采购管理.ppt

广州药业采购管理报告,主讲人：汪建成 博士,2007年10月,目 录,项目背景,广药集团采购管理现状分析与诊断,标准的采购管理,下阶段工作安排,项目背景,广药集团作为一家集中成药制造、研发、医药商业为一体的大型上市医药集团企业，经营管理分散化、利润主体多元化，在营销管理、生产过程管理、采购管理、科技管理、财务管理、综合管理等基础管理的各方面都存在一些问题。 此次由广药集团公司发起的为期一年的“基础管理年活动”主要目的是通过从机制建设、内控管理和业务流程三个纬度对下属企业的基础管理现状和问题进行调研、梳理、诊断和整改，规范业务流程、降低成本费用、提高盈利效率、确保业绩增长，提高广药集团基础管理水平和内控能力。 采购管理作为本次基础管理年的重点模块单独进行研究。,项目背景,中山大学企业与市场研究中心作为本次“基础管理年活动”的外部咨询方，协助了广药集团工作组进行活动前的宣讲动员，负责广药集团内控制度、采购管理两个重点项目的专题调研、诊断和咨询报告的撰写。 采购管理模块主要针对广药集团采购管理现状进行了归纳、分析和总结，以期达到以下三方面的目标： 1规范、优化、统一采购流程； 2完善采购管理制度； 3提高采购效率，降低采购成本。,研究方法,本次主要采用问卷调研和企业走访的形式针对采购制度及流程进行研究。在6个月内调研组先后走访了广药集团如下企业，对其采购管理人员进行面对面的访谈，采集了大量一手数据。,中一药业 和记黄埔 王老吉 白云山,侨光 医药公司 药材公司 白云山化学制药,汉方 明兴 奇星 拜迪,目 录,项目背景,广药集团采购管理现状分析与诊断,标准的采购管理,下阶段工作安排,采购管理现状分析与诊断,职能定位 组织结构 流程制度 采购模块 风险控制 成本控制,1、职能定位,宏观上看广药集团采购管理：,卓越的采购管理不仅可以满足生产，也可以极大程度上降低成本，更可以通过对采购对象控制而为公司产品经营战略服务。,以满足生产需要目的； 处于辅助性、服务性的地位； 未将其与公司战略紧密联系。,1、职能定位,微观上看采购部门内部职能定位：,定位不明确 完整的采购职能应包括采购、运输、库存、供料四个过程； 有的企业采购部只完成其中一个或两个，甚至只是完成某职能的某一部分； 不利于系统地考虑采购管理工作，降低采购成本及其中存在的各种风险。,1、职能定位,新的探索性定义和尝试,E.g. 某企业的采购总监介绍该企业采购部中计划组工作人员的角色正在从被动地等待营销部传来市场上的消息，到积极主动了解市场的 “产品经理”转变。,2、组织结构,生产型采购也是我们以下讨论的重点。,2、组织结构,标准的生产型采购部门 采购职能集中在一个部门完成，以某广药企业为例,组织结构图1,2、组织结构,分散的生产型采购部门 采购对象的分散 e.g. 生产设备、生产材料、燃料等分散于不同部门 （见组织结构图2） 采购职能的分散 e.g. 采购、库存等职能分散于不同部门 （见组织结构图3）,2、组织结构,组织结构图 2,负责生产材料的采购、库存和车辆管理,负责工程项目管理和生产设备、燃料等的采购、库存,以某广药企业为例,2、组织结构,分散的生产型采购部门 采购职能的分散 e.g. 采购、库存等职能分散于不同部门 （见组织结构图3）,2、组织结构,采购计划 采购实施,仓库管理,组织结构图 3,以某广药企业为例,2、组织结构,采购部内部结构 按产品产地区域划分：如华中、华南、东北 按产品类别划分：如中药材、包材、燃料 按工作流程划分：如计划、采购、审计,E.g. A企业于去年进行采购部内部改革，将采购部分为计划、采购与内审三个小组。计划组按区域划分制定区域采购计划，采购人员与之配套，而内审组对另外两组工作进行监控，直接向部门总监负责。,2、组织结构,监管和审核的部门设置,质管部对质量的检查； 财务部、法律部的审批意见； 分管副总的“审批”； 内审部门的作用。 某些设有内审部门的企业建立对采购部门招投标、比值比价的抽查制度,2、组织结构,、岗位设置相容问题； 例：某企业设备的采购、保管、使用、验收等在集中在一个部门。 