战略培训规划.ppt
战略规划培训,SCM010727BJ-strategic plan(GB),1,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境分析,组织结构及能力,三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,SCM010727BJ-strategic plan(GB),2,对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论,决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争程度,SCM010727BJ-strategic plan(GB),3,机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？,化工公司,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评 价和竞争分析,从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战,SCM010727BJ-strategic plan(GB),4,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务 （损益表中部） 如何以最低成本提供所承诺的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性,如何销售 （损益表下部） 如何让客户理解我们的价值定位 如何提升客户对于我们的价值感受 如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,SCM010727BJ-strategic plan(GB),5,3.1业务单元战略及业务计划要点,2. *公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁,3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险,4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析,5. 组织结构要求 组织结构概述,1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 1.6. 政策影响,SCM010727BJ-strategic plan(GB),6,市场供应主要供应商,主要供应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商n,。,示意,战略合作,SCM010727BJ-strategic plan(GB),8,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的要求 技术专长的要求 品牌的要求 获得分销渠道的难易 成本优势的重要性,行业自身保护程度 规模经济 资本要求 政策保护程度 现有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),9,市场需求 主要目标客户,主要客户,客户的需求,公司1 公司2,占有率,示意,碳贷通：节能项目贷款，免抵押、零首付、二周内资金全额到账 碳险通：节能项目保险，节能能力全责保险、项目收益权保险 节能技术方案保险机构、银行机构认可认证 电话：0755-0755-82722776 82727533,SCM010727BJ-strategic plan(GB),10,说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率 2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/ CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,市场及竞争态势 市场需求市场规模预测,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),11,竞争态势 市场占有率分析,1997,1998,1999,2000,年递增率 1997-2000,100%=,单位：百万美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$X,$X,$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,SCM010727BJ-strategic plan(GB),12,竞争态势 主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国 际,国 内,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,SCM010727BJ-strategic plan(GB),13,替代品的威胁性分析 成本价格分析,示意,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品价格分析,不构成威胁,构成威胁,不构成威胁,构成威胁,SCM010727BJ-strategic plan(GB),14,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。,* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,对各替代品优劣势的评价 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n,。