人力资源类PPT图表ppt课件.ppt

精选PPT图表,人力资源类,人力资源类-工作描述体系,按照投资公司管理模式设计的公司本部岗位编制,人力资源类-工作描述体系,各项职能内部问题的分析结构将按问题的重要性或紧迫性次序安排，根据具体情况分为主要问题、次要问题和其他问题,人力资源类-工作描述体系,基础制度体系：明确各岗位任职资格，并有针对性地开展培训工作,招聘及筛选 (内部和外部),绩效管理,岗位 任职资格,人力资源计划和发展,薪资和奖励管理,评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要,把工资提升与胜任能力发展挂钩 表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工,按岗位的胜任能力需要，在筛选时评估後选人是否具备这些要求,利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划 根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要 以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标,注：岗位任职资格来自职位说明书和员工绩效考核标准,人力资源类-工作描述体系,结合电广传媒现有岗位职位分析调查结果，根据所设计的组织结构方案，拟订了各部门所有岗位的职位说明书,董事会秘书处 职位说明书,审计监察部 职位说明书,战略研发中心 职位说明书,企业管理部 职位说明书,财务部 职位说明书,人力资源部 职位说明书,总裁办公室 职位说明书,国际业务部 职位说明书,北京管理总部 职位说明书,公共事务部 职位说明书,人力资源类-工作描述体系,职务说明书是工作描述体系的纲领性文件,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,人力资源类-绩效考核,公司分管领导,季度计划、季度KPI,其它部门经理,部门满意度,部门经理,考核,考核,100%,100%,季度绩效考核得分,季度计划考核得分,季度部门满意度考核得分,季度KPI考核得分,40%,20%,40%,考核关系,内容组成,部门经理季度绩效考核内容为工作计划、部门满意度和关键业绩指标,挂钩,季度业绩工资,人力资源类-绩效考核,对考核指标进行分类和定义有助于考核者和被考核者正确理解考核标准，是考核方案顺利推进的基础,指标对于各责任中心是共用的，指标含义都是一致的,通用指标,指标对于各责任中心是专用的，指标有不同的含义,专用指标,以指标增长作为考核驱动力,正向指标,以指标降低作为考核驱动力,逆向指标,以考核者满意作为考核驱动力,满意度指标,对指标客观评价作为考核驱动力,非满意度指标,刚性指标,软性指标,考核指标,考核指标,事业部/子公司,相关部门,组织人事部,经营管理部,考核实施及 材料提供,提供述职报告和 其他经营情况,结果及材料汇总,绩效考评通知,考核结果反馈,意见反馈,集团公司绩效考核实施流程,组织绩效考核,结果存档,反馈意见纪录,组织人事部为此流程的牵头及负总责任者,控股子公司董事会委托集团公司组织人事部对经营班子考核,绩效考核委员会,绩效奖惩实施,考评结果审核,下达考核实施原则,下年度绩效考核调整意见,审批,否,统一评列等级,考核结果汇总,是,考核实施及 材料提供,考核实施及 材料提供,人力资源类-绩效考核,销售部经理考核流程,人力资源类-绩效考核,人力资源类-绩效考核,指标量化办法举例：正向指标量化办法,从总分情况看，不足1/3管理人员的分数在较好线以上，接近60%管理人员能力一般,人力资源类-培训,人力资源类-培训,绩效考核指标体系构成如下,*注：标重KPI是关键业绩指标的英文缩写,人力资源类-培训,绩效考核主要有以下用途,为人力资源部规划提供基础信息,绩效考核用途,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,提高员工对公司管理制度的满意度,为员工的薪酬决策提供依据,了解员工对组织的业绩贡献,了解员工和部门对培训工作的需要,人力资源类-培训,选择适合企业需求的培训课程，可以取得更好的培训效果,高层管理人员培训,骨干管理人员培训,班组长培训,技术工人培训,专业人员培训,员工能力提升，企业能力提升,战略管理 财务管理 生产运作管理 质量管理 服务管理 人力资源管理 市场营销 组织行为学 领导方法 变革管理 企业文化,生产运作管理 质量管理 服务管理 人力资源管理 市场营销 组织行为学 管理方法与技巧 领导方法 企业文化 项目管理 精益管理 团队建设 解决问题的技术 自我管理 时间管理 目标管理,专业职能课程： 财务管理 会计 统计学 自我管理 时间管理 专业技术课程 内燃机原理 排放改进技术 机械设计及制造 机械制造工艺 ,内燃机原理 机械设计及制造 机械零件 现场管理 质量控制 机床原理 沟通与合作 团队建设 员工领导基础 全面设备管理,内燃机原理 机械设计及制造 机械零件 现场管理 质量控制 机床原理 焊接技术 机加工 全面设备管理,推荐课程,（一）运用见、修、行模型，增强文化同化性,在这个模式中，观念是“见”，组织学习机制与学习促进与保障机制是“修”，而行动就是“行”。