人力资源政策与实践.ppt

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,人力资源政策与实践,122,学完本章后，你应该能够：,了解一般的人力资源模块 对比工作说明书和工作规范之间的差异 列出绩效模拟测验相比书面测验的优势 描述几种常见的薪酬设计的方法 解释绩效评估的目的 描述哪些活动可以改善绩效评估过程 确定典型的多元化培训方案的内容,L E A R N I N G O B J E C T I V E S,123,一、人力资源管理和人力资源管理模块,能力 态度 动机,成本领先 产品差异,利润 员工保留 遵守法律 公司形象,人力资源规划 工作分析,招聘 甄选,培训 绩效管理 薪酬管理,工作场所定义 工会、安全与健康、国际化,挑选前的实践,挑选中的实践,挑选后的实践,受外部因素影响的实践,人力资源管理是指能够影响企业的组织环境，并进而影响个体的能力、态度、动机，然后影响到员工行为、绩效的各种政策、管理实践以及制度。,124,人力资源管理流程最佳典范,人力规划,人力资源的远景规划,预算评估,人力需求计划,招聘计划,评估现有技能,人力资源管理的使命、目标和策略,薪资架构,绩效考核考核,现有人力管理与发展,培训发展,薪资管理,职位管理,奖励与认可,确认培训需求,管理培训课程,薪资管理,评估培训结果,预估人力需求,培训计划,绩效管理,人员招聘,招聘,录用及试用期管理,125,公司人力资源部组织结构,人力资源部经理,行政副总,总经理,人力资源规划,劳动关系,培训,招聘,薪资福利,绩效考核,企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，划分为若干个小组: 人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用； 招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才引进； 培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力； 薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放； 绩效考核小组负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度 劳动关系小组负责员工档案管理，员工劳动关系管理 管理项目小组负责解决组织中若干的管理困境,管理项目,126,二、工作分析,工作分析 包括对该工作中包含的各种任务 进行详尽描述；确定该项工作与 其他工作之间的关系；了解要想 成功完成该工作员工必须具备的 知识、技能和能力,127,职位内在各要素之间的关系投入产出关系,职位对任职者知识、技能与能力有何要求？ 完成工作所需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源,投入,工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等 通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织希望的产品与服务？ 在这一过程中需要采取什么样的流程、技术与方法,过程,组织希望该职务取得什么样的成果？ 该职位的成果如何与其他职位相区别,产出,128,常用的工作分析方法,E X H I B I T,17-1,观察法。分析员直接观察员工的工作状况，或通过看工作录像的方式了解这些信息 个别访谈法。针对选定的任职者进行全方位访谈，在大量的访谈结果基础上汇集成 工作分析记录 日记法。任职者通过工作日记或工作日志，记录他们每天的活动，以及每项活动所 用的时间 问卷法。编写各种可能的任务项目并制成表列，让任职者针对各个项目评估他们的 工作,129,访谈法,任职者,上游供应者,下游接受者,直接上级,管辖下级,同事,提供上游工作对其下游目标职位职责任职资格的要求,获取直接上级对于该职位的期望职责以及任职资格，并对该职位现存状况进行评价,通过对上游目标职位的满意度评价校对其工作职责，从结果的角度提出任职资格建议,从下级的角度发现目标职位工作职责的盲区以及其期望的上级扮演的角色,提供与工作相关的直接信息,提供与工作相关的直接信息,1210,工作日志法示例某销售公司的财务主管,1211,工作分析,工作说明书 书面说明，内容包括这项工 作的任职者做什么、怎么做 以及为什么要做,工作规范(任职资格) 为了成功完成工作，员工所 必须具备的最低资格条件,1212,职务说明书,1213,三、招聘和选拔,1，公司内部 2，大众媒体：报纸、杂志、网站 3，人才招聘会 4，校园招聘会 5，猎头公司 6，从以前从未录用的应聘者中挑选 7，员工和朋友介绍,1214,选拔工具,书面测验 雇主在测验中感兴趣的问题: 智力: 可训练接受这份工作？ 