人力资源管理总论PPT模板课件演示文档幻灯片资料.ppt

人力资源管理总论,1. 知识体系 2. 重要理念 题型 1. 单选题 2. 多选题 3. 判断题 4. 问卷题 5. 计算题 6. 案例分析题 7. 方案设计题,中国也有句老话：,“得人才者得天下”,人力资源管理辅导,结论：,中国的希望在于人力资源的开发和利用,现代竞争的重心：人力资源 世界银行统计，各种投资的回报比如下： 固定资产投资：111 金融资金投资：115 科技：137 星火计划：15 员工培训投资：110,组织管理的思考模式,旧思维 财务绩效 市场成长率 顾客满意度 工作质量 员工发展,新思维 员工发展 工作质量 顾客满意度 市场成长率 财务绩效,人力资源,工作分析,人力资源规划,人员的招聘与选拔,培训与开发,薪酬管理,绩效考评,职业生涯设计,什么是人力资源管理（HRM）？,人力资源管理是指 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性；使人尽其才、事得其人、人事相宜；从而实现组织目标的一系列管理活动。,返回子目录,人力资源管理的分类,按管理的范围划分 人力资源宏观管理 人力资源微观管理 按管理的内容划分 人力资源外在要素管理（量的管理） 人力资源内在要素管理（质的管理） 人力资源的存量管理与增量管理,人力资源管理的目标,取得人最大的使用价值 发挥人最大的主观能动性 培养全面发展的人,返回子目录,整体认识,人力资源职能管理的功能模块,崭新的工作天地,工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作； 角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人； 工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育； 绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果； 价值转变 - 由被动保护到主动创新； 经理角色的改变-由监督者转变为指导者； 组织结构的改变-由等级式转变为扁平式； 总经理的改变 - 由绩效保持者转变为高绩效引领者。,环境变化,工作环境的变化- 旧日风光不再,过去工作的好时光 稳定的工作； 稳步上升的工资； 可预见的职业生涯。,现在工作的新环境 经常变化的工作； 工资没有保障和预见性； 个人技能要不断地发展。,环境变化,终身雇佣终结漂泊人生 组织扁平化自我管理 归零时代来临昨天一去不可返 价值回归实力说话 人才短缺竞争加剧 。 。,巨变下的人力资源管理思考,管理思想与原则转型,IBM五种环境模式： 一 Flexibility: 规矩少，伸缩性强。 二 Responsibility: 责任明确，目标明晰。 三 Standard:标准式 ，按标准执行 四 Rewards: 奖赏、称赞 五 Team commitment: 团队精神,每一项工作都是重要而关键的 - 承受一定的风险，做到与众不同,只有创造价值才会得到回报,创造的价值越多，与其他人相比越 具有竞争力，我就越重要,勇于面对困难和问题并予以解决,明天将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。,注重团队的,现状思考,企业人力资源管理现状,国内企业,成功企业,注重行为的,注重结果的,注重经验、知识的,注重潜质的,注重短期激励的,注重短期与长期结合的,注重制度建设的,注重文化理念的,注重强制的,注重沟通共识的,注重感情的,注重规则的,注重粗放的,注重标准的,混沌的 人治,理智的 法治,表面的、形式的、 浅层次的,内涵的、内容的、 深层次的,现状思考,企业人力资源管理主要问题,我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？,我们的观点,企业人力资源管理带有系统性、层类型与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒,当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面,基于战略与现实的 渐变式突破与连动优化,我们的思路,管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同 但可以遵循相同的解决问题的原则： 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：,需要而不建立 麻烦不断 结果是等死,盲目/不具备条件追求管理政治 制造新的混乱 结果是找死,基于发展与现实突破/优化 适合与有效 结果是均衡的与组织激活,如何构建人力资源管理体系,必须系统考虑和构建人力资源体系,构建原则,企业人力资源管理体系整体性,实践系统性,实践工作指南,推动组织战略目标,支点,基于现实与战略的人力资源管理解决方案,实践方案,胜任特征,人力资源规划 （组织设计）,招聘和安置 （工作分析、测评、面试）,培训与开发 （职业生涯与学习型组织）,劳动关系管理 （组织变革与沟通）,薪酬福利管理,绩效管理 （绩效面谈与反馈）,教材结构与解读,如何看书,1、不提倡全面一字不漏看一遍 掌握概念与定义的核心 如：组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先 规定的限额，或者说是企业用人 的数量和质量的界限 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的活 劳动消耗量的标准 （注意概念的别称，如行为面试简称BD，狭义招聘指招聘工作的实施阶段） 清晰结构 如：组织机构的类型：直线/直线职能/事业部/矩阵/分子公司 劳动定额的种类：计划定额/现行定额/不变定额/设计定额 劳动定员定额标准：按使用范围全国通用/行业通用/企业通用标准 关注关键“点” 如：“基本”、“最”、“核心”的字眼，“最简单的集权式组织机构形式是直线制？