人力资源管理与开发全流程完整课件.ppt

人力资源 开发,与管理,目录,第一章 企业人力资源开发与管理基础 第二章 企业人力资源战略与规划 第三章 工作分析与工作设计 第四章 员工招聘与甄选 第五章 员工培训 第六章 绩效考评与管理 第七章 企业薪酬与福利管理 第八章 企业人力资源的激励 第九章 企业劳动关系与劳动管理 第十章 企业文化与人力资源管理,第一章 企业人力资源开发与管理基础,第一节 人力资源开发与管理概述 第二节 人力资源开发与管理的演变 第三节 人力资源开发与管理的内容,一、人力资源的内涵和特点 （一）人力资源的内涵 所谓人力资源是指一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总和，是指一定范围内具有为社会创造物质和精神财富、从事体力劳动和智力劳动的人们的总称。 人力资源的涵义有广义和狭义之分，本书中涉及的人力资源是狭义的，主要指企业组织内具有劳动能力的人的总和. 按照国内外一些精典经济学家的观点，理解人力资源的内涵应注意以下几个基本要点： 1.人力资源不仅是自然存在的资源，而且更重要的是一种资本性资源。,第一节 人力资源开发与管理概述,2.并非一切人力资源都是最重要的资源，只有通过一定的投资，掌握一定知识和技能的人力资源才是重要的。 3.人力资源作为一种生产要素，其资源能力远远超过一切其它形态的生产要素资源能力的总和，对人的投资所带来的收益率大大超过一切其它形态生产要素的投资收益率。 4.人力资源既是生产的手段又是生产的目的；既是生产的承担者又是生产发展目的的实现者。这是人力资源与其它生产要素的最大区别。 5.人力资源是具有自然性与社会性，经济性与政治性等多种属性的统一。因此，人力资源既是一种生产性要素，也是一种经济性要素。 6.开发与管理人力资源的目的，是为了有效地运用人的劳动能力和社会活动能力。,7.人力资源所具有的劳动能力存在于人的身体之中，是人力资本的存量表现，这种存量只有在人们劳动时才能发挥出来。 （二）人力资源的特征 1.能动性。人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。与其它生物显著不同的标志是人的主观能动性，人能够积极主动、有目的、有意识地去认识世界和改造世界. 人力资源的能动性主要表现在三个方面： 一是自我强化。人类的教育和学习活动，是人力资源自我强化的主要手段。 二是自我选择。在市场经济条件下，人作为劳动力的所有者，主要是通过市场来自主选择职业的。 三是积极工作。敬业、乐业，积极工作，创造劳动，这是人力资源能动性的最主要方面，也是人力资源发挥潜能的决定性因素。,因此，人力资源的开发与管理，不仅要关注数量和质量等外在特性问题，也要重视人的主观能动性、积极性的调动与发挥。 2.动态性。人的劳动能力是随时间的变化而变化的，因此，人力资源具有时效性和动态性。 从个体角度看，作为生物有机体的人，在各个不同的年龄阶段，其能力是处在不断变化的过程中。 从社会角度看，人的能力形成，也有一个培养、成长、成熟、老化的变化过程。 因此，企业人力资源的开发与管理，必须尊重其内在的规律性，尊重人力资源的生命周期规律和时效性规律，使得人力资源的形成、开发、管理、分配和使用，都处于一种动态的平衡过程中。,3.智力性。人是科学文化的载体，人在改造世界的过程中，可以通过自己的智力，使器官得到延长、放大，从而使自身能力无限扩大。同时人的智慧还可以传播、深化、继承和发展，人们正是在积极吸收、消化、发展前人经验的基础上，才在我们今天的生产、生活中积累和创造了丰富的社会文化。这种智力的继承和发展，使得人力资源所具有的劳动能力随着时间的推移，得以积累、延续和加强。 4.可再生性。人口的再生产是人口不断更新，人类自身得以延续和发展的过程。人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性。除了遵守一般生物学规律之外，还要受到人类意识的支配和人类活动的影响。 由于人力资源是以人的身体为载体与人的自然生理特征相联系的活资源，所以人力资源在使用过程中也会出现一些有形或无形的磨损。,有形磨损主要是由于人身体的衰老、体质下降、机能退化等原因造成的劳动能力下降； 无形磨损主要指由于个人的知识、技能、经验等相对老化而导致的劳动能力下降。 5.社会性。人力资源从根本上说是一种社会资源，它的所有权，主要应归于社会，而不是某一个企业或社会组织。因此，人力资源的开发与管理除了要关注其经济性的一面以外，还要重视其社会性的一面。 二、人力资源开发与管理的涵义和特征 （一）人力资源开发与管理的涵义 人力资源经济活动的总过程是由人力资源开发与人力资源管理两大基本活动组成的。