如何建立培训体系与制定培训计划.ppt

如何建立培训体系与制定培训计划,+86 21-60499699 www.qille.com,如何建立培训体系与制定培训计划? -刘秋华 回归人本作者,培训中的“冰山” 培训中问题的提出 溶化培训“冰山”（一） 创新培训理念 溶化培训“冰山”（二）打造科学培训管理体系 溶化培训“冰山”（三） 培训的集中管理 溶化培训“冰山”（四） 几种有效的“育人”理念和方法,对培训的认识和态度,培训的“五性” 培训学习氛围的营造 培训机构设置 培训管理制度、体系建立和推行,培训的战略定位,培训职能操作,第二讲 溶化培训“冰山”（一） 创新培训理念,（一）溶化培训“冰山”水面下的部分培训的战略定位,未来的竞争， 不是一个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争,未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队与另一个团队的竞争,未来，唯一持久的竞争力,学习力,学习力,培训,竞争力,竞争力,培 训,企业竞争力与人才培训的关系,从经营者立场看人才培训要求（1）,KAIZEN 解决问题 提升效率 团队合作 品质改善,INNOVATION 产品创新 激发创意 突破瓶颈 勇于冒险,MAINTENANCE 专业知识 企业文化 品质水准 激励士气,企业内培训的目的,组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能,个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,培训的目的与作用,长期目的：满足企业战略发展的需要 短期目的：满足企业年度计划的需要 职位目的：满足职位技能标准的需要 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,培训的目的和作用,传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展,从经营者立场看人才培训要求（2）,增进人才的专业能力 知识（Knowledge) 技能（Skill) 态度（Attitude),强化组织的核心能力 团队合作（Teamwork) 企业文化（Corporate Culture),公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,为什么需要培训？,总结,朋友们： 此时此刻，您是怎样理解培训的重要性的？ 您的培训观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？ 如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。,（二）溶化培训“冰山”水面上的部分系统的职能操作 以培育企业的核心能力为基点 制定培训战略 开发培训体系，即建立科学的培训流程和培训的集中管理制度,使培训真正有效的一体化设计模式,由管理者的意识转化为员工的自觉行为 促进人力资源竞争力的实现并推动战略 使企业成为学习型组织,企业战略 目标/文化,学习型组织,培训需求,高绩效素质模型 任职资格标准,任职资格评价 与管理,员工生涯管理,员工职业生涯 规划,组织与环境 变化,员工绩效表现,人员管理,业务管理,个人管理,培训 管理,第三讲 溶化培训“冰山”（二） 打造科学培训管理体系,培训的起点培训需求分析 培训的“技术”含量所在课程体系设计 培训第三步制定培训计划 培训第四步实施培训 培训第五步培训效果评估,一个完整的培训体系包含如下内容,组织学习体系 员工职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训机构筛选和内训师队伍建设体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与效果跟踪体系 培训预算控制体系,（一）培训的起点培训需求分析,培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。 一般应从以下几个方面人手： 组织分析 工作分析 工作者分析,企业现状盘点 1.员工绩效考核结果分析 2.职位胜任力分析 3.战略目标与内外培训资源分析,1.员工绩效考核结果分析,从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析，即，将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因。,方法一，与被考核者进行绩效考核结果面谈，反馈考核结果，共同探讨工作差距原因。 方法二，通过员工满意度问卷调查。 方法三，对重大经营管理问题产生的原因进行分析，总结教训，为培训课程开发设计、选择培训方法提供依据。,2.职位胜任力分析,是以确保工作高绩效所需要的关键能力（胜任力）为核心： 第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？ 