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),15,*公司内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),16,制定战略首选要明确公司的使命和远景目标,使命,远景目标,价值,宗旨,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),17,产品与服务组合(何处竞争),我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),18,价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),19,*公司内部竞争力分析,示意,等待机会,优先发展,最后考虑,充分关注,举措2,举措3,举措1,举措4,低,高,易,难,实施举措可能的收益 价值创造 协同效应,实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求,排序结果 举措1 举措2 举措3 举措4,SCM010727BJ-strategic plan(GB),20,对各业务进行优先顺序以决定发展层面,利润 投资资本回报 现金流,销售收入 净现值 市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理念,利润,第二层面 在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,已具备完整的能力基础,正通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一层面 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),21,成长阶梯(何时竞争),利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？ 我们如何提高在国际市场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？ 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？ 新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？ 我们将如何安排有限的资源？,阶段1 核心产品的扩张与防守,阶段2 发展新兴的产品,阶段3 建立可行方案,时间 (年),示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),22,价值实现(如何竞争) 价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),23,价值实现(如何竞争) 竞争战略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),24,价值实现 (如何竞争) 所需能力,*公司技术目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),25,价值实现 (如何竞争) 合作与联盟战略,技术1,内部 自建,分拆/ 出售,示意,技术2,技术3,SCM010727BJ-strategic plan(GB),26,具体的实施计划,1. 确定组织结构， 战略方向及投入 对建议进行修改并决定组织结构 确定战略方向与产品组合 确认投资预算及支持 2. 建立业务发展 确定详细人员编制及薪酬 招聘并确定关键管理人员 完成队伍组建,2003,主要活动,责任人,举例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),27,机会及风险,客户对产品的需求,技术成熟时间,供货商的支持,机会及风险,可能的对策,WTO的 冲击,示意,政府对政策的变化,SCM010727BJ-strategic plan(GB),28,4. 五年的财务预测,损益表 收入 销量 总收入 毛利率 营业利率 现金流量表 息税前净利(EBIT) 税金(现金) 折旧 固定资产投资 营业营运资本变动 自由现金流(FCF),2001,2002,2003,2004,2005,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),29,对财务预测结果的敏感性分析,基本假设 市场规模 市场份额 价格 乐观假设 市场规模 市场份额 价格 悲观假设 市场规模 市场份额 价格 ,SCM010727BJ-strategic plan(GB),30,5. 组织结构要求,组织结构概述,医药业务单元,示意,岗位职责描述,职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力,经营流程概述,SCM010727BJ-strategic plan(GB),31,公司战略规划的主要内容种子业务举例,*公司战略 以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域 通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响 以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？