二者在具体内容和活动过程上既有区别又互相联系，在涵义与应用上还有宏观与微观之分.,一般意义上的人力资源开发，是指对一定范围内的人们或人口，所进行的旨在提升和改善劳动能力的提高素质、激发潜能、合理配置、健康保护等活动，是培育和提高人们参与经济运行所必备的体质、智力和技能，以及正确的价值体系、道德情操、劳动态度和行为模式等一系列活动内容和活动过程。 广义的人力资源开发，包含社会、组织或企业、个人三个层面。人力资源管理也分为宏观和微观两个层面，在实际工作中，特别是在微观层面，人们常把人力资源开发与管理统称为人力资源管理。 企业要从事工业性或商业性的经济活动，就必须使用各种资源进行投入。通常认为这些基本资源可以分为五类：即人、财、物、信息与时间。这五类基本资源还可以进一步分为人与物两大类，而财（资金）、物（设备与生产资料）、信息、时间都可以归于“物”这一大类中。,对于企业人力资源进行科学而有效的开发与管理，不仅是达成企业目标的需要，也是最大限度地造福社会和造福人类的一项伟大事业。对于企业人力资源的开发与管理，我们主要可以从以下两个方面来理解： 1.企业人力资源数量的开发与管理。凡是社会大生产都要求人力与物力、财力按比例合理配置。企业在生产过程中人力与物力、财力在价值量上的比例是客观存在的。对人力资源进行量的开发与管理，就是根据人力和物力及其变化，对企业内外人力进行恰当的招聘、培训、开发、组织、协调、裁员等，使二者在企业中保持量的最佳比例和有机结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2.企业人力资源质量的开发与管理。人力资源质量的开发与管理，实际上就是人力资源素质的开发与管理，人的主观能动性和积极性的开发与管理，它是企业人力资源开发与管理的核心。,就人的个体而言，人力资源质量是指人的体质、智力、知识和技能，是区别不同人力资源个体的关键。 就人力资源总体或群体而言，人力资源质量是指一定范围内劳动人口的体质水平、文化水平、教育水平等。 企业人力资源质量的开发与管理，主要是指企业外高素质人才的招聘与企业内人力资源素质的开发及管理。只有群体各个成员在思想上一致，在感情上融洽，在行动上协作，才能使群体的功能等于或大于每一个个体功能的总和。 （二）人力资源开发与管理的特点 1.综合性。人力资源的开发与管理是一门相当复杂的综合性的科学，它涉及到经济学、社会学、行为学、人类学、管理学、心理学等多种学科。具体的企业人力资源开发与管理中，还要受到诸如行业性质、企业文化、地区文化、员工素质、个体差异等多因素的影响。,2.实践性。人力资源开发与管理的理论，来源于实际工作中人们对人力资源开发与管理的经验总结，它是现代化大生产和现代企业管理实践高度发展、发达的产物，尤其是人力资源市场化配置和企业内部劳动力市场的形成，更促进了人力资源开发与管理理论与技术的实践性和应用性。 3.社会性。企业人力资源开发与管理社会性体现在多方面: 一是民族性。人的行为都深受其思想观念和思想感情的影响，而人的思想感情又无不受到民族文化传统的制约和影响。 二是制度性。不同的国家制度和社会制度，也是企业人力资源开发与管理的重要影响因素。 三是行业性。不同的行业之间，特别是传统行业和新兴行业之间，在人力资源开发与管理上是有区别的。,一、传统人事管理 （一）传统人事管理的主要思想 1.科学的劳动定额和严格的纪律管理。传统人事管理在薪酬管理上提倡“差别计件工资制”。 2.全方位的职工素质要求。传统人事管理认为，企业对职工的要求应是全方位的，如教育程度、专业知识、技术技能、创新精神、道德品质、身心健康等都是企业必须关注的。企业管理人员还要具备管理、商业、技术、财务、安全、会计等能力。对不同工作岗位的人，其能力结构也要有不同的要求。 3.理想的组织结构。传统的人事管理代表人物多数认为，企业组织结构应保持等级和权责分明的层式管理结构。,第二节 人力资源开发与管理的演变,通常可以分为上、中、下三层，上层主要职能是决策，中层主要是执行，下层主要是操作。 4.崇尚和解的劳资关系。传统人事管理提倡工人与雇主都不要把心思放在盈余的分配上，而应放在盈余的数量增加上，即工人与雇主双方都要把心思放在蛋糕做大上。因此，崇尚和解的劳资关系，是传统人事管理的主要观点。 （二）传统人事管理的内容与地位 传统人事管理早期工作只限于人员的招聘、选拔、委派、工资发放、档案管理等琐细的具体工作。后来渐次涉及到职务分析、职务描述的编写，拟定绩效考核制度与方法、奖酬制度的设计与管理、人事规章制度的规定、职工培训活动的规划与组织等。 传统人事管理在企业中，基本上都属于行政事务性工作，活动范围有限，导向短期，主要是由人事部门职员完成，很少涉及到企业高层的战略决策。