制造业班组长课程培训.ppt

Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850 HTTP：/www.bz01.com E-MAIL：bz01bz01.com TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070,东莞德信诚相关培训课程： M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训) M02 优秀班组长现场管理实务培训班 M03 优秀班组长品质管理实务培训班 M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班 M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训) M07 如何做一名优秀的现场主管培训班 M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训) M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通) M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训) M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训) M12 高效能时间管理培训班,班组长训练课程,制造业,4,为什么有这门课？ 随着企业竞争的日益激烈，企业内部管理的压力越来越大，多数由熟练技术员工提升起来的班组长都感到了前所未有的工作压力。无论是企业还是班组长本人，都感到了学习的必要。 从企业来讲，班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是最基层的管理者，同时又是企业生产的直接参与者，对企业的重要性不言而喻。 从员工自身来讲，掌握现代化的生产技能、管理知识和管理方法，进一步提升自身的素质，成了决定自身发展的很关键的一个环节。,5,两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。 激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。 号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。,6,班组长的现状（一） 对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对： 1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人， 让这群人顺顺畅畅完成工作可就. 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？,7,班组长的现状（二） 7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？ 8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？ 9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？ 10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？ 11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？ 12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ ,8,我们能学到什么？ 第一单元 班组长的角色认知（地位、作用和素质要求） 第二单元 班组管理 质量管理 设备管理 现场管理 安全管理 第三单元 班组长的管理艺术,9,第一单元： 班组长的角色认知,10,11,一、班组管理的概念 1.班组和班组长 2.班组管理的特征 3.班组管理的任务,What,12,1.班组和班组长 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 一般来说，班组是按产品、工艺管理要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。,What,13,1.班组和班组长 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。,What,14,2.班组管理的特点 班组生产管理的特点是：细 班组结构的显著特点是：小 班组工作的特点是： 全 班组长工作的特点是： 实,What,15,2.班组管理的特点 班组管理的最大特征是员工直接参加管理。 要遵循“管理无小事”的原则。,What,16,3.班组管理的任务 （1）提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 （2）提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品,What,17,3.班组管理的任务 （3）降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 （4）生产现场管理 安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等， 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训， 设备保养， 生产现场的卫生、班组的建设等。,What,18,二、班组长的地位、作用和要求 1.班组长的地位 2.班组长的作用 3.班组长的要求,Who,19,管理的层次,Who,20,1.班组长的地位,Who,21,1.班组长的地位 厂部、车间两级领导的代表 任务的执行者 班组的领导者和组织者 生产的参与者和监督者 工作的指导者 班组长是企业中的“兵头将尾”,Who,22,1.班组长的地位 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。,Who,23,2.班组长的作用 影响决策的实施，影响企业目标的最终实现 承上启下的桥梁，员工与领导的纽带 生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,Who,24,Who,下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。,25,答案 A类班组长图有虚名，与作业人员一样，没有体现出班组长的价值。 B类专门设置了一名专职的班组长，但没有发挥作用。班组长作用不仅在于自己亲自做了多少工作，更重要的是班组长如何组织员工发挥积极性，创造出更大的业绩。 C类的班组长也是专职的，由于班组长充分发挥了组织领导的作用，调动了大家的积极性，所以作业人员的平均数量比较高。,Who,26,答案 班组长并不能把自己等同于班组中的一名普通员工，应该充分调动班组的积极性，发挥班组的主观能动性，提高总产量。,Who,27,3.班组长的要求 职业道德素质 专业技术素质 组织管理素质 文化知识素质,Who,28,Who,职业道德素质,事业心,责任心,爱 心,如果你拥有一颗富有同情的心，那你就会获得许多权力所无法获得的人心 卡耐基,29,Who,专业技术素质,精通,学习,30,Who,组织管理素质,目标管理能力,组织协调能力,沟通交流能力,倾听能力,指导培养能力,激励批评能力,31,学历并不等于能力,Who,文化知识素质,提高学历,合理的知识结构,创造性地应用知识,不断学习的心态,实践中熟练，熟练中积淀,32,博士生钓鱼的故事 学历代表过去，只有学习力才能代表将来,Who,有一个博士分到一家研究所上班，成为学历最高的一个人。有一天，他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，心想：跟这两个大学毕业生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所，回程同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士又不好去问，心想自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走了几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。