、内部沟通问题； 例： 生产部采购部； 采购部信息部 计划人员采购人员； 采购库存管理 、职能划分不明确。,存在问题：,2、组织结构,职能划分的不明确,过分强调了生产部门的作用，削弱了采购部门本身的职能； 增加了沟通、交流的成本； 导致生产部门的职责相容问题，既是材料的保管又是材料的使用部门。,3、制度与流程,已有的与采购有关的制度：,（1）以采购制度较完善和规范的D企业为例： 仓库管理标准、物料贮存发放管理标准 物资采购管理标准、物料采购管理标准 设备选型与购置管理标准 设备及维修材料五金工具采购比值比价管理标准 原辅料供应商审核管理标准 包装材料供应商审核管理标准,（2）以采购制度不完善的E企业为例： 物料管理制度 采购管理制度,3、制度与流程,已有的与采购有关的流程 出现在制度里面的流程图几乎没有； 众多公司中只有少数几家的采购制度中出现了简单的图示表示流程（流程图1）。,修改后的流程图 以集团公司制定的包装材料采购业务流程图表 为例,3、流程与制度,制度和流程不完善、不规范 大量潜“制度”、潜“流程” 制度重，流程轻 制度、流程执行力度不够 企业间差异大,存在问题,存在问题1,制度不完善、不规范 不规范的制度： 例：供储部接到生产部投产通知后制定采购计划并完成采购任务。 规范的制度： 例：供储部接到生产部投产通知后5日内要制定出计划，之后10日内要完成采购。,明确、详细的制度才具有可操作性和约束力。,存在问题2,潜“制度”、潜“流程” 指的是还没有被规范的规则，即没有被通过以“书面制度”的形式转变成为管理过程中真正具有约束作用和指导作用的文件。 例：当问到就采购员的奖惩办法时，被访者提到“存在于会议记录”中。,存在问题3,制度重，流程轻 相对于制度而言，流程的制定和规范就显得较薄弱，几乎所有企业都没有规范的流程图。采购的流程仅存在于习惯或口头上。 某些企业虽然用文字在一些采购管理制度中提到了采购工作开展的流程，但仅为部分的、少数的，不仅不清晰，更缺乏指导和监管效用。,存在问题4,相应流程、制度的执行不够 制度流程刚刚制定 有些企业的制度于07年年初制定，有的甚至是刚刚完成的讨论版。 缺乏保障执行的制度和流程 缺乏监管部门,存在问题5,企业间差异大 有的企业采购管理制度已经并执行多年，也曾多次修订和校正； 有些企业的制度明显是为了应付检查而草草制定，流于形式。,存在问题5,案例比较,B企业提交的关于采购管理的制度较规范。不仅使用了统一的格式，附带有文件制定（修订）记录表，且增加了“版本号/修订号”以区别以往版本，并且详细记录了分发的部门和份数；而且从内容上看各管理制度相对比较完善，较详细地列示了该管理项目的程序、注意事项及配套表格。,C企业的管理制度仅简要地、粗糙地列举采购管理的某些工作，仅仅两三页纸。其中更完全没有采购的具体流程、比价标准、供应商评定标准以及责任划分等内容。 同时C企业的制度制定时间基本为06年底，执行力颇值得怀疑。,4、按采购管理模块分析现状,采购计划,库存管理,采购实施,供料管理,采购人员管理,采购资金管理,供应商管理,采购信息系统管理,支持性模块,业务模块,采 购 管 理,A 采购计划,已有多年实行的制定采购计划的方法和流程，但普遍没有编制为制度或流程； 缺乏统一的、科学的、合理的采购计划编制指引；依靠的是ERP系统，但系统参数依靠计划员的经验和彼此传授。 （1）一企业的采购负责人被问到“采购的批量、批次如何制定”时，回答到：“流通大的就大批量进，流通慢的就少进” 。 （2） 一企业主管称：“关于库存量和采购量的关系没有科学的研究，一般靠经验” 。 导致采购与生产脱节、采购成本居高不下，而且更不利于企业知识积累。,B 采购实施,采购实施过程中供应商选择、比值比价、采购决策、资金支付等几个步骤。 例：某企业先发货后付款的采购实施流程 根据采购计划筛选合适的供应商相关部门及公司领导对大宗物料采购进行价格审核签订供货合同检查督促合同履行协助物料验收入库物料检验合格后也无人员核准供应商发票业务人员制单记帐部门负责人审核交财务付款,B 采购实施,审批的有效性不高 大部分企业都规定采购金额超过一定数量需要领导批准，但领导“一支笔”的模式无法从单金额上监控到采购的数量、价格是否合理，监控无力。 