,传统人事管理在企业中地位不高，往往被视为企业中技术含量较低，无须什么特长的工作。甚至有的企业把人事部门作为安置其它部门中不能胜任工作人员的场所。 二、人力资源管理 （一）促成转变的动因 1.内因，即个性化因素。由于职工平均学历的显著提高，队伍文化构成的明显变化，以及白领化和工会化的日益加大，使职工在企业中的期望值和价值观也都发生了巨大的变化。这些变化要求企业必须摈弃以往的理性管理，而代之以人为本的人性化管理。 2.外因，即环境化因素。 首先是科学技术更新的加速，一方面促成了部分工人的失业，增加了对职工培训的要求；另一方面，使得企业对白领职工的依赖更加增强。,其次是世界经济市场的形成，资金、技术、人力的跨国流动，对人力资源开发与管理也提出了新的要求。 加之，国际市场竞争的激化，民权运动的广泛，通货膨胀的加剧，各种反歧视法规的纷纷出台，都给就业市场带来重大影响。 这些环境因素对企业人事管理提出了更多和更高的要求,促使企业重新审视、检讨以往的人事管理价值观，采取了更为人性化的管理理念和模式。 （二）人力资源管理的主要思想 1.提出非经济人的人性假设。对人本性的认识，是人力资源开发与管理的基础和前提。科学管理理论历来都把企业员工看成经济人，认为人本来就是追求经济利益最大化的动物，人的本性是自私的、懒惰的、怕负责任的。人所以劳动，其直接的动机就是为了赚钱。,以这种人性假设进行人力资源的开发与管理，势必形成对企业员工的严格外部监督和物质刺激手段的最大化运用。 2.重视内在激励。马斯洛提出人的需求具有5个层次，即人不仅有生存、安全这样的物质需要，还有感情、自尊和自我实现这样高层次需要。物质需要可以用外在的物质激励来满足，而精神的需要则只能通过内在的激励方式来满足。内在激励主要强调的是工作本身能否满足员工个人的兴趣爱好，能否使个人潜能得以充分发挥，能否满足个人自尊和自我实现的需要。内在激励要比外在激励显得更深刻更持久。 3.关注非正式组织的作用。人力资源管理理论的早期研究者们发现，在企业的正式组织中，还存在一种以人的感情为纽带的情感组织。这种独立于正式组织中的非正式组织，在相当大的程度上决定着正式组织的效率与效益。只有充分认识、承认和肯定非正式组织不可替代的重要作用，才能保证企业正式组织的效率与效益。,4.注重劳资关系中的合作与沟通。人力资源管理者认为，劳资冲突对企业有百害而无一利。预防、化解企业中劳资冲突,根本的途径就是加强劳资之间的合作与沟通。 （三）人力资源管理的主要特征 1.人事工作投入增加。企业对有关人事管理工作方面的投入，无论在绝对值及分配比重上，都有大幅度的增长，并保持着继续增长的趋势。特别是企业中人员培训工作，投入和规模都越来越大。 2.人事工作地位增强。企业第一把手亲自过问有关人事管理工作，并设置专门副总裁分管人事工作。人事工作者的资历要求、待遇、以及在企业中的影响越来越高，在企业中的地位明显增强。人力资源管理也普遍被提高到企业战略的高度来考虑，各企业纷纷制定远期人力资源管理规划和战略，以配合企业整体目标的实现。,3.人事工作者发展加快。在这一阶段，人力资源管理也渐被视为最有前途的职业，各高校也纷纷开设人力资源管理专业. 三、战略性人力资源管理 （一）人力资本理论产生的背景 1.企业文化理论的系统化。企业文化源于组织文化，20世纪80年代初，组织文化理论进一步发展为系统的企业文化理论.这既是行为科学的继续发展，又预示着一种新的企业文化管理时代的到来。企业文化管理强调“以人为中心”进行管理，并把这种管理从人的行为管理上升到人的观念管理，强调用群体的价值观去影响和激励员工积极工作。文化管理学派的诞生，为人力资源管理跃升为战略性人力资源管理奠定了理论前提与实践基础。 2.人力资本理论的日趋成熟。按照现代经济学的解释，资本从其形态上可划分为物质资本、人力资本、金融资本和技术资本4种形式。,由于金融资本和技术资本又可以分别物化于物质资本和人力资本中，所以，人们在讲资本时，通常主要强调物质资本和人力资本，或者是人力资本和非人力资本。人力资本理论的成熟与发展，为战略性人力资源管理阶段的到来奠定了理论基础. 3.现代科学技术的整体进步。随着信息科学的快速发展，世界经济的全球化进入了前所未有的时代，市场竞争日趋白热化，企业实力的竞争已经成为科学技术的竞争、人才的竞争。所有这些变化，标志着初期的把人当作物的附属品的“传统人事管理”，又经过大约 50年的“人力资源管理”，最终被代之以知识经济为特征的战略性人力资源管理时代，或者称为“人力资本管理”时代。 （二）战略性人力资源管理的主要思想 1.企业文化成为企业经营的重要内容。