车厂以降价作为促销的手段。 怎么降？整车成本中有60%到80%来自供应商的采购件或组装服务，整车厂砍价砍得越厉害，供应商的利润越薄；利润越低，就越雇不起有资质的工人，用不起高质量的材料，质量就越差；质量越差，整车售价就越低，整车厂的降价大锤就挥舞得越起劲。这就成了一个恶性循环，把整条供应链拖入万劫不复的深渊。,案例：美国汽车供应链原因探讨,美国汽车生产商与供应商之间戒心重重，互信度低，关系以短期为主，很难谈到长期战略合作。 在美国，不是供应商不愿与整车厂共享技术、信息，而是谁知道整车厂会不会拿这些来要挟下一轮的降价呢？由于短期关系，供应商对更新设备、增加产能、增加科研经费都戒心重重，因为谁知道能不能拿到整车厂明年的合同？纯粹的利润转移，供应商盈利很低或更本就不盈利，谁还有财力雇佣一流的员工？美国汽车的质量问题重重，跟低利润下供应商没动力持续提高，甚至铤而走险、偷工减料不无关系。充斥着整个美国汽车业，似乎就在为榨取供应商那最后一个子儿。 相对而言，日本企业更重视长期关系，采购方与供应商关系较为融洽，互信度高，相互合作也更有效。,