比值比价过程少有公司进行规范 集团内采购较为普遍 某些企业的集团内采购占其生产型采购的一半以上。集团内采购简化了审批和考核过程，也降低了风险，但采购价较市场采购高，且长时间的审批手续等使得降价较难实现。,C 库存管理,库存管理制度较其他模块详细。但也存在明显的企业间差异。 目前实施的库存管理制度主要针对各种物料和产品的存放方法和注意事项，但缺乏库存量以及盘点、清查等制度。 从整体看，各企业都未对库存管理在整个采购管理中所处的战略性地位进行分析和把握，也暂未就库存可能遇到的风险控制点进行控制，更未在制度中规定事故发生后相关责任人的惩处措施。,C 库存管理,忽略了生产设备、五金配件等的库存管理。,例：某企业称配件购进后一般由使用部门全部领出，五金仓库没有合理的库存，出现配件供应不上的情况。,4、按采购管理模块分析现状,采购计划,库存管理,采购实施,供料管理,采购人员管理,采购资金管理,供应商管理,采购信息系统管理,支持性模块,业务模块,采 购 管 理,A 采购信息系统管理,各企业采购信息系统各不相同 有的为自已开发系统，有的为SAP，并未统一。 使用时间也有前后差别较大 有的企业早在1993开始使用，有的为04年才开始使用。 信息系统的功能不完整、扩展性不佳 多家企业采购部负责人反映因数据库年代较久远或开发时考虑不周全导致某些功能的缺失，技术人员又无法改进。但若再开发成本太高，所以只能“迁就着用”。,A 采购信息系统管理,采购管理基础数据库建设： 数据不规范 大部分企业尚未合理定义数据库内各种数据，也未规定数据的规范形式。如系统中供应商如何进行编码，按照地域划分编码还是按产品类别划分编码等。 系统孤立 大部分企业采购数据库局限于采购计划的生产 和订单的产生，没有将供应商、采购员、生产部门及财务部门，乃至公司利益纳入系统进行全局考虑。,A 采购信息系统管理,案例：信息系统的监管作用 在集团企业中，采购制度中规定供应商的确定必须经过采供部、质管部、法律部、财务部以及审计部等多个部门的审批。确定之后供应商资料交由信息管理部专人录入采购信息系统。若不完成各审批流程，无法录入系统，采购部也无法与该供应商开展业务关系。因为系统上发票的登记等无法实施。,此案例中合理利用信息系统对采购部供应商管理进行监管。信息系统还可以在采购资金的申请、审批和使用等方面发挥更大的监管作用。,B 资金管理,涉及到采购资金的申请和支付；主要以财务部门的各项资金申请、支付制度及流程为主，也有个别企业制定有单独的就采购货款支付的管理办法。 在资金的申请方面，一般通过层层审批。 例：某企业规定部门经理只能审批单个合同在40万元以下的，超过40万要副总审批。 在资金支付方面，一般采用先发货后付款或者部门预付款的资金使用方式。预付款主要针对市场上比较紧缺的原材料。,B 资金管理,因资金短缺而产生缺货现象 缺乏合理的采购计划及采购资金申请计划 因采购带来的货款积压现象 缺乏科学、合理的价格预测和价格波动防范措施 例：企业采购主管提到：“现在采购资金比较偏向中药材采购方面，而它又不能马上销售（要等到价格上去才销售），资金就积压在那边，对我们这边有一定的影响。还有总经销产品为了完成一批量的时候，必须要进货付款，但这批货也不能马上卖出去，资金就出不来”。,C 供应商管理,根据调研及问卷显示，广药集团各企业的供应商管理仍处于较低水平。 从供应商管理的负责部门来看，某些企业由采购部门负责，有些由质管部门负责。 从供应商管理的制度来看，大部分企业没有相关制度，基本依靠员工个人，更没有意识到建立供应商评价体系。甚至在谈到供应商选择时被访者指出“至少会保证企业是合法的”为标准。仅个别企业对供应商的选择进行了规定。,供应商管理分为供应商的筛选、考核、关系维护以及潜在供应商的储备等。,A企业是为数不多的对供应商选择制定相应制度的企业，主要体现在供应商的选择和质量审计管理规定。 该制度中规定由供应科负责选择供应商，由质管科对供应商实行审核和监督。 而供应商的变动或维持必须经过一系列过程，分为资料审核、样品试用、头5批检验，以及每12年的复审等几大过程。