第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力（胜任力）有哪些？ （准入标准和优秀标准）,方法一，准入标准。 方法二，优秀标准。 方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题。,绩效管理体系,岗位职能体系,胜任能力体系,市场,研发,生产,销售,绩效导航系统,职位定位系统,员工才能评价系统,（KCI关键能力指标）,（KTI关键任务指标）,（ KPI 关键绩效指标）,什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快的实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！ 关键绩效指标关键任务指标关键能力指标,岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系,Want,Should,Is,人力资源盘点 管理系统诊断,方案设计与实施 HRM优化措施,战略目标 事业计划,量差,优化人力资源管理与开发系统,岗位任职资格管理体系,选人,用人,育人,留人,岗位任职 资格标准,员工优势 能力识别, 建立人才标准, 建立人才梯队, 量差距,3.战略目标与内外培训资源分析,对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要具备哪些条件所作的分析： 第一，组织的现状是什么？ 第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？ 第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、培训课程、教材、讲师资源？ 第四，这些资源会产生什么样的培训效果？,培训需求分析的过程,有效的培训需求,培训需求成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题,培训的成果3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些,有效的培训需求,培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求 分析实际就是寻找“压力点” 一般培训需求分析三个层面：,实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律/竞争）,任职资格标准 项目/任务执行能力要求,员工胜任能力 绩效不佳改善,战略与环境 分析,工作与任务 分析,人员与绩效 分析,培训需求分析,任务分析,判断培训的内容 选择分析的工作岗位 罗列工作岗位需要执行的任务清单 确保任务清单的可靠性和有效性 明确胜任一项任务所需要的知识、技能或以采用观察法、问卷调查 可以借鉴职务说明书,培训需求分析双轨模型,培训需求分析的流程,1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案 2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题 3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排 6、调查实施 7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明,培训需求调查与分析,研讨： 1、为什么要进行培训需求调查？ 2、培训需求调查从哪几个方面展开？ 3、培训需求调查有哪些方法？ 4、快速需求调查如何进行？ 5、请拟订一份2008年自己公司的培训需求调查计划,（二）培训的“技术”含量所在 课程体系设计,课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、持续性。,课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理 内部课程： 中高级培训员工培训 新员工培训 素质层培训理念层培训业务层培训管理层培训 外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内部课程的补充，起到催化剂作用。,1.课程体系需要“技术”性地开发与管理,培训课程开发的动机行为模型,培训课程开发层次模型,课程开发模型,培训课程设计、开发与管理体系,常用企业培训课程体系,培训课程三明治体系设计,不同对象的技能提升,判断能力 领导能力 协调能力 沟通能力 专业能力,中层管理者,洞察能力 决策能力 创造能力 统筹能力 批断能力,高层管理者,专业能力 计划能力 指导能力 沟通能力,基层管理者,素质模型,（2）课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能接受的程度。 （3）课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培训效果。 