中国铝业公司20110419精益基础v2ppt课件.ppt

精益和主要工具,2011年4月,机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,运营转型培训教材,1,讲座提纲,精益是一种系统,精益生产的运用,价值流分析,标准化作业,5S,整体设备效率,2,精益不是 . . .,仅仅是生产车间的事情 仅限于重复装配方式 一部改进方案 一套工具和技术,精益是 . . .,精益的简单定义,一整套综合原则 响应客户需求 持续追求完美地为客户创造价值,资料来源：麦肯锡,3,精益生产的主要好处,根本信念是四个主要目标的基础,竞争优势源自人员 健康和安全是所有事情中的重中之重,安全,必须对零缺陷品质进行设计和植入 任何缺陷都应在产生之初即得到发现并加以解决,品质,制定流程必须考虑从端到端的流程 只在需要的时间和地点、按照需要的数量生产产品,交付,整个组织都了解客户所看重的价值 采用系统的方法识别并消除浪费源头,成本,客户满意度,资料来源：麦肯锡,4,丰田面对严峻的市场情况，需要在低产量时实现量产效率，TPS经过60年的发展运用范围愈来愈广,精益生产,1933,1950,丰田汽车成立,TPS的系统化,供应商开发,移植,1960,1970,1980,1990,2000,资料来源：麦肯锡,丰田汽车以小批量多品种的生产环境下达到大批量生产的效率 丰田将TPS的观念导入供应链 位于欧美的日商公司也获致与亚洲同样的成效。欧美企业了解到他们的成功在一套制度化的运营方法,5,精益生产源于日本的丰田汽车生产系统 ,“在丰田，生产一辆凌志车所需要的人工数，甚至比 (别的公司)在生产线终端返工一辆顶级德国豪华车所需要的人工数还少” 摘自 “改变了世界的机器” The Machine that Changed the World,资料来源：麦肯锡,6, 如今已被广泛地运用于各行各业之中,制造,流程,服务,原型,1980,1990,目前,1960,丰田,汽车 飞机 船舶 消费类产品,铝业 Alcoa 纸张 化学品 上游勘探与生产,铁路 金融服务 电信 电力行业,资料来源：麦肯锡,7,议程,精益是一种系统 精益生产的运用 价值流分析 标准化作业 5S 整体设备效率,8,讲座提纲,精益是一种系统,精益生产的运用,价值流分析,标准化作业,5S,整体设备效率,9,精益生产由三大要素组成,资料来源：麦肯锡,今天的注重,“资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少损失的方法”,“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”,“人们在工作场所单一和集体进行思维、感觉和行动的方式”,10,业务流 （输入）,系统 （损失）,业绩指标 （产出）,人员与流程,原料,资料,质量,成本,交货表现,业绩,客户/ 股东要求,落差 = 业务问题,时间,实际业绩,不论在任何系统中，浪费、波动性与不灵活性都会造成损失,资料来源：麦肯锡,11,浪费,波动性,不灵活性,精益改善工作的 重点,6改善工作的 重点,最大客户化活动的重点,流程的心声,客户的 心声,要改善业绩就必须了解损失发生的原因，并持续不懈的减少损失,资料来源：麦肯锡,12,浪费,附带工作,增值工作,增值工作 会直接增加客户眼中的产品价值的工作（例如零件组装） 客户付钱购买的东西,浪费 不会增加产品价值的工作或资源利用 浪费在日文又称做muda，即日文的浪费,附带工作 不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如在厂内移动以取得组装所需的原料）,目标 我们的目标是消除浪费与附带工作，将增值工作的比重尽可能扩大,工作要素,浪费就是会增加成本但不会增加价值的工作,资料来源：麦肯锡,13,七种常见的浪费,资料来源：麦肯锡,14,质量,交货表现,转嫁给客户,没有突发状况,出现突发状况,增加突发 状况,成本,客户不满,波动性会对客户造成质量或交货表现问题，也可能因为突发状况而导致 