能力: 能胜任这份工作？ 兴趣（态度）: 想做这份工作？ 测试显示了与工作要求之间的联系 面试 最常用的选拔工具 占有很大的权重 偏向那些“面试好”的人 应采用结构化方式解决信息存在偏差的缺点 面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交往技巧是非常有价值的,1215,选拔工具,绩效模拟测验 建立在工作分析资料的基础上 有效性（与工作表现有关）优于书面能力与个性测试,工作抽样 在一个对工作中的一部 分或全部进行模拟的环 境中，求职者实地完成 各种工作任务,评价中心 使用一套更为精致的绩效 模拟测验，它尤其用于评 估求职者的管理潜能。,1216,面试准备的九点核对单,面试的目的是什么？ 应聘者的资料是否已细读 需要询问的问题是否已经准备好？顺序如何？是否以开放式的问题为主？ 是否能准确的叫出应聘者的姓名？ 是否已和将参与面试的同事事先沟通过？ 面试室是否已经准备妥当？是否为应聘者准备了一些读物？茶水？公司简介等 是否所有相关的人都知道确切的时间和地点？管理者、应聘者、接待员、保安 应聘者的个人资料、试卷、入职申请表，面试评估表，文具等 确保不受打扰,1217,行为性问题提问: 希望了解应聘者以往发生过的真实行为事例以及工作经验 谈谈你曾经如何处理管理(技术)工作中所遇到的困难的. 请举一个真实的例子. 分析: 这是面试人试图了解应聘者在管理工作中解决某个问题的背景资料以及他解决问题所采取的行为. 请你介绍一下某一天的实际工作内容. 分析: 这是试图了解一般情况下将会采取的行为取向,了解应聘者的诚实度和工作计划性和效率,承担的角色重要程度,面试中的提问,1218,行为事件访谈法,1，问题必须是询问从前的行为，或做事的过程。故此应避免问为什么，而该问如何，怎样等 2，问题中含有最大限度的形容词，如最好、最高、最近、最差劲 3，其特点：申请者过去反映的更真实；不易被蒙骗；更准确预测未来 4，详细描述当时的行为及其它有关人的行为，很难编造故事 5，如答案不具体，管理者要用类似的问题追问，来澄清含糊的地方 6，提供的行为描述资料容易记录 7，过去的行为是未来行为的依据，行为时间越近，未来重复此行为的可能性越大,1219,面试中需要注意的问题,遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟因。 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者 态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。 保持目光接触，表示您仍感兴趣。间中点点头，显示您在留心聆听，鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼 发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲故事，聊闲天 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。 少评价，少用形容词，不要做总结 不要花太多的时间做笔记，而要尽量记原话，但也不要面试后的笔记不够，没有意见 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人” 不要当场告诉对方是否应聘。 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。,1220,三、企业培训,减少事故，降低成本，提高产品质量和工作效率 提高员工素质 开发员工潜能，提供员工成长的机会，帮助员工成长 提高员工满意度，员工发展管理 宣导企业文化，增强组织凝聚力 提高企业凝聚力,1221,企业培训管理的层次与内容结构,新进员工的培训 直接员工的岗位培训和年度复审 间接员工的岗位培训 员工管理发展培训 培训员的培训,1222,培训体系管理程序,培训需求分析与计划拟定,培训实施与过程控制,培训评估与反馈,培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom),确定培训目标 制订培训计划,培训准备 谁培训(who) 在哪里培训 (where) 培训的时间(when),培训实施 (how),根据培训标准衡量 和比较培训效果,结果反馈,确定评估标准,过程控制,1223,培训方式,培训方法,视听,团队活动,工作轮换,自学,授课,学徒制,内部网,角色扮演,单向传授,文字图片 投影录象,类似或邻近岗位,内部学习交流,项目活动,网络学习平台,师徒制,拓展训练,1224,培训项目实施效果的评估,学员反应,学习效果,行为改变,组织成效,四级评估： 