劳动定额的基本形式时间和产量定额 “因事设岗”是岗位设置的基本原则 如：文中的名词术语P6影响组织因素中的技术因素提到的“机械式/有机式的组织形态” 如：书中的举例P26在班产量定额不是很大的情况下，一般采取工时定额，P14生产工人参与产品实验、设计让属 于纵向扩大化 2、联想工作实践理解性记忆,胜任特征,胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,技能,知识,社会角色,自我概念,特质,动机,优秀干部,一般干部,十年以上邮电工作经验，大专以上学历,十年以上邮电工作经验，大专以上学历,探讨、启发下属怎么办 我们可以做 宏观、全面 权力动机,权威、告诉下属怎么办 我 可以做好 具体、细致的 个人成就与业绩,外显的,可见的,深藏的,内隐的,获取胜任特征,建立胜任特征模型的步骤： 定义绩效标准：优秀与一般 确定效标样本：谁 获取数据资料：行为事件访谈法（通过与任职者和任职者的主管进行访 谈）、专家小组研讨法、问卷调查法、全方位评价法、 专家系统数据法、观察法等 分析建模：胜任特征词典 验证与应用：招聘、任用、绩效、培训等,人力资源管理工作的范围,基础领域 工会与劳资关系/员工援助/利益与赔偿 关系领域 组织结构与工作分析/人力资源计划/运作管理系统/人员甄别与雇佣 发展领域 职业发展计划/组织发展计划/培训与发展 理论领域 人力资源研究/人力资源信息系统,组织环境,组织结构设计,绩效考核评估,招聘甄别录用,人力资源计划,人力资源基础制度,定编定员,职位品评,人员调配辞退补员,人员培训,组织结构调整,组织目标,工 作 分 析,人力资源管理的实务工作流程,返回子目录,人力资源管理工作的内容与任务,1.2.1 制定人力资源规划 1.2.2 工作分析和工作设计 1.2.3 绩效考核 1.2.4 薪酬福利管理 1.2.5 劳动关系管理 1.2.6 教育、培训与开发 1.2.7 招聘与配置 1.2.8 员工职业发展 1.2.9 人力资源费用核算 1.2.10 档案管理,基础性活动,辅助性活动,功能性活动,前提,组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。,战略能力 整合重构获取使用资 源以适应市场变革甚至是 创造市场变革的运作能力,智力资本,知识创造,知识转化,知识整合,人力资源,系统,人力资本,客户资本,组织资本,存量,学习与创新,变革,转换,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,有组织性,人办资源管理实践 招聘，培训，工作设计，参与，报酬，评价等,核心竞争力 促成组织为客 户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德。）,核心能力与人力资源关系模型,核心能力与人力资源关系模型,人力资本阶段的管理框架,企业远景 企业使命,关键成功因素,阶段性目标,关键绩效指标,团队工作计划,核心价值观,组织文化氛围,职业生涯计划,培训与教育,自我素质提升,基于素质 /团队的报酬,团队组织,素质团队,角色素质族,人力资源管理主要职能关系模型,员工招聘与配备 的 理论模型 1. 个人岗位匹配模型 内容模型,工作岗位,要 求 报 酬,个 人,知识、技能等 工作动力,人力资源后果 吸引力 工作业绩 工龄 满意程度 其它目标,匹 配,影 响,1,3,2,4,说明 模型有四内容： (1). 岗位要求 (2). 个人要求 (3). 二者匹配 (4). 产生结果,2. 招聘工作模型 过程模型,求 职 者 (个 人),组 织 (工作岗位),雇佣(决策、匹配),征召(识别、吸引),筛选(测试、评估),说明: (1)无论内、外招聘均有 三个环节： 征召筛选雇佣 (2).在整个招聘过程中， 无论是企业还是求职者， 都始终掌握着主动选择 的权利。,全面人力资源管理的含义,全面的人力资源管理（THRM）类似于全面质量管理（TQM，TQC） （1）全员性 （2）全过程性 （3）综合性 （4）科学性（标准化、程序化、信息化、个性化）,返回目录,人力资源管理的核心理念,人力资源管理师综合知识,沈登学,通过薪酬调查，得例A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线如图,企业人员招聘中ABC三位球职人格测试结果分析表，各类型人格按照表1分等级评分 表1 职业人格测试结果分析表,某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图,某企业针对不同员工的薪酬结构如下图所示，其中基本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明为什么。,请仔细观察下图，分析A企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。,学而不思则罔，思而不学则怠。,一、人力资源管理中的核心理念,1. 人本管理 2. 合理配置人尽其才 3. 提高人的工作生活质量 4. 协调合作，团队精神,以人为核心 尊重人的士气 尊重人的激情,1. 人本管理 2. 合理配置人尽其才 3. 提高人的工作生活质量 4. 协调合作，团队精神,以人为核心 尊重人的士气 尊重人的激情,人力资源管理 人力资本：具有经济价值的个人知识、经验、经历、技巧和能力 人才测评 人格、能力、素质,量的管理 质的管理(人的心理行为的管理),EPQ 16PF MMPA CPA,人性的认识-管理理论的发展,人性-自然属性 社会属性,人才=用你！+有平台,心态行为命运,1. 