成本增加,资料来源：麦肯锡,突发状况（存货、备用产能等）会增加成本,流程内的质量/交期不稳定,15,人员,原料,流程/方法,设备,质量,交货表现,环境,波动性的五大来源,资料来源：麦肯锡,16,改善之后,标准化之后,原始状况,1,2,3,原本流程的波动性高，并超过目标,实施标准化可以降低波动性，让流程更接近目标,持续改善法（Kaizen）的落实可以进一步提升流程，让波动性降至最低，达成目标平均周期时间,改善途径,目标,周期时间,周期时间,周期时间,等待、返工等等的浪费会导致周期时间过长,波动性必定会造成浪费，若欲减少浪费，必须先降低波动性,资料来源：麦肯锡,17,讲座提纲,精益是一种系统,精益生产的运用,价值流分析,标准化作业,5S,整体设备效率,18,业务范围：,公司,零件/半成品预测 成品订单预测,原料,半成品,装配,成品,下单到付款流程 销售预测 制造 后线加工作业 供应链/ 分销网路 库存管理 交货 产品开发,信息流,人员与流程,人员与流程,人员与流程,人员与流程,物流,业务中的信息流和物流,资料来源：麦肯锡,19,VSM是对价值流进行全盘的考虑,资料来源：麦肯锡,20,石灰石,每一步骤创造对下一流程的条件保证，让价值平稳有效流动是串联法氧化铝生产组织的灵魂,均化配矿,进赤泥储槽,进熟料仓,矿石,碱,原矿浆制备（磨矿）,氧化铝,设计产能：960T/H 实际产能：384t/h 翻车机实际运转率：38.45% 堆取料机实际运转率：18.75,实际产能：石灰石122T/H， 石灰18T/H 设计电耗：6.02KWH/T-AO 实际电耗：6.83KWH/T-AO 石灰炉运转率：28.89% 石灰分解率：90.4%,改造后产能：70t/H 实际电耗：32.2KWH/T-AO 格子磨实际运转率:51.79% 格子磨产能:69.1T/H,设计产能：900M3/H 运转率：95% 平均进料量：855M3/H 实际产能：867M3/H 运转率：92.3% 实际进料量：800M3/H,设计产能：100T-干赤泥/H 实际产能：52T-干赤泥/H 设计粗浮：0.25g/l 粗浮：0.56g/l 底流固含：328g/l 电耗：0.11KWH/T-AO,设计产能：25T-干赤泥/H.台 设计进料固含：375g/l 实际进料固含：330g/l 实际产能：22T-干赤泥/H 实际电耗：0.1KWH/T-AO 设计运转率：90% 实际运转率：83%,板式运转率：58.65% 内蒸器运转率：66.5% 螺旋板式运转率：59.01%,设计分解率：45.36% 实际分解率：45.96% 考核分解率：49.5% 种分槽运转率：84.17%,立盘过滤机实际运转率：72.08% 母液浮游物：20.02g/l 1#平盘过滤机运转率：87.19% 4#平盘过滤机运转率：85.01%,1#炉设计产能：1320T/D,55T/H 1#炉实际产能：49.45T/H 1#炉实际运转率：96.88% 4#炉设计产能：1200T/D,50T/H 4#炉实际产能：56.09T/H 4#炉实际运转率：79.62%,种子过滤实际电耗：61.76KWH/T-AO,流量：954.92M3/H 循环效率：160KG/H 母液浮游物：0.795g/l 袋滤机运转率：58.75%,设计蒸水量：670T/H 实际蒸水量：608T/H 电耗：48.7KWH/T-AO 蒸汽消耗：1.627T/T-AO,设计水耗：0.333T/T-AO 实际水耗：0.324T/T-AO 产能：108T-干赤泥/H,设计产能：335M3/H 实际产能：220M3/H 设计电耗：0.9KWH/T-AO 实际电耗：0.4KWH/T-AO 设计运转率：80% 实际运转率：67.5%,实际产出：227.5M3/H 设计电耗：16.8KWH/T-AO 实际电耗：13.91KWH/T-AO 磨机实际产能：55T/H 磨机实际运转率：31.36%,设计产能:55T/H 实际产能:48.6T/H 实际运转率:74.44% 设计熟料A/S:2.3 实际熟料A/S:1.66,溶出磨设计产能:55T/H 实际产能:32T/H 设计电耗:23.77KWH/T-AO 实际电耗:28.805KWH/T-AO 净溶A:86.47% 净溶N:84.64%,实际电耗：19.77KWH/T-AO 设计汽耗：30T/H 实际汽耗：30.48T/H 设计附损：5KG/T-干赤泥 实际附损：5.18KG/T-干赤泥,高压溶出进料低 (拜耳法通过能力差),种分分解率低、循环效率低,烧结法赤泥平衡,焙烧炉运转率低，在开机不足时带来能耗浪费,熟料烧成能耗与溶出磨下料量不稳定,资料来源：工作小组分析,设计温度：100度 设计时间4H 工艺需要8H,需求4H 实际：0.6H,设计氧化铝净溶:87.5% 设计氧化钠净溶:89% 