举例 根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任·职业化·执行·激情”为主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效性、针对性。,（4）课程讲师的配置 内部培训师（企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师） 外部培训师,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集 机构 名单,机构 资质 审评,机构 能力 评价,谈判,签订 合作 协议,入库,确立 主题,审查 课程 大纲,小组 面谈,试讲 试听,签订 合作 协议,入库,确定 资格 标准,TTT 培训,旁听 学习,参与 讲课,试讲 认证,入库,素质层培训：提高公司员工的职业素质，确保所有员工岗位胜任能力的职业素质培训。,2.课程开发的分层分类,理念层培训：提高员工对企业文化的认同度，促进员工行为规范与价值理念的升华的企业价值观培训。,业务层培训:业务培训。,管理层培训: 提高企业可持续发展能力，确保人力资源的市场竞争力与企业核心竞争力的管理培训。,举例：一体化实施步骤,培训如何服务于绩效发展： 绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标,培训优先 与重点,变化培训,知识技能,态度培训,员工不知道 做什么,员工不知道 怎样做,员工不愿意 做,个体绩效,辅导培训,采用开放式、参与式讨论方式。,3.培训第三步制定培训计划,年度培训规划的制定要素,公司当年发展经营策略 培训目标与行动计划 当年主要培训方式 课程开发计划、讲师培养计划 企业文化培训、业务培训重点 职能类别培训、经理人员管理培训 员工基本技能培训、个性化培训重点 年度培训经费状况、培训经费构成表 计划培训人员比例 计划人均培训时间,年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,4.培训第四步培训实施与管理,一、年度培训预算,员工 工资比例,营业收入 比例,利润比例,总额预算法 零基预算法,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。,预算的使用： 内部讲师（经理） 外派培训 行政费用支出 培训的优先顺序,二是培训过程控制 (培训集中管理) 三是培训信息管理 (1)知识信息管理 企业内高绩效经营管理（或技术）经验/知识的提炼和总结并形成文字； 外部培训资料如购买的培训影像资料的收集；,培训课程的原始资料（培训师的讲义、影像资料等）； 将培训语言形成文字。 (2)信息分类查询 对培训各模块（如培训需求调查分析资料、课程体系设计资料、培训评估资料等）进行分类标识形成编码体系，便于查询。,培训平台有效运转通过有效培训管理,培训管理体系,培训管理手册 公司人力资源培训与发展的理念 董事长寄语 公司培训理念 培训与发展工作原则与要求 公司培训目标 培训组织与责任 培训管理程序与规定 培训课程体系 培训计划与预算管理 培训活动管理 培训师的管理 内部培训师培养、认证与管理 外部培训师认证与管理 培训服务商选择与管理 培训课程开发与采购管理 员工职业生涯发展与管理,（1）很多企业培训实践证明：重点做好每一次培训后续的行为或绩效促进工作、培训后成果的转化训练,哪怕是一、两个知识点的落实,或者是尽可能创造出一种“学以致用”的氛围都是非常重要的。,5.培训第五步培训效果评估,（2）培训评估主要是从员工的职位关键能力是否具备和提升，工作行为上有无具体改进，企业一定时间内的战略目标是否实现等方面入手进行。 1）短期效果评估： 对培训的基本反应情况 A.受训者对培训的满意度； B.受训者对培训的建议。 对培训内容的掌握情况 受训者的知识/技能/态度等方面的提高与改善,工作行为表现 A.受训者是否将培训所学应用于工作？ B.受训者的工作行为 (包括思想意识与技能水平等)有何改进? 培训产生的经济管理效果有多大? 管理指标的改进程度(包括数量、质量等) 财务指标的完成情况并进行考核结果的比较,2）长期效果评估,1）课后作业及行动方案执行评估系统 Action & Effect Assess 写管理感悟 闭卷考试,学分制 主题研讨会 现场演示 现身说“法”,(3)培训效果评估及学员 “学有所用”细化方案,2）绩效评估系统 Performance Assess 将课程中的关键价值点提炼成关键绩效考核指标 奖励管理新方法 考试分数作为一项考核指标,3）后测优势评估系统 Strengths TEST Program 4）后测情境性行为评估系统 ACT Show Program（Assessment center） 5）360°评估系统 360o CARE Program 6）胜任力清单Competences CLEAR Program 7）核心能力发展清单CORE DEVELOPMENT PROGRAM 8）发展期望值评估系统 Inter MOTIVATION Program,衡量培训效果的几个标准,培训结束的感受 个人良好工作习惯的养成 良好组织工作习惯的养成 企业核心能力培养 经济效益提高,培训评估Level 1 Level 5,Level 1. 