企业文化是一个企业在长期的生存发展中形成的，为企业多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。,战略性人力资源管理认为：一个企业的绩效是企业所有成员个人行为的结果。企业领导者要从只关心工作绩效转向通过关心员工来关心工作绩效，尔后维持这种结果并使其制度化，这就是企业文化的经营。经营企业文化，既是战略性人力资源管理阶段的重要内容，也是战略性人力资源管理阶段重要特点. 2.无形资产经营成为企业关注的重点。 20世纪 80年代末的金融信贷危机和不动产价格崩溃，使人们认识到，有形资产是可以一夜之间消失的，而无形资产的占有才是长期的占有，才是企业的优势之源。战略性人力资源管理认为，企业最关键的投入和最有价值的因素是知识，所有人类生产都是依存于知识的，而机器设备等仅仅是知识的载体。 知识分为外显和隐含两大类: 所谓外显知识即人们所熟知的有形资产，人们稍加沟通即可获得。,隐含的知识即无形资产，其转移过程缓慢，成本昂贵且不确定，但一经获得，即具有相对较长期的占有甚至独占性，从而成为企业稳定的利润之源。 3.组织系统建设受到特别关注。战略性人力资源管理者主张，人力资本营运是一个系统工程，这个系统有两大体系： 一是把人力作为资本的运作体系； 二是把人力资本作为生产要素进行管理的体系。 随着计算机技术和数学模型技术的发展及被引进管理领域,不仅为人力资本开辟了对整个系统进行定量管理的新途径，而且为人力资本管理的投入产出效益分析提供了方便快捷的工具,使之建立在更为科学的基础之上。 （三）企业战略性人力资源管理的内容 首先要充分调动员工的积极性，发挥每一个员工身上人力资本的无限潜力，推动企业物质资本的扩张。,其次要通过本企业人力资本的扩张，追求企业全面的价值增值。 所谓人力资本扩张，是指企业通过增加人力资本数量，并转化为人力资产存量，再用以推动企业总资产扩张的循环往复的过程。人力资本扩张的途径主要有两个： 一是增加员工数量直接增加、扩充人力资本。这是增加人力资本的粗放方法； 另一个是在较少员工的基础上，依靠对他们增加教育与培训投资或引进高质量人才，扩充人力资本。这是增加人力资本的集约方法。 集约式的扩充人力资本，是现实乃至今后企业增加、扩充人力资本的主要途径。 四、中国企业人事管理制度的演变 自1949年以来，我国企业人事管理制度的演变大体可以分为3个大阶段，8个小阶段，见表11。,表11 我国企业管理制度的演变,我国企业人事管理制度主要是由国家实行的经济体制所决定的。在1978年以前，国家实行的是中央集权、高度集中统一的计划经济体制，适应这一经济体制，企业人事管理制度也逐步形成了“国家包揽、行政隶属、身份差别、终身固定”的管理体制。这一体制的长期实行，制约了企业活力，限制了人才流动，抑制了劳动者的积极性，扩大了劳动力成本，浪费了人力资源，严重地束缚了企业的发展和进步。从1978年始到90年代的中后期，是我国对企业传统人事制度进行改革和创新的时期.这个时期经历了初期的探索、中期的突破、后期的深化三个阶段，我国的企业人事管理制度开始从传统人事管理层次向现代人力资源管理层次提升。 很显然，我国企业对传统人事管理制度20多年的改革、扬弃、创新过程，正是伴随着我国对计划经济的逐步改革、扬弃,以及市场经济体制和机制的逐步引入、确立而演变和发展的。,因此，认识和分析我国企业人事管理制度的演变历程，务必应放到我国经济社会改革开放的宏大历史进程之中，放到我国人力资源开发与管理的现状和背景之中加以考察和求证。 应该看到，我国企业从人事管理向人力资源管理的过渡还正在进行中。进入21世纪之后，虽然这种进程在加速，但在理念、机制、制度、技术上完全按照人力资源管理要求进行人事管理的企业还不多。 据有关调查数据显示，我国企业目前真正按人力资源管理思想和机制开展人事管理工作的还不到企业总数的10。我国企业人力资源管理的现状说明，企业全面实行科学的人力资源管理，人力资源管理工作者任重道远，企业也还有一段艰苦的探索、建立、发展、完善的过程。,一、人力资源开发与管理的目的 企业人力资源管理的目的必须服从于企业总体目标的实现,即向社会提供它所需要的产品与服务，并使企业在市场竞争中得以生存和发展。因此企业人力资源开发与管理本身的目的，就是要把企业所需要的人力资源吸引到企业中来，并将他们保留在企业之中，开发他们的潜能，激励他们的工作积极性，以便充分发挥他们的工作热情和积极性，为本企业总体目标的实现服务。 概括起来就是“吸引、保留、开发、激励”四项基本目的。 二、人力资源开发与管理的功能 （一）基本功能,第三节 人力资源开发与管理的内容,1.吸引录用。这一功能包含以下活动内容：宣传企业宗旨与目标；确认企业岗位职务工作要求；决定能满足工作要求的人员数量和技术标准；根据数量和标准确定并录用合格人选。 