如何实施scrum及常见问题.ppt
如何实施scrum及常见问题,青岛易软天创网络科技有限公司 2012/4/14,2,实施scrum几个阶段,第一阶段：严格按照scrum的流程进行。 scrum已经是最简流程，不宜再进行删减。 学习一样东西很重要的就是初心，把原有的东西放下。 组织结构层面的支持非常重要。 第二阶段：根据团队实际情况进行调整。 找到团队最佳的迭代周期。 找到团队最佳的开发实践。 建立产品的发布节奏。,3,传统团队转向敏捷团队,瀑布开发转向迭代开发。 固定的迭代周期，迭代周期内不能随意改变需求。 项目经理转向scrum master 放权 产品经理转向 product owner 项目成员转向 team member 需求改用 user story 跟踪 任务分解改为团队来做。 任务指派改为自由领取。 甘特图改用燃尽图。 独立考核改为团队的共进退。,4,开好几个会议,计划会议第一部分：做好优先级的排序，考虑投入产出。 计划会议的第二部分：团队分解，自主领取。 每日的站立会议：控制时间，重在沟通，非汇报会议。不解决问题。 演示会议：展示成果，得到反馈。提高团队成就感。 总结会议：逐步改进实践。,5,逐步找到适合团队的开发实践,结对编程 代码规范 源代码管理 代码review 每日提交 交叉测试 重构 分享会议 简单设计 自动化测试 框架,6,产品常见问题,如何写用户故事？ 是否还需要原型图？ 是否还需要详细设计？ 如何决定用户故事的优先级？ 向迭代中添加需求 没有发布计划 没有定义需求完成的标准 不参与研发过程。,7,如何写用户故事,角色，做的事情，价值或者原因。 定义完成的标准。 User Story应遵循INVEST规则： Independent 独立性，避免与其他Story的依赖性。 Negotiable 可谈判性，Scrum中的story不是瀑布开始某事中的Contract, Stories不必太过详细，开发人员可以给出适当的建议。 有价值性， Story需要体现出对于用户的价值 Estimable 可估计性，Story应可以估计出Task的开发时间。 Sized Right 合理的尺寸， Stories应该尽量小，并且使得团队尽量在1个sprint(2 weeks)中完成。 Testable 可测试性， User Story应该是可以测试的，最好有界面可以测试和自动化测试。每个任务都应有Junit Test.,8,是否还需要原型图？,scrum里面并没有规定要写原型图。 原型图比较直观，可以作为user story的补充。,9,是否还需要详细设计？,不需要。 应当将之前写的需求的详细设计，或者产品规格说明书拆解，拆分成一个个的user story. 原因： 无法排序 无法单独跟踪 限制了研发团队的发挥,10,如何规定用户故事的优先级？,根据需求的价值和投入来估算ROI，投入产出比。 有的需求价值很高，但开发团队实现起来非常难，也是不行的。,11,scrum杀手：向迭代中添加需求,某天，大老板说，我们要做个什么东东。 产品经理就找项目经理(scrum master)，说，老板说了，要做个什么事情。项目经理就把需求加上去了。 或者产品经理直接找到研发人员，偷偷摸摸的加上功能。 scrum master应勇敢的说, no, 请等待n周。,12,没有定义user story完成的标准,也就是最重要的几个用例，要定义这个需求完成的标准是什么。 比如一个用户登录功能，其完成的标准： 输入正常的用户名和密码，应当能够登录系统。 输入错误的用户名和密码，应当提示登录错误。,13,不参与研发过程,不参与研发过程，和开发团队有对立情况。 应当及时和开发团队进行沟通和交流，随时发现问题，随时解决。 可以考虑完成某一个功能之后，就立马验证。,14,项目经理相关,从管理者转为服务者 关于考核 后续如何发展？,15,从管理者转为服务者,从原来的管理者转变为服务者 心态的调整 从事必躬亲改为放权 放手让团队去做，允许团队犯错,16,如何考核员工？,敏捷开发团队更是一个整体。 共进共退，荣誉与共 团队的集体考核 团队内部自己进行考核,17,后续发展方向,scrum master 做到最成功的地方就是这个团队不再需要你了。 那么肯定有项目经理犯嘀咕了，那我怎么办啊。 可能的方向： scum master trainer：培养更多的scrum master 带其他的团队 专向架构师 转向产品 转向开发团队,18,开发团队相关,团队人数要适当 包含多种能力和角色 指派任务改为自由领取任务 每期项目改进一点 自我组织的团队 镀金行为 文档 忘记更新燃尽图,19,团队人数要适当,有的团队人数太多，每天早上开站立会议都要很长时间。 团队人数太少，无法完成大的功能突破。 5-9人。 scrum master和product owner不是team成员,20,包含多种能力和角色,比如后台和前台 比如测试 比如DBA 完成本期迭代所需要的所有技能,21,将指派任务改为自由领取,传统项目管理中，都是项目经理分解任务，然后指派到人。 现在改为团队自主分解服务，自由领取任务。 一定要选择自己感兴趣的。:),22,每次迭代改进一点,每次迭代都要改进一些 持续改进 找到适合团队最佳的开发实践,23,要形成自我组织的团队,要形成自我组织的团队。 项目经理的放权。 开发团队成员自主意识的崛起。,24,镀金行为,某位开发人员很开心的说，我又增加了一个功能。 这个功能可能会酷，但它不在我们的计划范围内。:) 功能可能会带来很多意想不到的问题，甚至后果很严重。 有想法可以提技术类的需求，排到迭代中。,25,关于文档,敏捷并不是不需要文档 各种各样的设计文档，比如数据库设计文档，api接口文档。 安装部署文档。,26,忘记更新燃尽图,燃尽图开始横着走啦。 每天应当重新估计自己所负责的任务的预计剩余时间。,27,会议相关,会议太长，一天之内无法完成 站立会议时间太长 站立会议不相关的人员发言 不召开演示会议 没有回顾会议 回顾会议没有产生行动计划,28,计划会议太长,产品计划会议和迭代计划会议严格控制在一天内结束。 scrum master需要主要掌控会议进程。 在召开产品计划会议之前，scrum master和产品负责人可以事先做一些准备。,29,站立会议变成了问题解决会议,站立会议主要的目的在于沟通，团队成员之间彼此更新信息，及时发现风险。 不是问题的解决会议。有关问题会后相关人员加以解决。,30,站立会议不相干的人员发言,猪和鸡的故事 其他人员可以参与站立会议，但不能发言。 发言道具,31,不召开演示会议,演示会议是非常好的展示团队风采和提升团队士气，增加成就感的方式。 也是非常好的展示产品和获得反馈的机会。 也是对外证明，我们的游戏规则是遵守的，你可以信赖我们。,32,没有回顾会议,持续改进，形成计划，产生行动。,