反应评估(Reaction),目的 了解受训者对于训练之满意程度 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质 场地设备及服务品质 方式 使用问卷、口头询问、座谈,Level 2. 学习评估(Learning),目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况 衡量对象 与课程相关之知识(Knowledge) 与课程相关之技能(Skill) 与课程相关之态度(Attitude) 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level 3. 行为评估(Behavior),目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 方式 现场评价、Focus Group、行动计画、IDP(个人发展计划)、360度回馈,Level 4. 成果评估(Result),目的 测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象 数量(生产力) 安全 成本 方式 控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,对学习成果评估,对公司整体赢利能力的影响 对公司整体竞争力的影响 对公司产品/服务的影响 对管理层管理水平的促进 对员工离职率有无降低 对员工工作满意度有无提高 对员工工作技能的提高,Level 5. 投资报酬率评估(ROI),目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 方式 收集Hard Data及Soft Data,评估后HR做什么？（培训效果转化） 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进,会用（质量）： 确保内容针对性 适用（方向）： 有效的学习管理 愿用（数量）： 营造有利的转化环境,有 用,什么使培训效果转化？,增进培训后行为转移 的二十种方式 挑出至少五种适合您公司的,第四讲 溶化培训“冰山”（三） 培训的集中管理,企业培训：谁的责任？,设立培训中心,员工 潜能开发,持续不断 的创新,永无止境 的学习,实效因素 的掌握,建立学习型 组织,大培训体系建立,学习型组织 建立,资源库 管理,培训 战略规划,课程效果,年度计划,技能提升,在职教育,内训师 培养,设备管理,社会资源,学院建设,管理制度,院校合作,院校生 培养,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4, 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等, 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,1.培训组织机构的建立 2.培训的集中管理制度 (1)培训制度的具体内容应体现培训是企业员工的一项福利。,(2)培训制度的具体内容的规定。 (3)人力资源管理部门协助业务部门组织相关培训，由人力资源管理部门严格按照企业的培训管理制度（办法）监督员工培训纪律情况，会大大提高培训效果。 (4)制定培训工作准备流程 。,培训管理体系,培训平台有效运转通过有效培训管理,培训管理手册 公司人力资源培训与发展的理念 董事长寄语 公司培训理念 培训与发展工作原则与要求 公司培训目标 培训组织与责任 培训管理程序与规定 培训课程体系 培训计划与预算管理 培训活动管理 培训师的管理 内部培训师培养、认证与管理 外部培训师认证与管理 培训服务商选择与管理 培训课程开发与采购管理 员工职业生涯发展与管理,培训是 企业与员工发展的加速器,第五讲 溶化培训“冰山”（四） 几种有效的“育人”理念和方法,案例： 还是“原来的我”,1.持续性的改进培训项目运营管理,定义：将一个固定的群体或一个需要改变现状、或一个亟待解决的问题作为一个总的运营项目，确定目标之后，进行目标分解，根据个个子目标制定单个培训项目，所有单个培训项目系列组成总项目培训，之后通过执行、对执行效果进行评估，提出改进计划和目标，循环往复，持续改进。,2.企业是学校，领导是教练，下属是学员,一位较资深的人才猎头顾问曾说，“当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签” “著名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”,（1）企业是学校,“企业是学校”，即在企业内营造一种学习的氛围，创建一个学习的平台。不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，提高组织的学习取向和学习能力，推动员工的继续学习至终身学习，以及企业学习型组织的创建。,倡导“学习与创新是一种生活方式”“工作同时也是一种学习”等鼓励员工学习的理念。 在企业内搭建无限互动的沟通与学习平台 A.