管理理论的的演变 “工具人”大棒式管理 “经济人”定额管理 “社会人”人际关系管理 “自动人”人本管理 “复杂人”权变管理,几个重要的概念,1. 人的素质 人的软硬件 2. 人的情商,文化素质 道德素质 身体素质 心理素质,有型的一面 无型的一面,人的交往能力 人的沟通能力,人力资源管理的结构体系,1. 选人：计划工作分析招聘 2. 育人：培训绩效考评 3. 用人：薪酬设计绩效评估人力资 源战略管理 4. 留人：岗位设计绩效考核薪酬管 理劳动福利、保险,人力资源管理的意义 人力资源管理的主要意义是： 通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大：人的有效技能最大的发挥。 通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己潜力的20%-30%，应足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90% 培养全面发展的人。,人力资源管理的具体任务 人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。 人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务，一般来说，现代人力资源管理主要有以下几大系统： 1、人力资源的战略规划、决策系统； 2、人力资源的成本核算与管理系统； 3、人力资源的招聘、选拔与录用系统； 4、人力资源的教育培训系统；,根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用现代的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），即心理行为的管理。从而充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。,现代人力资源管理与传统人事管理的原则 1. 传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体和系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理的、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。 2. 传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。,3. 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似科与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理和管,人力资源管理 （一）人力资源的定义及特征 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有物质性、可用性、有限性。,人力资源的特征有四点： 1. 人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值； 2.人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富； 3.人力资源是一种战略性资源； 4.人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的。,（二）人力资源管理的定义 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。,量的管理 质的管理,1. 对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的综合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2. 对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。,二、人力资源管理工作的内容和任务 （一）制定人力资源计划 （二）人力资源费用核算工作 （三）工作分和设计 （四）人力资源的招聘与配置 （五）雇用管理与劳资关系 （六）人厂教育、培训和发展 （七）绩效考评 （八）帮助员工的职业生源发展 （九）员工工资报酬与福利保障 （十）建立员工档案,三、现代人力资源管理的特征 1. 在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。 2. 在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。,3. 在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚，多表扬，少批评，多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。 4.在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理；现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。,5. 在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。 6. 在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作。,7. 在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。 8.在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层次决策部门之一。