2.整合保持。整合是指让被录用来的员工学习、了解企业的宗旨与价值观，接受、遵从企业文化的指导，并通过一系列的教育、培训活动，使员工把企业文化内化为个人的价值观，增强他们对企业的认同感与责任感。保持是指保持职工有效工作的积极性，保持职工有一个安全健康的工作环境。 3.开发激励。对职工开展培训，为职工发展提供机会和平台，指导他们的知识、技能、品德等方面的提高和完善，明确他们未来的发展方向。激励是指提供职工所需要的奖酬，保持并增加其满意感，使其能安心并积极工作。 4.评价调整。评估员工的素质，考核员工的绩效，并按照一定的标准和程序为员工做出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策。,（二）各项功能的关系 上述四项功能之间是相辅相成和彼此配合的，这些功能都可以在个体、群体及整个企业中发挥作用。这些功能的彼此联系，构成了企业整个人力资源管理的系统。 （三）人力资源开发与管理功能的执行 一般情况下，小型企业的人事工作，企业领导本人就可以直接负责管理。也可以选派少数专、兼职人员处理日常人事业务。稍大一些的企业，如百人以上，就要有专门人员或机构来处理企业的人事问题了。人们常有的误解是，以为企业中的人事工作，主要是人事工作者的责任。其实，按照现代管理观点,企业所有各级管理者，都是广义的人力资源管理者。 应当明确,人力资源管理的主要职责，恰恰是在直线管理人员的肩上，他们处于工作第一线，理应是人力资源管理的主角。人事工作人员处于二线，只起参谋性、顾问性的作用。,三、企业人力资源开发与管理的任务和影响 （一）基本任务 1.战略与规划。人力资源战略是指企业在人力资源发展和管理具有长远性、全局性的根本性影响的决策、方针和政策。它表明的是企业在人力资源开发与管理上的指导思想和方向，为企业人力资源计划的制定、开发与管理的各项工作提供基础和指导方针。 人力资源规划则是把人力资源战略转化为分阶段、可实施的中长期目标、计划和措施。规划主要包括企业人力资源现状分析、未来人员供需预测等。 2.工作设计与工作分析。工作设计是指在企业内如何进行专业分工和任务分解，决定不同职位的权限、责任和职能范围. 工作分析是对企业中各个工作职位的特征、规范、要求、流程，以及能够胜任该职位人员的素质、知识、技能等要求进行描述，形成工作描述和任职说明。,工作分析的结果是员工吸引、招聘、选择、配置、考核、薪酬分配等工作的依据。工作分析与工作是人力资源管理的基础环节。 3.员工招聘。是根据企业人力资源规划和工作分析的要求,为企业吸收、招聘员工的过程。员工招聘是企业人力资源管理中很重要的一个功能性环节，是其最基本的任务之一。员工招聘主要由招募、甄选、录用、评估等一系列活动构成。 4.调配与流动。员工调配是指改变员工的工作岗位、职务、职级、工作部门或隶属关系等人事变动工作。 企业员工的流动可分为流入、流出、内部流动三种形式。 员工流入功能与招聘等同，内部流动与员工内部调配等同. 员工流出可分为辞职、离职等自愿性流出，解职、裁员、开除等非自愿性流出和退休、伤残等自然性流出。 员工的自愿流出又称雇员流失，也称员工“跳槽”，这种流出给企业造成的损失最大。,员工的调配与流动管理，目的是促进企业内人与事、人与人的匹配和协调，要留住人才，使用好人才。 5.培训与开发。通过教育与培训等方式，整合员工的思想和价值观，认同企业文化，不断提高员工的劳动技能和专业水平，提高员工的归属感和责任感。 企业人力资源部门要通过对员工的选拔、任用、考核和奖惩，积极协助和引导每个员工制定切实可行职业发展计划，并尽可能地等到实施，促进员工尽快成长。 培训与开发的目的是更好地帮助员工实现自身价值，提高工作满意度，减少事故，降低成本，增加人力资源的贡献率，提高企业的经济效益和社会效益。 6.业绩评估与激励。通过工作分析的结果，制定严格的工作岗位说明书和严格的工作规范，设计薪酬标准，作为业绩评估的依据，并根据评估的结果，运用合理的报酬、福利、提升等各种激励方式，鼓励员工的工作积极性和创造性。,员工绩效评估是员工培训、晋升、薪酬分配的基础，也是企业人力资源管理的基本任务之一。 7.薪酬管理。薪酬管理包括基本工资、绩效工资、津贴、激励工资（包括奖金、分红、股权激励）等报酬的分配与管理.薪酬管理是企业人力资源管理中最为敏感、最为关注、技术性最强的一项任务，也是企业吸引人才、留住人才、激励员工的最有效的一个杠杆。 8.劳动关系协调。运用各种手段，对管理者与被管理者、雇主与员工、员工与员工之间的关系进行协调，避免不必要的矛盾和纠纷。依法实施各种劳动保护制度，确保员工劳动过程中安全和身心健康。 9.推行企业文化。