绩效考核法（工作数量、工作质量、 工作态度、工作效率、投资回报率等）,三级评估： 局部调查或访问的方式（受训人直接 主管、受训人同事或部属）,二级评估： 测验或考试，调查问卷，心得报告等,一级评估： 问卷调查、与参训人面谈、培训时 观察等方法,柯氏评价体系,1225,四、绩效管理系统,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,1226,绩效评估,绩效评估的目的 用于一般的人力资源决策 晋升、调动、解聘 确定培训和开发的需求 员工技能和能力 作为一种有效的指标来判断人员招聘与员工开发方案的结果 人员培训与开发方案的效果如何，可以通过考察这些项目参加者的绩效情况来做出判断 为员工提供反馈 让他们了解组织如何看待他们的业绩 作为组织的奖励分配基础 值得加薪等奖励,1227,绩效评估,绩效评估与动机 如果想要员工充分发挥个人的潜能水平，那么： 员工期望实现的工作目标必须明确 测量这些目标的标准要够清楚 员工在通过努力能够获得令人满意的绩效评估结果上充满信心 员工相信绩效目标实现后组织会给他们所期望的奖励,1228,绩效评估,我们要评估什么内容,特质,个人工作成果,行为,绩效评估,1229,绩效评估,谁来做评估,直接上司,同事,自我评估,直接下属,1230,360度评估,E X H I B I T,17-3,员工,高级管理层 （内部顾客）,供应商 （外部顾客）,客户 （外部顾客）,其他部门代表 （内部顾客）,同事或团队成员 （内部顾客）,下属 （内部顾客）,管理者 （内部顾客）,1231,绩效评估方法,评定量表法 把一系列绩效因素罗列出来，评估人根据这张 表，采用“递增分数等级”对各因素进行逐一评估,1232,绩效评估方法,整堂课睡觉,按时上课但随即打盹儿,清醒但并不注意,警惕并偶尔记笔记,重视并经常记笔记,通过下一次考试并按时毕业,行为定位评定量表 评估人在一个连续分数等级上评价各个项目，但对每一个得分点必须提供员工在具体工作中实际表现的实例，而不是一般性描述或人格特点,1233,绩效评估方法,强迫比较法 在与他人绩效水平进行对比的过程中评估个体的绩效水平,小组顺序排列法 要求评估人把员工置于 一个特定类别中,个体排序法 把员工从最好到最差排 出顺序,配对比较法 把每个员工与其他所有员工 进行比较，在两两比较中评 出优或劣,1234,绩效评估结果,绩效不佳者 1525,失败者 510,表现尚可 2540,中坚力量 2530%,表现尚可 2540,最佳者 1015,中坚力量 2530,能 力 和 潜 力,高,中,低,中,高,低,绩效现状,1235,五、薪酬管理系统,员工在工作中的投入包括知识、技能、能力和其他 在同一岗位上投入不同，绩效也不相同 我们用任职资格来考量员工在岗位上的投入水平 学院根据自己的战略目标确定每个岗位的任职资格,投入,员工在工作过程中所面临的工作环境和必须实现的工作任务 工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等 通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织希望的产品与服务？ 在这一过程中需要采取什么样的流程、技术与方法 我们用岗位的价值来考量工作环境和岗位的职责任务,过程,员工的工作成果 我们用绩效水平来衡量员工的工作成果与组织对他的期望成果之间的差距,产出,1236,职务工资,职位分析,职位评价,市场薪酬调查,外部市场界定,薪酬市场线,薪酬政策线,薪酬结构,薪酬竞争策略,1237,海氏工作评价系统,1238,海氏职务形态构成,HAY认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配,平路型,上山型,下山型,技能与解决问题的能力,职责责任,营销副总1400（187）×401056×601680.8 产品研发工程师304（166）×70264×30423.488 小车班班长175（125）×5057×50137.875,1239,外部薪酬调查及其运用,调查渠道：企业自身、专业咨询公司、购买专业薪酬调查机构的薪酬数据库和调查报告、购买行业协会的调查报告 调查方式：问卷调查、访谈调查、电话调查、网络调查 调查对象： 与本企业竞争从事相同职业或者具有相同技术的员工的企业 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业 与本企业在同一产品或服务展开竞争的企业 