,33,博士生钓鱼的故事 学历代表过去，只有学习力才能代表将来,Who,这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？想着, 想着, 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大学毕业生能过的水面，我博士生不能过。只听到 “噗咚” 的一声，博士生栽到了水里面去啦。 两位所长赶忙将他拉了出来，问他为什么要下水?!博士反问：为什么你们可以走过去呢？两所长相视一笑：这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？,34,三、班组长的职责和权限 1.班组长的职责 2.班组长的管理对象 3.班组长的管理职能 4.班组管理的基础工作 5.班组长的权限,Which,35,1.班组长的职责,Which,劳务管理,生产管理,辅助上级,人事调配 排班 勤务 严格考勤 情绪管理 技术培训 安全操作 卫生 福利 保健 团队建设 ,现场作业 工程质量 成本核算 材料管理 机器保养 ,及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。,36,2.班组长的管理对象,Which,人,也就是对员工的管理。,财,物,信息,时间,比如成本核算，资金流向。,也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。,包括生产进度方面的信息，上级下达的指示，下级的反馈意见等。,管理好时间就是管理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。,37,3.班组长的管理职能,Which,管理职能,协调,组织,监督,控制,计划,38,3.班组长的管理职能 计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。 组织：组织生产，应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。,Which,39,3.班组长的管理职能 协调：协调好员工之间的关系，以提高员 工的主观能动性和工作积极性。 控制：控制生产的进度、目标。 监督：监督生产的全过程，对生产结果进行评估。,Which,40,4.班组管理的基础工作,Which,41,4.班组管理的基础工作 班组标准化工作：日工作标准化、周工作标准化、月工作标准化、原始记录、台帐标准化、场地标准化、工序操作标准化 班组定额工作：劳动定额、物资消耗定额、期量标准（数量和时间标准） 班组原始记录：产品生产记录、班组劳动力和劳动时间利用情况记录、班组原材料、燃料、动力消耗记录、班组设备利用和安全生产记录 班组计量工作 班组信息工作 班组规章制度和基础教育：交接班制度、巡回检查制度、质量负责制度、岗位练兵制度、安全文明生产制度、班组经济责任制,Which,42,班组的标准化工作 无规矩不成方圆，无标准不成系统。 标准规则；标准门槛； 三流的企业卖产品；二流的企业卖概念；一流的企业卖标准。 作业标准就是运用流程使作业人员更安全、更有效地工作，是为了确保顾客、质量和生产力的最有效的工作方式。,Which,43,标准化的目的： 提高生产效率； 提升产品或者服务的品质； 降低生产的成本。 标准化优点： 安全生产； 减少变异； 保留和继承；,Which,44,我们对待标准化的态度：是一个动态的过程，需要不断地审视我们身边的标准，要打破常规，勇于创新。,Which,45,不拉马的士兵 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。,Which,46,班组的定额工作,Which,班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制订的有关班组人力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。 定额主要是服务与成本和统计。,定额的种类 1. 劳动定额（工时定额、产量定额） 2.物质消耗定额（单耗） 3. 期量标准,47,班组定额的核心就是为了成本和考核所服务的。 作为一个班组长：应该非常清楚自己所管辖范围内的各种定额。这是是否具有成本意识的最直接的体现,Which,48,班组的原始记录,Which,原始记录是班组工作成果的主要表现形式，是企业生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和基础,记录的内容： 产品生产记录 劳动力和劳动时间记录 原材料、动力消耗记录 设备利用和安全生产记录,49,5.班组长的权限,Which,职位权力,非权力因素,奖励权 惩罚权 法定权 本班组生产经营活动的指挥权和管理权 劳动组织调配权 完善制度权 拒绝违章指挥和停止违章作业权 员工奖惩建议权 奖金分配权 举荐权 维护员工合法权益权,专长 个人影响力 ,50,奖励权 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。,Which,51,惩罚权 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。,Which,52,法定权 厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。,Which,53,非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素非权力因素，影响着班组长的权力。 非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。,Which,54,如何提高影响力？ 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。,Which,55,如何提高影响力？,Which,德：高尚的人格魅力 才：出众的专业技能 力：班组长的法定权,56,如何提高影响力？ 力服 是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。 才服 是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 德服 是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。,Which,57,四、班组长的岗位操作规范 1.班组长岗位操作规范的内容 2.班组长岗位操作规范的调整,How,58,1. 班组长岗位操作规范的内容 该岗位所有的操作，即应该干什么？ 每项操作的操作方法和操作程序，即应该怎么干？按什么标准干？ 岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干？ 执行考核细则，即每项操作怎么干和干到什么程度？ 这些内容实质就是“规范”的具体化,How,59,2.班组长岗位操作规范的调整 临时性调整（突发事件） 由生产管理机构统一发出操作指令，不允许随意变更。 定期调整（主动调整） 为保证先进性、科学性、系统性和实用性而主动进行调整，修订操作规范。来源于员工的发明及操作经验，班组长可提出积极的、建设性的意见和建议。,How,60,案例 车间为了加强现场管理和保卫工作，增设了“机动保卫班”，选小王为班长。王班长不负领导期望，发现违反现场管理和案例保卫制度的人和事，均铁面无私，秉公处理。这样坚持几个月下来，他发现车间员工对他的态度起了变化。当他走进车间时，清洁工把灰尘往他身上扫；当他要求挡车工小吴要穿好工作服时，小吴却大骂起来，并冲过来要打他；当他下班后，准备骑摩托车回家，车胎被刺破了。王班长忍气呑声，把情况反映给车间领导，领导批评了有关人员，但情况并未有大的好转，令他尴尬的事时有发生，他感到非常苦恼。你能帮助王班长排忧解难吗？,与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹,德信诚,