同时该制度详细设计相关表格，如供应商质量审计表、供应商初期使用情况评价表、供应商年度评价表等。特别是供应商质量审计表中按人员、厂房与设施、物料管理、生产管理和质量管理等六个方面对供应商进行实地考核。所有企业都有供应商淘汰的相关实施办法（虽成型的制度较少），但几乎没有企业对优秀供应商进行奖励，更没有与供应商达成战略联盟的企业（即使是集团内采购亦如此）。,案例：供应商的选择,企业自查报告中称：“个别包装材料供货渠道单一，没有后备供应商，采购工作比较被动。” C企业物流部主管称：“一般每一个品种都会有23个供应商，甚至更多。其中某一家为主供应商，其他为辅。目前供应商间更引入竞争机制，提高供货质量，降低采购成本”。 D企业指出个别供应商比价取得供货资格后便出现交货不准时、服务不到位等现象。,备用供应商制度尚未完善和健全； 缺乏持续的供应商监督、考核机制，更缺乏对供应商的奖酬制度。,案例：供应商管理中的各种情况,D 采购人员管理,采购人员管理包括对采购人员的招聘、培训、考核和薪酬管理等。其中大部分工作主要由采购部配合人力资源部完成。 采购人员的培训 几乎没有企业考虑过采购人员的培训问题。不仅是制度上的缺失，也是几乎所有企业实践上的空白。,D 采购人员管理,采购人员的考核 虽未成形的考核制度，但拥有各自的考核办法。 如某企业的采用综合评分，即部门考评加部门以外的的监测考评。根据考评分数将业务员和主管分为两个档次，方法不同额度的奖金。同时也会根据采购员采购产品的缺货情况进行奖金的扣罚。 采购人员的奖惩激励：以惩为主 如通过对缺货率的监控而决定是否扣罚奖金。在对于采购员主动降低采购成本，建立良好供应商关系等大部分企业暂无相关奖励措施和行为。其中一家企业提到按“毛利”（即产品销售价与采购价之差）计提奖金。,5、成本控制,采购成本的组成：,订购成本：向供应商发出采购合约定单的成本费用。,缺料成本：由于物料中断而造成的损失，包括停工待料、延迟发货和丧失销售机会等损失。,维持成本：为保持物料而发生的成本，即库存成本。,5、成本控制,企业由于所需原材料种类单一、需求量大，在每年年底进行招标采购。向供应商发出招标函，采购部、内审部和总经理负责进行开标工作，选择价低质优的供应商。,招标采购,已有的成本控制方法,企业规定采购品种的参考价格，若真实采购价高于参考价格需要报领导核准。,制定参考价,某些从货品的原始供应商处提货，获得最低采购价。,直接从厂商提货,企业规定采购原必须调查三家以上供应商的价格，并由审计部门进行定期抽查比质的效果。,比质比价,5、成本控制,案例：某企业的采购成本锁定方法 某企业在使用以上几种成本控制方式外，另使用以下两种方式： （1）对于不能采取招标采购的方式的其他物料（如燃料，因价格波动太大），采用月度询价的方式，提前锁定用量。 （2）对于某些用量较大的原辅料（如蔗糖），在低价时跟供应商通过预付款的形式锁定采购价格，然后存放在供应商处。,5、成本控制,存在问题 对采购成本的理解过于狭窄； 仅控制订购成本，忽略维持成本和缺料成本德控制。 缺乏成本控制意识； 普遍未设置成本控制的目标，也未将成本控制作为部门绩效考核的指标，降低了本控制的可能性、可行性即激励性。 缺乏成本控制的科学有效的方法。,6、风险管理,质量风险,由于医药企业的特征，广药较重视质量风险，在供应商 选择时和物料入厂时都通过质管部进行质量抽查。,在商品的存放和保管方面，有着较为详细的库存管理制度。 乙企业对贵重物品和有毒物品实施“双人双锁”的管理制度等。 在库存积压占据大量资金方面，未建立有效预警系统。,如丙企业签订了某产品的全国总经销协议，规定了每个月 必须购入数量。若当月销售情况不佳，下个月依然要购入同样 量的产品，故导致高达6000万的库存积额。,仓储风险,总经销的风险,6、风险管理,存在问题 风险控制的意识不强 少有企业在工作中强调风险控制点，特别是采购批量量、采购期的选择上面，缺乏控制价格变动的风险、采购不足造成的缺货风险等意识 。 风险控制的方式比较单一 目前的风险控制体系主要是一个方法对应一种风险，并未形成多方案解决体系。如供应商产品质量风险，大多数企业仅依靠第一次审核意见，并未形成后续的审核等控制方式。