企业人力资源管理部门，要设计、凝炼、推行企业文化，并以企业文化整合员工的价值观，用企业或群体的价值观去影响和激励员工积极工作，从而形成企业内配合默契的团队精神，形成企业的竞争力、内聚力和组织活力。,10.理论研究。注意研究有关劳动法律、法规和政策的出台和实施结果，了解劳动关系的变化，调查、跟踪国内外人力资源市场和人力资源管理的新趋势和新经验。 （二）影响作用 1.提高员工职业生活质量。在企业员工的职业生活中，有时看起来很简单的工作环境问题，也会成为影响员工工作效率的重要因素。有调查表明，99的员工都认为工作满意程度与工作效率的提高是正相关的。有效的人力资源管理，会对员工的职业生活质量产生较大的影响。 2.促进企业效益提高。一个好的人事制度设计，不但能够提高员工的满意度，也同时会促进企业效益的提高。 3.创建和维系企业文化。企业文化的创建和维系是企业管理的重要内容，也是企业人力资源管理的重要内容。有效的人力资源管理，不但在企业文化的创建中发挥作用，特别应在保持企业文化活力上有更卓越的贡献。,第二章 企业人力资源战略与规划,第一节 企业人力资源战略 第二节 企业人力资源规划,一、企业经营战略 企业的人力资源战略派生和从属于企业的经营战略，要制定有效的人力资源战略，就必须明确企业的经营战略，以及人力资源在其中的位置与作用。 （一） 企业经营战略的概念和层次 长期以来，管理学家们对企业经营战略的看法并不一致。 20世纪50年代，企业经营战略包括三个方面：企业宗旨，企业目标和实现目标的行动方案。 近年来，管理学家们对企业经营战略的理解渐趋一致，即认为企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。,第一节 企业人力资源战略,企业经营战略包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。 一个战略管理者有四个主要任务：制定目标；规划达到目标的行动方案；推行战略，将方案付诸实行；收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。 企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略 总体战略主要用在多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合。总体战略为长期战略或宏观战略，其内容通常较为概括，其成效也难于评鉴。 事业战略主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。事业战略一般是中期性的，即是35年的规划。,职能战略主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。职能战略是短期性的，一般是指1年内的规划，内容是具体而清晰的。 （二） 企业经营战略类型 1.基本竞争战略 在众多的企业战略研究中，影响最大的莫过于哈佛大学的波特。他在竞争战略(1980)一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。 （1）成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营活动中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合成熟的市场和技术稳定的产业.,（2）产品差别化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争对手的产品。 （3）市场焦点战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。 2.企业的发展战略 （1）成长战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。 集中式成长战略。即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。,纵向整合式成长战略。即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。 多元化成长战略。即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”的格局。 （2）维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有的市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。 