实际氧化铝净溶:86.44% 实际氧化钠净溶:84.7%,山西氧化厂列子,蒸发耗汽多,21,讲座提纲,精益是一种系统,精益生产的运用,价值流分析,标准化作业,5S,整体设备效率,22,标准化作业之要素,所谓标准作业（Standard work）由操作员的动作而定，含3大要素,这些要素有助于下列标准化：最佳作业时间以及各项配合作业要素（takt）；各项作业要素发生的顺序（sequence）；以及配合既定时间和作业要素所需的库存（stock）,作业节拍（Takt time）,标准作业顺序,标准过程间库存,1,2,3,6,5,4,1,2,3,6,5,4,资料来源：麦肯锡,23,重点摘要,标准化作业为精益生产系统的基础，有助于精益生产系统所有要素之应用 标准化作业界定了最有效率也是最安全的作业方式，能以最低成本和最高的质量满足客户需求，同时有助于组织有效率地完成训练 透过仅生产可供销售的产品，标准化作业可协助企业建立竞争优势，确保产品本身的质量并降低生产成本 确保先决条件成立后，再开始以六大步骤开始实施标准化作业： 厘清目标 利用标准化作业表格分析现况 思考可行解决方案 制定改善计划 实施改善计划 确认并评估改善成果 修正标准作业，可持续带动整个组织的改善,资料来源：麦肯锡,24,讲座提纲,精益是一种系统,精益生产的运用,价值流分析,标准化作业,5S,整体设备效率,25,良好的工作场所直接影响工作的效率,生产、检修现场1,案例,资料来源：案例,物料摆放杂乱无章，能数出有多少袋吗？,生产、检修现场2,能轻易找到所需的工具和备件吗？,常用工具摆放在规定位置 工具摆放有序，方便寻找 工具干净，可立即使用,物料摆放整齐有序，便于取用、清点,26,一旦选定区域实施工作现场改善计划，第一步是要确定工作中不需要的项目，并将其与区域的其它东西分离开,分类筛选,整顿,清洁,标准化,制度化,我们需要这样东西吗?,是,否,日常用品 支持工作 数量正好,经常使用 急需使用 需要多少,储存在别的地方,废料,保留,废料 废弃部件 未使用的支架、夹具和紧固件,“清除所有不必要的物品”,第一步：分类,资料来源：麦肯锡,27,第二步是仔细组织整个区域，将物流和操作人员的移动考虑在内,第二步：整顿,资料来源：麦肯锡,28,第三步是清洁整个区域,“保持工作环境干净整齐,安全 有序 整齐,上漆,检查,清洁,必要物品,所有破损或者不处于正常工作状态的工具，机器.,机器，管线等都需要涂上标准的颜色,资料来源：麦肯锡,第三步：清洁,29,下一步，标准化以保持改善了的状况,工作标准,1. 工作场所组织表,2. 标准化工作图 3. 标准化工作组合表 4. 工作指令图,组织,流程,资料来源：麦肯锡,第四步：标准化,30,最后，监督跟踪业绩以确保今后能严格执行,运用一般工作现场改善审核样表，制定一张公司具体情况的审核表，并在新近改善的区域进行实施检测 根据布局，将工厂划分成不同区域，制定专门人员负责这些区域的工作现场改善工作 指派监管员/经理负责定期的工作现场改善审核工作（可能以月为基准） 使用目视管理，将定期审核所得数据绘制成图,资料来源：麦肯锡,第五步：维持,31,议程,精益是一种系统 精益生产的运用 价值流分析 标准化作业 5S 整体设备效率,32,讲座提纲,精益是一种系统,精益生产的运用,价值流分析,标准化作业,5S,整体设备效率,33,250,可能产量,可用性,性能,质量,纯生产,77%,97%,98%,作业,计划内的停机期,原材料供应,OEE的74%,28%的损失来自制程技术,非计划的停机期,计划内的类型转变,格外品（Off- Grade）,试产,不计名客户实例,OEE提供能实际设备的性能,资料来源：麦肯锡,34,OEE收益的增加会提高营运业绩,业绩指标,影响,产生影响的原因,初次检验合格率 退货 (废品、返工）,通过自动化（Jidoka）增加成品率,质量表现,交货周期 客户按时交货 (交货数量、质量和交货时间及时准确),可靠、快捷的生产率 闲置时间和废品率的减少可以确保生产计划的按时执行,交货表现,库存 生产率 资本支出,要降低废品率就必须减少在制品（WIP） 由于闲置时间缩短，有更多时间利用资源创造附加值 释出潜在产能,成本,OEE的提高会对业务业绩产生极大影响,资料来源：麦肯锡,35,废品,返工,可用性,性能,质量,闲置损失,速度损失,质量损失,故障或停机,设置时间 (换模时间),小停机,速度损失,造成机器效能降低的六种损失,资料来源：麦肯锡,