作物基因种子生产基地 通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地,财务预测 到2005年 年收入达到19亿人民币 蔬菜市场份额 内贸省：15% 代销省：7% 玉米市场份额 内贸省：14% 代销省：7% 现金流量0.9亿元,组织结构及能力要求 需要高效的组织结构 建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式 吸引高素质、技术能力强的人员,SCM010727BJ-strategic plan(GB),32,年度战略规划质询会,会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,参加人员： 总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责人，海外集团总裁(列席)，各商品/经营中心副总裁，及各中心下属业务部总经理(只在质询本中心规划时出席),时间： 九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),会议议程： 议题 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿) 战略发展副总裁宣布会议规则 各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质询 战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各中心需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会,会议规则： 各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,时间(小时) 1 1.5 4X5 1 0.5 24小时,需提前准备的材料： 材料 战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求 战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿) 各中心战略规划,提前量 3周 45周 1周,会后后续活动： 战略发展副总裁总结、分发会议上关于各中心规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁最终审批,SCM010727BJ-strategic plan(GB),33,各中心/业务部战略质询会,XX中心/业务部战略规划,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,SCM010727BJ-strategic plan(GB),34,业务优先级排序方法 （四象限图）,SCM010727BJ-strategic plan(GB),35,业务优先排序的目的,业务优先排序可帮助. 总裁决定在何种业务上多花时间 总裁决定在各业务群如何安排得力的副总裁及总经理 人力资源决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求 总裁决定如何安排业务发展所需的资金需求,高速发展的公司面临各种市场机遇，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金,SCM010727BJ-strategic plan(GB),36,业务优先排序需要经过一个系统的评估优化的程序,市场潜力,明确评估的标准,制定评分标准和权重分配的计分规则,对每个产品以评分、 加权的方法作评估,竞争力,市场潜力,联想竞争力,评估具体标准,标准,得分,权重,×,XX业务市场潜力打分表,市场潜力评分表,标准,10,7,4,权重,% % % %,联想竞争力评分表,XX业务联想竞争力打分表,业务,产品,1PC 2 3 4 5,台式电脑 笔记本,SCM010727BJ-strategic plan(GB),37,外设,PC,家用,商用,政府,教育,信息营运,ISP,ICP,B2B,B2C,电信服务,专业服务,营运服务,维护服务,OEM合同制造,服务,应用软件,软件,应用开发工具,操作系统软件,家用软件,行业包括许多业务，第一是要明确其分类,客户,硬件,半导体,部件,模块式部件,单元部件,IA,笔记本 台式机,大型机,印刷设备 显示设备 媒体图像 PC附件,家用电器,黑色家电,白色家电,手机,局端产品,网络产品,储存系统,服务器/工作站,SCM010727BJ-strategic plan(GB),38,第二步要确定评估标准,市场吸引力 中国(相关)市场规模 中国(相关)市场增长速度 中国(相关)市场行业利润率 国际市场行业利润率 国际市场行业资本价值,联想核心竞争力 联想目前业绩表现 内部资本 人员素质(营销能力、运营能力等) 品牌声誉 关系(渠道、客户、政府等) 知识产权,SCM010727BJ-strategic plan(GB),39,第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重,业务市场潜力评判标准,供讨论,中国(相关)市场规模*,中国(相关)市场增长速度*,中国(相关)市场行业利润率*,国际市场行业利润率,国际市场行业资本价值,说明,1999 中国(相关)市场规模* (人民币),1999-2003 中国(相关)市场年增长率* (CAGR %),1999 中国(相关)行业资产回报率* (ROA %),1999 国际行业资产回报率 (ROA %),2000年9月29日 国际市场行业市值/收入比,选择原因,大市场规模提了部分企业发展潜力,市场增长速度反映未来企业发展潜力,国际资本市场行业市值/收入比反映国际资本市场对行业前景的判断,权重,20%,25%,20%,15%,20%,行业利润率部分反映目前市场盈利潜力及竞争状况,国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力,* 