常用的维持方法包括：培养客户的忠诚感、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等等。,（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取柳暗花明，走出困境。常见的收缩战略方法包括： 转向，即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域。 转移，即将已呈颓势的产品产业转移到其他发展相对落后的地区，本地的“瘦狗产品”可能在其他地方就成了“明星产品”。 破产，通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保留全身”。 移交，即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交可通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。 （4）重组战略。这是指企业通过资产重组的方式寻求发展战略，常见的资产重组方式有： 兼并，即一家企业收买另一家企业，被收买企业的法人主体被撤销，整体并入收买企业。,联合，即两家以上的企业合并在一起，组成新的企业，原企业法人主体撤销，全部并入新的企业。 收购，即一家企业对另一家企业的股权进行收买，直至达到控股，从而控制被收购企业。这既可以通过股市对上市公司进行收购，也可以通过接触和说服大股东出让股权从而控制非上市公司。 3.企业文化战略 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向而分成四大类(如图21所示)。,灵活性,家庭式企业文化 发展式企业文化,官僚式企业文化 市场式企业文化,稳定性,图21 企业文化的分类,（1）发展式企业文化。特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非常规范。 （2）市场式企业文化。特点是强调工作导向和目标的实现,重视按时完成各项生产经营目标。 （3）家庭式企业文化。特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。 （4）官僚式企业文化。特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。 二、企业人力资源战略 （一）人力资源战略的含义 长期以来，管理学家们对人力资源战略定义并不完全一致.,美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为: 人力资源战略是程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。 而库克则认为: 人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期影响的决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源规划和发展提供了基础。 总的来说，学者们虽然对人力资源战略的定义有争议，但都同意人力资源管理战略从属于企业战略，并支持和服务于企业战略的实现。据此，人力资源管理战略可以定义为： 根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。,具体来说就是指人力资源管理者从企业的全局、整体和长远的、根本的利益出发，通过周密的论证，所设计的具有方向性的、指导性的、可操作的实施人力资源管理与开发的谋划、方针、原则、行动计划与策略。 人力资源管理战略的基础是企业总战略中对目标与使命的清晰表述，以及各主要子战略(如创新战略、市场营销战略等）的明确定义。 人力资源战略包含以下几个层次，如图22所示。,战略层次,管理层次,操作层次,图22 人力资源战略的层次,战略层次。此层次着眼点是企业的整体效益和长远利益，对企业内部和外部环境进行分析，充分考虑员工的愿望，在企业运营中居于决策地位。该层次活动在企业管理中处于高层，人力资源应作为企业最高管理层的一员发挥影响。其相关活动主要包括人力资源战略的战略目标和总体规划。 管理层次。该层次的重点从决策层转移到具体政策的制定这一个层次，人力资源的目标和总体规划将被细化为一系列措施，如设计招聘程序、绩效考核计划等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向。 操作层次。在这一层次，主管直接与产品生产者或具体的基层人员接触，实施管理层次的具体内容。