,目 录,项目背景,广药集团采购管理现状分析与诊断,标准的采购管理,下阶段工作安排,标准的采购管理,采购管理理念及目标 采购策略及方法 采购作业流程及内容 采购管理制度流程模板,采购理念更新,建立良好及长远的供应商伙伴关系 重视更积极及策略性关系 重视长远目标及关系,重视減少总成本,1. 采购管理理念及目标,采购理念更新,五项“适当”的要求 适当的物料：质量良好 适当的数量：物料的管制，经济订购量，资金的调动 适当的地点：供应商越近越好 适当的时间：按照生产计划 适当的价格：多渠道询价、比价、自行估价、议价,1. 采购管理理念及目标,强化采购管理 采购5R 存量合理 市场行情 供应商辅导,发挥储存运输功能 确保材料品质 安全库存 合理储存 收发管理,采购目标,计划用料 配合销售 预防呆料 控制用料比例,降低成本 物尽其用 开发替代品 余料再使用 采购储存成本 提高效率 处理呆料,确保产品质量 进货验收 增强材料的使用性,适当存量 重点管理(ABC法) 存货周转率 存料率 提高仓库使用率,1. 采购管理理念及目标,管理层次 采购方法 谈判 预算 训练员工 減少成本,工作层次 跟催 做纪录 处理付款 处理物料申请 处理报价单 比较价格,策略层次 采购研究 长远计划 评估供应能力 制定政策,传统方法：比较被动 现今方法：比较积极及具策略性,采购策略事项,2. 采购策略及方法,(1) 材料特性导向:,依材料使用特性来区分,主原料,副料和一般物料,机器设备,零配件、杂项购置,工程发包,建立架构和制度的六种导向,2. 采购策略及方法,(2) 重要性导向:,依材料使用或价值之重要程度来区分,大宗材料(A类材料)由主管亲自采购,常用材料(B类材料)由资深人员采购,非常用材料(C类材料)由被授权者采购,建立架构和制度的六种导向,2. 采购策略及方法,(3) 采购方式导向:,依采购大类別区分,內购,外购,合约采购,统购,建立架构和制度的六种导向,2. 采购策略及方法,(4) 作业功能导向:,依采购作业內容区分,询价组: 负责询价及开标作业,议价组: 负责议价及订购作业,催交组: 负责交期控制及追缺料,进出口组: 负责进出口事务作业,建立架构和制度的六种导向,2. 采购策略及方法,(5) 人力资源导向,依采购人员专业区分,外购(含主原料、副料、包材及机器设备),主原料內购,副料內购,包材內购,机器设备內购,建立架构和制度的六种导向,2. 采购策略及方法,(6) 管理需求导向,依管理上的需求来区分,集中制: 集中于总公司统购分配,分散制: 由分公司或分厂各自采购,混合制: 兼具上述二者之长处,凡属大宗或共用物料采集中采购制,其余授权分公司自理,建立架构和制度的六种导向,2. 采购策略及方法,采购方法种类及实施,采购政策: 集中采购 分散采购,采购方式: 直接采购 委托采购 调拨采购,采购性质: 公开采购 秘密采购 特殊采购 投机性采购 计划性采购 市场性采购,2. 采购策略及方法,采购方法种类及实施,订约方式: 订约采购 口头电话采购 书信电报 试控性订单,采购时间: 长期固定性 非固定性 紧急采购 预定采购 即时现金采购,价格方式: 招标采购 询/比/议价 订价收购 公开市场采购,2. 采购策略及方法,最佳采购量,适当采购数量办法,采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.,过量采购造成过高的 存货储备成本和资金 积压,少量采购则停工待料 而造成再采购成本 提高,2. 采购策略及方法,如何计定最佳采购量,适当采购数量办法,最佳采购量是指从某固定时期內,能确保配合生产所需的物料数量的最低界限,安全存量 = 紧急订货所需天数 × 每天使用量,最佳采购量 = 购备时间 × 每天使用量 + 安全存量,2. 采购策略及方法,如某公司螺丝(38规格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),紧急订货需时7天.正常订货需时15天.,安全存量 = 10袋/天 × 7天 = 70袋,最佳采购量 = 10袋/天 × 15天 +70袋 = 220袋,例:,如何计定最佳采购量,适当采购数量办法,2. 