对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等,SCM010727BJ-strategic plan(GB),40,10,7,4,1,中国(相关)市场规模 (百万美元),中国(相关)市场增长速度(百分比),中国(相关)市场行业利润率(ROA %),国际市场行业利润率(ROA %),国际市场行业资本价值(P/R 比值), 和其具体记分牌,业务市场潜力评判标准,权重,20%,25%,20%,15%,20%,3000,50%,20%,20%,5 倍,2999-1000,30-50%,10-20%,10-20%,2-5 倍,1000-400,12-30%,5-10%,5-10%,1-2倍,400,12%,5%,5%,1,SCM010727BJ-strategic plan(GB),41,同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重,联想行业竞争力评判标准,联想目前业绩表现 市场占有率 利润率,内部资本,人员,声誉,关系,说明,1999 联想市场占有率 (%) 1999 联想税后利润率 (ROS %),联想发展所需资金,管理能力 运作能力，如：低成本， 营销技能,品牌,政府关系 渠道关系 客户关系,选择原因,高市场占有率表明企业具有强的竞争能力，或先行者优势 高于市场平均的营利状况提供了持续增长的可能,雄厚的资金反映联想业务拓展/投资能力,反映联想具备的各类关系对行业拓展的支持,权重*,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,高管理和操作能力有利于联想竞争,强大的品牌有效支持联想行业竞争,知识,技术专利知识 市场知识,领先的技术/市场知识与专利是核心竞争力,XX%,XX%,* 权重因业务而异,SCM010727BJ-strategic plan(GB),42,供讨论,10,7,4,1,业务市场潜力评判标准, 和其具体记分牌,联想目前业绩表现与同一市场内最强对手比 市场占有率 利润率(ROS),内部资本是否满足发展,人员与同一市场内最强对手比,声誉或品牌与同一市场内最强对手比,客户、渠道、政府、供应商关系与同一市场内最强对手比,知识与同一市场内最强对手比,权重*,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,* 权重因业务群而异,20%,完全满足,优势明显,优势明显,优势明显,优势明显,5-10%,10-20%,基本满足,类似,且易提高,5-10%,类似,且易提高,类似,且易提高,类似,且易提高,5-10%,有差距,差,且短期内难提高,2-5%,5%,无法满足,很差，且无法提高,2%,差,且短期内难提高,很差，且无法提高,差,且短期内难提高,很差，且无法提高,差,且短期内难提高,很差，且无法提高,SCM010727BJ-strategic plan(GB),43,第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况，达到优先排序的目的,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,联想竞争力,重点扶持,集中集团最好的资产设备 保证事业部的销售 优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的事业部,重点开发,拥有集团最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置,考虑退出 或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务,BU1,BU2,BU5,BU3,BU4,SCM010727BJ-strategic plan(GB),44,SCM010727BJ-strategic plan(GB),45,通过市场研究为捷锐品牌战略奠定基础,讨论版,SCM010727BJ-strategic plan(GB),46,对消费者的深刻认识是品牌战略成功的核心,公司,资产 关系 技能,在每一个阶段对消费者的认识都很重要,需求 态度、愿望 行为 社会人口学,SCM010727BJ-strategic plan(GB),47,一个典型市场研究的工作流程,研讨本次市场研究将要支持什么决策 对已有消费者资料做初步分析 对竞争对手进行初步分析,召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等 内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的价值体验,实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息 了解细分市场的大小、机会潜力 构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划,假设的细分市场 细化的工作计划,确定谁是购买的决策者 消费者需求、购买动机的清单 明晰接触点，及表现 更进一步的细分市场假设,定型的市场细分及定义 针对该细分市场的定位策略和整合营销策略,活动：,成果：,SCM010727BJ-strategic plan(GB),48,大体上有八种细分市场的类型,什么地方什么时间如何使用,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格 品牌 服务 质量 功能/设计,一级城市二级城市农村,年龄 性别 收入 教育程度,使用量 费用支出 购买渠道 决策过程,收入 获取成本 服务成本,宏观的价值取向和态度,SCM010727BJ-strategic plan(GB),49,对不同市场细分类型的评估,实施难 易程度,竞争优势/区分,价值观/态度,产品/服务的使用行为 使用场合,人口学,地理,收入/价值,这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？ 