,人力资源规划,一、人力资源规划 （一）人力资源规划的定义 1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资源和生产技术条件的要求； 2. 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。,（二）人力资源规划的意义与目标 1. 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 2. 充分利用现有人力资源； 3. 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 4. 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 5. 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。,二、人力资源规划的制定 （一）核查现有人力资源 （二）人力资源需求预测 在预测人中需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响： 1. 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场； 2. 产品和服务对于人力资源的要求；,3. 人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失、（跳槽）； 4. 培训和教育（与公司变化的需求相关）； 5. 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新； 6. 工作时间； 7. 预测活动的变化； 8. 各部门可用的财务预算。,人力资源需求预测的方法分两类： 1. 直觉预测方法 2. 数学预测法 （1）时间序列分析法。 （2）回归分析法。 （三）人力资源供给预测 （四） 起草计划匹配供需 1. 确定纯人员需求量 2. 制定匹配政策以确保需求与供给的一致 3. 具体行动方案,（五）执行规划和实施监控 1. 执行确定的行动计划 2. 实施监控 （六）评估人力资源规划 1. 预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因； 2. 预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度，预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；,3. 人力资源规划熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度； 4. 他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何； 5. 在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便）；,6. 决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度； 7. 人力资源规划在决策者心目中的价值如何； 8. 规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可，能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。,工作分析,一、工作分析概述 （一）工作分析的定义 （二）工作分析的作用 1. 选拔和作用合格的人员。 2. 制定有效的人事预测方案和人事计划。 3. 设计积极的人员培训和开发方案。,4. 提供考核、升职和作业的标准。 5. 提高工作和生产效率。 6. 建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 7. 改善工作设计和环境。 8. 加强职业咨询和职业指导。 二、工作分析的程序 （一）准备阶段 1. 建立工作分析小组 2. 明确工作分析的总目标、总任务,3. 明确工作分析的目的 4. 明确分析对象 5. 建立良好的工作关系 （二）计划阶段 1. 选择信息来源 2. 选择收集信息的方法和系统 （三）分析阶段 1. 工作名称 2. 雇用人员数目,3. 工作单位 4. 职责 5. 工作知识 6. 智力要求 7. 熟练及精确度 8. 机械设备工具 9. 经验 10. 教育与训练 11. 身体要求,12. 工作环境 13. 与其他工作的关系 14. 工作时间与轮班 15. 工作人员特性 16. 选任方法 （四）描述阶段 1. 文字说明 2. 工作列表及问卷,3. 活动分析 4. 决定因素法 （五）运用阶段 1. 培训工作分析的运用人员 2. 制定各种具体的应用文件 （六）运行控制,人力资源管理系统图,五、人力资源管理的结构体系,1. 选人：计划工作分析招聘 2. 育人：培训绩效考评 3. 用人：薪酬设计绩效评估人力资 源战略管理 4. 留人：岗位设计绩效考核薪酬管 理劳动福利、保险,员工招聘与配置,一、员工招聘与配置概述 （一）招聘的原因及要求 1. 符合国家的有关法律、政策和本国利益。 2. 公平原则。 3. 在招聘中应坚持平等就业。 4. 要确保录用人员的质量。,5. 要根据企业人力资源规划工作需求和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作，以保证聘用人员的质量。 6. 努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。 （二）人员调配 1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。 2. 进行人才梯队建设。