采购策略及方法,采购时间按采购方式決定:,适当采购时间细则,现用现购时,以 合理的购备时 间決定,存货控制时,按 存量控制方法 決定,定量订购制下, 到订购点时即 行采购时间,定期定购,2. 采购策略及方法,前置购备时间,适当采购时间细则,供应商备料时间 供应商生产时间 供应商交货运输时间 进货检验时间,前置购备时间指从下订单给供应商到物料入库的时间段.它包括:,2. 采购策略及方法,采购适当时间由哪方面決定,适当采购时间细则,等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚入仓,采购适当时间是一个物料存量基数,而非一个时间含义,采购适当时间 = 最低存量 = 购备时间 × 每天使用量 + 安全存量,2. 采购策略及方法,采购价格,采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格.,2. 采购策略及方法,影响采购价格的八大因素,物料成本 物料供求关系 季节变动 经济循环,5. 內部条件变动 6. 交易条件 7. 供应商关系程度 8. 对采购品认识程 度,2. 采购策略及方法,分组对应游戏,影响采购价格的因素:,1. L.T(缩短购备时间),2. 货源,3. 供给限定,4. 多批少量,5. 品质依赖程度,6. 品质过剩,7. 技术输出入成熟度,8. 采购稳定性,11.采购策略选用,12.市道好坏价格变动,13.付款期长短,14.伊拉克打仗,化工升价,9. (设计)商品化程度,10.技术依赖度,15.采购授权程度,16.供应商认识(资讯)程度,17.采购品之附加值,18.买卖双方立场软硬,19.自制与外包采购立场,2. 采购策略及方法,采购价格管理十大原则,一. 勿随时无根据要求降价.杀得愈低,调涨风险愈高,二. 材料价格变动是管制之点,三. 接近成本价只有开发一途(替代品、新供源、新材料),四. 最低价供应商为监控点:稳:降价之根据.不稳:准 备应付后遗症,五. 采购失败成本的控制:实质单价的反应,采购注重 內外部品质失败、效率,2. 采购策略及方法,采购价格管理十大原则,六. 采购物成本表控制:成本因素价格变动、ABC管理,七. 采购成本列入单价決定因素內,八. 价格评价依管制目标不同而异 A.阶段管制:成本 价分阶基准/目标价分阶基准 B.点的管制:点检表(与市 价、行情价)比,九. 价格分析报告的沟通:努力度、行情及政策、采购 策略,十. 供应商利益与采购成本策略的一致性.供应商利益 的需求,2. 采购策略及方法,采购价格对采购人员压力,不断要求降价,非能降的条件要求降价,不愿降,也不愿卖,价格变动的困扰,所有项目均要求降价,同一水准的要求降价,单一采购价格被左右,皇亲国戚供应商妨碍降价,需求实力不足,无力降价,小角色,降价无功,面对不受欢迎的降价,降了.有输不起的动作,2. 采购策略及方法,采购价格管制工具,报章、杂志等资讯 淡、旺季循环-了解供应商的淡旺季 原材料结构ABC分析表 成品利润率表,5. 每月需求量实绩统计表 6. 货源变化统计图表 7. 成品成本变动实绩表,8. 成品售价实绩表 9. 市价、行情价、同业价等比较表 10. 原材料控制(价格)表 11. 供应商报价成本分析表,2. 采购策略及方法,如何取得采购产品资讯,工商指南,采购指南,工商刊物,黃页,供应商营业代表,展览,顾问,互联网,宣传单张,同行介绍,2. 采购策略及方法,采购作业流程,采购作业主要包括:,请购单,资料分析,寻找时机,收集资料,询/比/议价,签订合约,评估/跟进,退货管理,按期按量,现场辅导,3. 采购作业流程及内容,采购作业內容,3. 采购作业流程及内容,采购作业內容,3. 采购作业流程及内容,采购作业內容,3. 采购作业流程及内容,采购作业內容,3. 采购作业流程及内容,4. 采购管理制度流程模板,采购计划与预算制度目录,1总则 11 制定目的 12 适用范围 13 权责单位 2采购计划编制之规定 21 采购计划的作用 22 采购计划之编制 221 销售计划 222 生产计划 223 采购计划 224 采购计划编制注意事项,3采购预算编制规定 31 一般原则 32 用料预算 33 购料预算 4附件 4. 