客户需要/想要什么服务？ 他们愿意为之支付多少钱？ 目标客户希望怎样的接触方式？,是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？ 产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？,有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？ 外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？,客户的物理地点在哪里？ 客户的使用模式是否随地点变化而变化？,谁是最有价值的客户？ 如何区分他们？ 他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？,购买因素,需求,SCM010727BJ-strategic plan(GB),50,以需求为基准的细分市场优于以简单人口特征为基准的细分市场,易于辩认 易于集中媒介沟通渠道 易于组织分销,描述性的因素, 不足以预测其未来购买行为,知道品牌X牙膏主要俏于南方, 购买者是教育程度高的女性,是驱动因素(好处是什么?) 在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要 可以帮助营销活动的方方面面建立策略, 赢得目标人群,如果不结合其他信息就用处不大,知道品牌X牙膏使用者在寻找具有防止牙龋有效手段的产品优惠,是驱动因素(为什么有这种要求) 为消费者人格背景提供更完整的信息 为广告渠道策划提供思路,对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向,知道品牌X的消费者非常关心自已和家人的健康, 具有责任心强的品质,好处,问题,举例,对行为的预测性提高,碳战军团,SCM010727BJ-strategic plan(GB),52,市场研究时最常用的研究手段,研究目的,形成对消费者需求、关键购买因素、使用行为习惯的基本假设 了解消费者的语言,对前期假设进行测试和量化研究 找出消费者的细分市场,小组座谈会 深入访谈,使用与态度调查 结合分析,研究工具,小组讨论,一对一谈话,调研分析,问卷,数据分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),53,数理统计方式法是定量研究的主要分析工具,聚类分析,定量调查/其他消费者数据,交叉分析描述细分市场轮廓,细分市场策略审计,常见的问卷内容,样本结构,随机样本 保证样本具有选定市场的代表性,有效样本 总样本量至少在N=300，每个细分市场不得少于N=50,品牌/产品/广告认知 品牌形象,产品使用和态度,关键购买因素的重要性/满意度,价格与其他优惠的得失结合,生活态度 媒体习惯,SCM010727BJ-strategic plan(GB),54,产生细分市场的聚类过程要结合严谨的科学方法和灵活的基本常识,聚类分析,定量调查/其他消费者数据,交叉分析描述细分市场轮廓,细分市场策略审计,细分市场评估,聚类结果,同类共性 同类消费者具有类似的特征,异类差别性 不同类的消费者之间有明显的特征差异,聚类分析,消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似性/有别性分成不同的类型,总体样本,4 - 类方案,5 类方案,6 类方案,1,3,1,2,2,3,4,等等,SCM010727BJ-strategic plan(GB),55,小组座谈会研究设计,小型小组座谈会（3-5人）,上海,北京,定义：小型企业：月话费20,000元以下中型企业：20,000以上,高中生 大学生,新组建家庭 上班族,小企业,SCM010727BJ-strategic plan(GB),56,消费者定量研究设计,非农业人口（本市居民或在本市居住2年以上） 被访者家庭：使用电脑的家庭用户或尚未安装电脑 被访者个人：电脑的主要使用或购买决策者,入户面对面访问,随机：多阶段分层+实地等距抽样,SCM010727BJ-strategic plan(GB),57,因子分析揭示消费者关键购买因素可以归结为五类,业务种类品质因素 业务种类实用性(.72) 业务种类丰富性(.69),脚注：括号内数据为因子相关系数，该系数表明该变量因子与“关键因素”的相关性，系数值越接近一，说明相关性越强；越接近零，相关性越弱 资料来源: 致联市场研究公司,网络质量因素 电话接通率(.67) 话音质量(.63),费率/帐单满意度因素 帐单的内容和形式(.11) 费率满意度(.07),整体沟通水平因素 整体面貌（营业厅/人员）(.70) 电信广告宣传(.57） 人员态度（柜台/维修/投拆接待）（.13),售中售后服务因素 维修服务效率和质量(.84) 申办手续效率和质量(.63),价值选择,价值交付,价值沟通,示例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),58,依据对五大“关键因素”的不同偏好，消费者可分为五个细分市场,业务种类品质,资料来源: 致联市场研究公司，麦肯锡分析,网络质量,整体沟通水平,总体100%,帐单/费率满意度,优化产品型,服务至上型,超额消费型,基本保障型,重在产品，包括实用性、选择性和质量表现,重在产品获取最大化和电信的有效沟通,重在服务，包括申办和维护等,重在基本需求的满足和保障,需要产品切合使用，同时有效推广说服,26%,19%,15%,10%,30%,跟随型,售中售后服务,示例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),59,消费者细分,选择目标市场细分,定义价值定位,选择价值,“价值选择”的总体思路,交付价值,沟通价值,SCM010727BJ-strategic plan(GB),60,实用的市场细分经得起营销实践和业务发展实践的双重检验,SCM010727BJ-strategic plan(GB),61,用户人口特征 如，青年白领，学生,用户价值 如，高端用户：月费100元以上， 购买产品5个以上 低端用户：月费100元以下， 购买产品5个以下,产品类型 如，长途业务用户 数据用户 增值服务用户 信息用户,消费需求 如，产品优化 服务至上 基本保障,举例最常用的细分类型,SCM010727BJ-strategic plan(GB),62,理想消费者细分,选择目标市场细分,定义价值定位,选择价值,“价值选择”的总体思路,交付价值,1. 