同时，应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出不足的方面适当调整，以确保战略目标的实现。 (二) 人力资源战略的类型,1.康乃尔大学的分类 （1）诱引战略。这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。 常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效薪酬、附加福利等等。为了控制人工成本，企业实行高薪酬的诱引战略时，往往严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。 （2）投资战略。这种战略主要是通过聘用数量较多的员工,形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。采取投资战略的企业，目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。,（3）参与战略。这种战略要求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业对员工的培训上也较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。 2.史戴斯和顿菲的分类。根据史戴斯和顿菲的研究(1994),人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略:家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略(如表21所示)。,表2-1 史戴斯和顿菲的人力资源战略分类,（1）家长式人力资源战略。这种战略主要运用于避免变革,寻求稳定的企业，其主要特点是：集中控制人事的管理；强调程序、先例和一致性；进行组织和方法研究；硬性的内部任免制度；强调操作和督导；人力资源管理的基础是奖惩和协议。 （2）发展式人力资源战略。当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化，企业采取渐进变革式和发展式人力资源战略，其主要特点是：注重发展个人和团队；尽量从内部进行招聘；大规模的发展和培训规划；运用内在激励多于外在激励；优先考虑企业的总体发展；强调企业整体文化；重视绩效管理。 （3）任务式人力资源战略。这种企业面对的局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责。采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，其主要特点是：,非常注重业绩和绩效管理；强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查；注重物质奖励；内部和外部招聘并重；进行正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系问题；非常强调战略事业单位的组织文化。 （4）转型式人力资源战略。当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，企业在这种情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式和指令式的管理，包括企业战略、组织机构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。与这种彻底变革相配合的是转型式人力资源战略，其主要特点是：进行影响到整个企业和事业结构的重大变革；调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支；从外部招聘管理骨干；对管理人员进行团队训练，建立新的 “理念”和“文化”；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制.,三、人力资源战略与企业总体战略的整合 （一）人力资源战略与企业总体经营战略的整合方式 人力资源战略必须与企业的总体经营战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才能发挥最大效用。 配合式。人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制订，人力资源管理者并不参与总体战略的制订。 互动式。人力资源规划和企业总体规划之间有双向的沟通,人力资源管理一方面促进总体