1 材料采购计划 4. 2 采购现金预算表,供应商管理流程图,供应商评鉴,评鉴项目及分数比例如下（满分100分）：,（1）品质评鉴：40分。 （2）交期评鉴：25分。 （3）价格主鉴：15分。 （4）服务评鉴：15分。 （5）其他评鉴：5分。,4. 采购管理制度流程模板,品质评鉴,由品管部依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。,（1）计算： 进料批次合格率=（检验合格批数 /总交验批数）×100%,（2）评分： 得分 = 40×进料批次合格率,4. 采购管理制度流程模板,交期评鉴,由采购部依订单规定的交货日期进行评分，方式如下： （1）如期交货得分25分。 （2）延迟12日每批次扣2分。 （3）延迟34日每批次扣5分。 （4）延迟56日每批次扣10分。 （5）延迟7日以上不得分。 本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批订单交货评分进行平均，得出该月的交期评鉴得分。,4. 采购管理制度流程模板,价格评鉴,由采购部供应高之价格水准评分，方式如下： （1）价格公平合理，报价迅速：10分。 （2）价格尚属公平，报价缓慢：8分。 （3）价格稍微偏高，报价迅速：6分。 （4）价格稍微偏高，报价缓慢：3分。 （5）价格甚不合理或报价十分低效：0分。,4. 采购管理制度流程模板,服务评鉴,抱怨处理评分 ： （由品管部予以评分 ） （1）诚意改善：8分。 （2）尚能诚意改善：5分。 （3）改善诚意不足：2分。 （4）置之不理：0分。,退货交换行动评分 ： （由采购部评分 ） （1）按期更换 ：7分。 （2）偶尔拖延：5分。 （3）经常拖延：2分。 （4）置之不理：0分。,4. 采购管理制度流程模板,1总则 11 制定目的 12 适用范围 13 权责单位 2价格审核规定 21 报价依据 22 价格审核 23 价格调查,采购成本管理制度目录,3采购成本分析 31 成本分析项目 32 成本分析之运用 33 成本分析表的提供方式 34 成本分析步骤 35 成本分析注意事项 4附件 4. 1 采购成本分析表,4. 采购管理制度流程模板,25 品质纠纷处理 251 处置依据 252 国内采购物料退货与索赔 253 国内采购其他索赔规定 254 国外采购物料退货与索赔 255 国外采购其他索赔规定 3附件 3.1 损失索赔通知书,采购品质管理制度目录,1总则 11 制定目的 12 适用范围 13 权责单位 2采购品质管理规定 21 文件资料要求 22 合格供应商之选择 23 品质保证之协定 24 进货验收之规定,4. 采购管理制度流程模板,23 采购绩效评估的方式 231 绩效评估说明 232 目标管理考核规定 233 工作表现考核规定 234 绩效评估奖惩规定 3附件 3. 1 采购目标管理卡 3. 2 采购人员绩效考核表,采购绩效管理制度目录,1总则 11 制定目的 12 适用范围 13 权责单位 2采购绩效评估办法 21 采购绩效评估的目的 22 采购绩效评估的指标 221 时间绩效 222 品质绩效 223 数量绩效 224 价格绩效 225 效率指标,4. 采购管理制度流程模板,目 录,项目背景,广药集团采购管理现状分析与诊断,标准的采购管理,下阶段工作安排,下阶段工作安排,根据集团的采购管理制度指引编制本公司的采购管理制度,中药材、原辅料采购管理制度 药品包装材料采购管理制度 供应商资信评估管理制度 采购合同管理制度 .,主要风险及关键控制点：,工作分工不明确， 不相容岗位混同,审批流程混乱， 引致采购失控,合同制定不规范,付款控制不到位,设置不相容岗位， 使其相互监督、制约,制订清晰的 采购审批流程,采购业务需签订合同， 并需通过审核,采购货款必须 通过银行结算,下阶段工作安排,针对中大专项组的诊断意见，结合公司自身情况制定、完善制度流程等,下阶段工作安排,The end !,