行业特征 2. 消费者和产品的利润回报率 3. 竞争压力 4. 需求/关键购买因素,沟通价值,SCM010727BJ-strategic plan(GB),63,市场的规模,增长率 替代产品的趋势,行业协会报告 市场调研报告 对业务专家的探访,关键问题,主要参考资料,1. 行业特征,SCM010727BJ-strategic plan(GB),64,究竞哪一个消费群，哪一个产品，哪一个细分市场的利润回报最高？ 哪些因素影响到利润率？ 这些因素是持续的，还是可变的？,财务报告/数据 制造/运营的基本数据 内部访谈,2. 消费者和产品的利润回报率,关键问题,主要参考资料,SCM010727BJ-strategic plan(GB),65,3. 竞争压力,谁是我们的主要竞争对手？ 什么是竞争对手的强项，弱项？,行业协会报告 市场研究报告 竞争对手信息 年度报告 网页 分析专家报告 消费者访谈,我们的市场份额如何？ 竞争对手的份额？ 市场份额的发展走向？,关键问题,主要参考资料,SCM010727BJ-strategic plan(GB),66,4. 需求/关键购买因素,购买过程以及购买决策过程是什么样的？ 什么是驱动效益的关键杠杆？ 针对我们下家 针对最终客户 消费者如何看待我们的竞争对手,企业用户访谈 最终用户/分销渠道访谈,企业用户进入市场的策略是什么？ 我们能否为企业提供使其优胜的服务,关键问题,主要参考资料,SCM010727BJ-strategic plan(GB),67,对关键购买因素的合理假设,方法,结果,关键购买因素清单 价格 品牌 服务速度 服务质量 地点/距离 产品齐全性,什么是购买的过程？ 什么的选择的关键？ 产品是如何使用的？,细心观察消费者用户,以已度消费者/用户,时常问消费者的问题,SCM010727BJ-strategic plan(GB),68,关键购买因素清单,非价格关键购买因素,产品表现不是唯一的选择因素,灵活性,回扣,付款方式,通话质量,速度,稳定性,接通率,质量的稳定性,产品种类的齐全性,及时交付和可靠性,专业性,反应时间,可获得性,经济表现,产品的核心表现,后勤表现,服务表现,SCM010727BJ-strategic plan(GB),69,理想消费者细分,选择目标市场细分,定义价值定位,选择价值,“价值选择”的总体思路,交付价值,沟通价值,SCM010727BJ-strategic plan(GB),70,选定目标市场,关键问题,主要参考资料,哪一个（几个）细分市场从本质上最理想？ 哪一个（几个）细分市场我们最具有为其服务的竞争优势？ 哪一个（几个）细分市场我们尚可容忍？,内部研讨会 第二轮消费者访谈 吸引力对比适合性矩阵分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),71,评估细分市场的吸引力,SCM010727BJ-strategic plan(GB),72,评估企业自身能力适应度,SCM010727BJ-strategic plan(GB),73,本质吸引力,主要目标用户细分市场 细分市场2 细分市场1 细分市场4,低,高,低,高,细分市场3,细分市场1,细分市场6,细分市场2,细分市场4,细分市场5,能力适应度,选择谁是最适应的目标市场,SCM010727BJ-strategic plan(GB),74,理想消费者细分,选择目标市场细分,定义价值定位,选择价值,“价值选择”的总体思路,交付价值,沟通价值,SCM010727BJ-strategic plan(GB),75,价值定位要回答一个问题：为什么消费者要买你的产品/服务？ 价值定位应该强调为什么你可以比竞争对手更好地满足消费者的某一个目前尚未满足的需求，理想的情况下，你的价值定位可以给消费带来附加的经济利益 价值定位要针对具体细分市场的独有需求作文章 你的价值定位一定要有别于竞争对手提供的产品服务，且对目标人群有足够大的吸引力,价值定位要具备哪些要素,SCM010727BJ-strategic plan(GB),76,价值定位： “以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务”,超级IT 手持扫描器 现场消费者终端 优先海关通过,孟非斯总部 飞机队,99% 准时递送 国际水准的错误修复,不同的服务要求有不同的价格级别 对大众市场采用高价 选择性地给予大客户优惠价格,沟通价值,交付价值,制造,分销,服务,价格,选择价值,在价值定位的最佳情况下，它可以创立一个行业体系,SCM010727BJ-strategic plan(GB),77,以事实为依据 由下而上 以收入和利润为主 致力于达到双赢局面,与广告公司、销售队伍和分销商紧密有效地合作,确定评估广告促销及其他问题沟通方式的影响力的准则 与市场调研机构紧密合作,监测 和评估,计划,制定目标,实施,根据对客户和市场的了解，确定宣传沟通目标以及哪些广告促销做法可最好地达到目标,基于市场定位策略推动整合营销传播,SCM010727B