调查表内容：调查关键职位职位的基本信息、调查对象的组织信息、调查职位的职位描述、调查职位的任职者的个人信息、调查职位的总体薪酬包的构成和薪酬水平,1240,分析调查结果，频率分布、居中趋势、离中趋势,1241,分析调查结果，频率分布、居中趋势、离中趋势,1242,薪酬市场线,职位评价得分,Y,X,市场工资数据,薪酬市场线,W2,W1,1243,薪酬市场线,1244,薪酬政策,领先型薪酬政策：企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均薪酬水平，它常常用处于劳动力市场薪酬水平的前25个百分位来进行界定 匹配型薪酬政策：企业的薪酬水平和相关劳动力市场的平均薪酬水平大致相当，它常常用处于劳动力市场薪酬水平的第25到75个百分位来进行界定 拖后型薪酬政策：企业的薪酬水平和相关劳动力市场的平均薪酬水平大致相当，它常常用处于劳动力市场薪酬水平的第75个百分位之后来进行界定,1245,确定其他岗位的初步工资水平,1246,划分职位等级,1247,工资结构设计,1248,工资通道,1等 AB,Y,X,每小时美元工资,2等 CDEF,3等 GHJK,4等 LMN,5等 OP,工资政策线,50P市场工资线,1249,工资范围,带宽（最高工资最低工资）/最低工资×100 重叠（下一个等级的最高工资上一个等级的最低工资）/（上一个等级的最高工资下一个等级的最低工资） 中点：市场竞争点，工作熟悉并能得到满意绩效的员工工资水平 中位点级差,带宽（级别幅度）为50%，级别重叠30%,1250,带宽的决定因素,职位等级所包含的职位的价值差异性：差异越大，带宽越大 绩效的变动幅度：幅度越大，带宽越大 企业行业性质：传统行业，更多的是通过职位等级的提升来提高员工的收入，带宽较小 企业文化：平均主义倾向越强烈，带宽越小 职业生涯通道考虑：通过拉大带宽，提高员工收入，而不是通过晋升的方式 原等级的涵盖范围,1251,极差、带宽和薪等的设计,级差 一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是30 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式： 在制造业，一般有以下参考值：初级岗位 10-15；中级岗位 20-25；高级岗位 30-40。 宽度 一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是50； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值： 生产型 /支持型岗位 15-25； 管理型 /专业型岗位 25-40； 高级管理岗位 40-60。 薪等 薪资等级不会超过25级。对于2000人企业20级够了；200-300人企业主要10级，500-600人企业要分15级左右,1252,绩效调薪,绩效调薪 它是根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态调整，并将调整结果作为下一个考核周期内的工资水平 调薪的周期 由于绩效调薪具有一定的管理难度和复杂性，因此绩效调薪往往不会根据月度考核来作出，年度调薪是最为普遍的方式 调薪的前提 企业如果不能建立科学的绩效考核体系，那么绩效调薪将有负面影响 调薪的原理 调薪时要考虑的两个因素是是员工的绩效水平的高低以及员工在工资范围的位置,1253,绩效调薪表1,1254,绩效调薪表2,1255,绩效调薪表3,1256,绩效奖金,它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也被称为可变薪酬 绩效奖金和绩效调薪相比有两个优点： 绩效调薪具有刚性，容易导致企业人工成本的膨胀 绩效调薪相对于整个薪酬包而言，比例过小,1257,分配基数的确定：,以所获得利润总体为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例 超额利润分享的方式，即设定一个目标利润，在超过了这一目标利润以上的部分在组织和员工之间按比例分享 累进分享的方式，即在不同的利润段采用不同的分享比率,1258,分配方式,根据参与人员的职位评价点数进行分配 人员A所获奖金奖金总额/参与人员的总的评价点值×A所在职位的评价点值 根据参与人员的基础工资来进行分配 人员A所获奖金奖金总额/参与人员的基础工资总额×A的基础工资 根据参与人员的职位等级来进行分配 如果参与人员分布于三个职位等级，其分配比例为1.2，1，0.8 人员A所获奖金奖金总额/总的分配人数×A的分配比例 根据参与人员的绩效水平来进行分配 如果将绩效等级分作五级，其分配比例为150，120，100，80，60,1259,个人奖励与综合奖励计划,组织的整体经济效益,组织的整体奖金包,各部门的奖金包,各员工的奖金基数,各员工的实发奖金额度,组织的非财务类战略指标,部门之间的KPI评价,人员价值评分,员工的考核结果,