正式平台（企业大学/商学院的建立） B.非正式平台,具体表现,(2)领导是教练，下属是学员,“我今天能取得如此的成绩与我的领导对我的栽培是分不开的，我非常感谢他”一个事业成功或在某方面取得好成绩的人往往会这样说； 也有很多人经常在抱怨：“大学毕业后，没遇到好领导，自己成长成熟得很慢”,如何才能构建起领导与下属的这种“教练”与“学员”之间的关系？,1)在职位关键能力（胜任力）模型中，将培养、指导下属列为职位要求的一项关键能力，作为每位管理人员的一项岗位职责； 同时把培养、指导下属的情况作为对管理人员的一项考核内容，细化出具体的考核标准。,2)领导“教”与“练”的具体内容与方法 A.“教”与“练”的内容： 提供业务知识/技能、职位关键能力的传授、培育、指导和支持，指导处理具体的挑战和问题，如解决人际关系问题、发展某项技能或能力等。 宣传企业内部各种管理制度及企业文化，帮助下属融合到新的工作中。 帮助下属拓展自我意识和理解发展需要，协助制定个人职业发展计划，并跟踪和监督计划的进展情况。 帮助下属发展新的行为或人际关系策略，克服可能导致管理失败的个性因素，并衡量和监督下属职业发展措施是否达到既定目标。,B.“教”与“练”的方法： 在分配工作前及在工作过程中给予必要的指导。指导包括建议和指点。 工作结束后，进行绩效考核结果反馈面谈，指出存在的问题，共同分析产生问题的原因，并提出解决问题的方案，作为下一个考核期重点考核事项。 随时随地进行的多方位、各方面、多渠道的指导。,3)下属虚心学习，不断完善自我,场景 老板的困惑 某民营集团公司创业老板李刚老是埋怨人力资源部一直不能给他提供一份中层以上管理人员的接替名单和培养计划，比如，假设现任总裁出了问题，谁能马上接替他担当这个重要的职位？财务总监如果离职的话，又有谁能接替他呢？某分公司经理被解聘的话，谁能胜任该职位？,3.人才梯队培育企业领导者,(1)人才梯队的要义,企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即具有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，还承担着向上一职层补充人才的重任。 也就是说，每一层次中的优秀人员，在综合素质方面达到了上一层次中的职位要求，一旦上一职层中有职位空缺，他（她）可以及时顶上并且能胜任该项工作，以适应企业人才的更新换代和正常的人员流失的客观要求。,(2)构建人才梯队的重点工作,第一，人力资源现状诊断（盘点） 第二，明确选拔标准 第三，建立“种子人才档案” 第四，重点培养（用、育） 第五，建立晋升通道 第六，人才评价体系,(3)有效的企业领导者培育战略和途径,1)人员配备的动态管理。 2)创造新的职位，让人才在挑“重担”中成长。 3)设计特殊的培训项目 A.短期实践培训实现快速增长 B.过渡培训 4)通过专业指导实现增长。,案例 “煮熟的鸭子”飞走了,4.迎新介绍,一种特殊的培训,1）迎新介绍是向新员工全面介绍企业的各种情况及他们的工作、同事，以帮助新员工迅速了解他们的工作环境，接受和认同企业文化，消除不适应感，让他们很快地在这个陌生的环境中找到归宿感，找到“家”的感觉，使他们的工作表现尽快地达到所要求的标准。,(1)重点关注,2）如果缺乏一个正式的、系统的、程序化的迎新介绍，新员工对情况的了解就可能从非正式的渠道，比如依赖于他们的同事而获得，这种情况获得的信息有可能是不全面的，对企业和对新员工本人都是不利的，比如会影响新员工对企业的认知感，进而使新员工很难融入企业和工作中，甚至产生离职的动机。,3）迎新介绍是一种特殊的培训，分为迎新介绍前的准备工作、集体培训（解决新员工面临的共性问题）、迎新介绍负责人介绍及新员工辅导员（导师）培训（解决新员工面临的个性问题）及培训效果培训。,1)迎新介绍前的准备工作 三项主要准备工作：一是设计“新员工需要进行哪些方面培训”问卷调查，并向在本企业内工作1至3年的员工进行问卷调查，向他们了解如果重新对他们培训，他们最需要哪些方面培训，这样，能有效确保新员工培训具有针对性。二是根据培训需求及企业开展工作的要求，设计培训课程、确定培训方法。三是制定科学的新员工培训计划，明确入职培训项目与时间的合理安排。,(2)迎新培训具体工作,2)集体培训，解决新员工面临的共性问题 3)迎新介绍负责人介绍和新员工辅导员（导师）培训，解决新员工面临的个性问题。 4)新员工培训效果评估,指派固定的行政教练（导师） 谁来担任？,5.通过专业指导实现增长（建立辅导员制度）,对职业或角色过渡指导 指导处理某个具体的挑战和问题（比如，人际关系问题） 指导避免问题领域（比如性格缺陷）,重点指导领域,（1）构建起领导与下属的“教练”与“学员”之间的关系 （2）用制度确保各级主管培养自己的接班人 举例：A公司要求其各分公司经理每年培养两个项目经理，并将其列为年度绩效考核指标,6. 将培养下属作为领导业绩的一部分,谢谢！,张乐民 业务部 课程顾问 电 话：+86（21）31399715 传 真：+86（21）51156726 手 机：15221790578 邮 箱：qille0013163.com 总部地址：上海市陕西北路1283弄9号 上海 | 苏州 | 无锡 | 常州 |,