,3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策。 4. 实行公开竞争的人事政策。 5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应。 二、员工招聘与录用 （一）人力需求诊断 具体步骤为： 1. 由公司统一的人力资源规划，或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。,2. 由人力需求部门填写“人员需求表”。 3. 人力资源部审核，对人力需求及资源进行确证，综合平衡，并对有关费用进行估算，提出是否受理的具体建议，报送主管总经理审批。 （二）制定招聘计划 1. 制定计划的意义 2. 计划的主要内容 3. 制定招聘计划应注意的问题,（三）员工招聘与录用 1. 组织内部人员调整 2. 外部选聘，发布征聘信息及广告 （四）招聘测试与面试 1. 组织各种形式的考试和测验 2. 最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作 3. 面试过程的实施,4. 分析和评价面试结果 5. 确定人员录用的最后人选，如有必要进行体格健康检查 6. 面试结果的反馈 7. 面试资料存档备案 （五）录用人员岗前培训 1. 培训目的 2. 培训内容,3. 培训周期 4. 对不合格者的规定 （六）试用员工上岗试用 1. 试用目的 2. 试用周期 3. 对不合格者的规定,绩效考评,一、绩效考评概述 （一）绩效考评的定义 （二）绩效考评的目的与作用 1. 绩效考评目的 2. 绩效考评作用 （三）绩效考评种类 1. 年度考核 2. 平时考核 3. 专项考核,二、绩效考评工作程序 1. 人力资源部制定绩效考评办法，发放绩效考评表。 2. 员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。 3. 直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。 4. 业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告知员工。,5. 由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。 6. 季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。 7. 员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作了分在统计分析，报主管总经理签核。,三、绩效考评效果的评估 （一）短期效果的评估 1. 考核完成率； 2. 考核面谈所确定的行动方案； 3. 考核结果的书面报告的质量； 4. 上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识； 5. 公平性,（二）长期效果的评估 1. 组织的绩效； 2. 员工的素质； 3. 员工的离职率； 4. 员工对企业认同度的增加。 （三）绩效考评效果评估的方法和来源 1. 测量上级和员工对考核的态度以及对其作用的认识 2. 对公平性的评价 3. 员工对企业的认同度,（四）给予员工考核反馈的注意事项 1. 试探性的 2. 乐于倾听 3. 具体化 4. 尊重下级 5. 全面地反馈 6. 建设性的 7. 不要过多地强调员工的缺点,培训与开发,一、培训与开发概述 （一）培训与开发的定义 （二）企业培训部的任务和职能 1. 任务 2. 职能 （三）企业培训与开发工作的特性 1. 培训的经常性 2. 培训的超前性 3. 培训效果的后延性,二、培训与开发的需求分析 （一）工作任务需求分析 （二）人员需求分析 1. 人员的能力、素质和技能分析。 2. 针对工作绩效的评价。 （三）组织需求分析 1. 组织的人力资源需求分析,2. 组织的效率分析 3. 组织文化的分析 三、培训的方法 （一）讲授法 （二）操作示范法 （三）案例研讨法,薪酬福利管理,一、岗位评价 （一）岗位评价的定义 （二）岗位评价的原则 1. 系统原则 2. 实用性原则 3. 标准化原则 4. 标准化原则 5. 优化原则,（三）岗位评价系统 1. 岗位评价指标 2. 岗位评价标准 3. 岗位评价技术方法 4. 岗位评价结果的加工和分析 二、薪酬福利制度的制定 （一）薪酬的定义 （二）薪酬福利制度制定的步骤 1. 制定薪酬策略 2. 工作分析,3. 薪酬调查 4. 薪酬结构设计 5. 薪酬分级和定薪 6. 薪酬制度的控制与管理 （三）影响薪酬设定的因素 1. 内部因素 2. 外部因素,劳动关系,一、劳动关系概述 （一）劳动合同 1. 劳动合同订立原则 2. 无效劳动合同 3. 试用期 4. 劳动合同的形式与内容 5. 劳动合同期限,6. 劳动合同的变更 7. 劳动合同的终止 8. 劳动合同的续订 9. 劳动合同的解除 10. 经济补偿金 （二）集体合同 1. 集体合同内容 2. 集体合同生效 3. 集体合同争议 4. 集体合同有关规定,二、劳动争议 （一）劳动争议范围 1. 因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议； 2. 因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护和规定而发生的争议； 3. 因履行劳动合同发生的争议； 4. 国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议；,5. 法律法规规定的应依照企业劳动争议处理条例处理的其他劳动争议。 （二）劳动争议处理机构 1. 劳动争议调解委员会 2. 劳动争议仲裁委员会 3. 人民法院 （三）劳动争议处理程序 1. 调解程序 2. 仲裁程序 3. 诉讼程序,