,人力资源类-企业文化,人力资源类-企业文化,企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题，是企业文化的核心层,愿景 我们渴望成为 什么样的企业?,使命 我们处在哪一行业？ 谁是我们的客户？,核心价值观 我们在追求目标时 遵循何种准则？,企业的 核心价值观、 愿景和使命是回答 企业战略中最高层次 的理念问题,人力资源类-企业文化,在企业文化方面，某公司尚未形成系统的公司文化，缺乏丰富的企业文化的物质载体,人力资源类-薪酬激励,部门经理薪酬结构的设计中留有季度和年度业绩工资与考核结果挂钩,新工资结构,取消原年薪工资，划分 为几个部分，充分和 考核与公司业绩挂钩,旧工资结构,其他福利,人力资源类-薪酬激励,岗位工资由固定工资、绩效工资复合构成，固定工资为常量，绩效工资为变量，二者比例根据工作性质及承担的责任确定,固定 工资,标准 绩效工资,人力资源类-薪酬激励,股份认购系数随级别变化曲线,经理以下员工的薪酬结构,和每月考核成绩挂钩,根据公司实现目标情况，决定效益奖金的分配数额及部门 间分配方案,效益奖金,月度业绩工资 （约为原月薪30%）,全部 员工,岗位工资 （约为原月薪70%),固定发放，员工的稳定收入，为员工生活提供基本保证,资格职务津贴,研发部门：项目奖金；出口业务部：提成奖金；,专项奖,部分 员工,每年按照公司制度严格考核与评审，给予符合条件 员工津贴,研发、业务以外部门申报成果，根据考核小组评审成绩 参与分配给部门，部门内进行二次分配,管理创新奖,人力资源类-薪酬激励,某院行政、技术职称系列级别划分方案,二级机构处室正职(含未设正职的第一副职) 、副总工、工会主席、设计公司总经理、中旺公司总经理,建机院行政,其他员工,人员类别,副院长(改院前副所长)、党委书记、纪委书记、总工程师院长顾问、改院前副所长,院长、改院前所长,一级,二级,三级,四级,五级,六级,研究员，教授级高工,技术职称系列,其他员工,中级职称,高级职称,二级机构处室副职、三级机构负责人、满30年工龄的正副主任科员、设计公司副总经理、中旺公司副总经理、1983年机构改革时在本部门退居二线的原二级部门负责人,1983年机构改革时退居二线的所级调研员、享受100%退休费的老专家,人力资源类-薪酬激励,某总部定岗定编方案（61岗73人，不含驾驶员）,人力资源类-薪酬激励,目前某公司的薪酬体系不能反映员工岗位价值、个人能力以及对企业的贡献,根据职位、能力、绩效评估等方面合理调整薪酬激励体系,薪酬制定政策,绩效评估 Pay for PERFORMANCE,能力评估 Pay for PERSON,职位评估 Pay for POSITION,薪酬成分,职位工资,绩效工资 奖金,其它,人力资源类-薪酬激励,人力资源类-薪酬激励,完善薪酬序列，扩展薪酬级别，打通薪酬晋升通道，设立管理序列、专业序列，在各序列中又设立若干子序列。,1级,董事长 总裁 副总裁 财务总监 董事会秘书 总裁助理,部门总经理 部门主任 部门副总经理 部门副主任,企业管理子序列 项目投资子序列 研究子序列 国际业务子序列 证券管理子序列 审计子序列 法律事务子序列 内控子序列 核算子序列 融资子序列 出纳子序列 人力资源子序列 采编子序列 领导秘书子序列 党务子序列 公关策划子序列 IT管理子序列 文秘子序列 后勤子序列,管理序列,专业序列,45级,示意图,人力资源类-薪酬激励,与某公司利润净额相近的上市公司，高管人员的最高年薪在80-125万之间,资料来源：中国企业家价值报告、上市公司年报,应该是多少？,人力资源类-薪酬激励,在完善人力资源管理制度方面，目前最需要的是建立绩效管理制度及相应的激励制度,绩效管理循环,考核 绩效评估 绩效审核 结果反馈,结果使用 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 ,实施 计划执行 任务指导 任务变更,岗位职责,组织目标,计划 目标设定 任务分解 沟通确认,人力资源类-战略,人力资源管理是“一把手工程”，需要天竺空港的决策层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动实施,人事管理规定 绩效管理制度 薪资激励制度 职业发展规划 职位描述体系与部门职责体系 ,人力资源管理制度,绩效管理与绩效改善 激励与奖惩 晋升、选拔、职业发展实施 内外部招聘 培训操作 ,人力资源实施运作,人力资源部门的工作除了传统的人事工作外，应该在职责与能力上加强人力资源开发与组织发展的工作:定岗定编、员工满意度、组织发展、流程改善、员工关系,人力资源战略,人力资源规划 接班人计划（优秀人员储备）、 培养并形成核心管理团队 绩效管理（业绩衡量） 激励体系（薪酬、金钱激励、 非金钱激励） 人力资源开发（培训与员工职 业发展）,人力资源类-诊断,通过访谈调查，我们初步判断某酒业的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制失效,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业发展阶段),危机？,组织规模,变革再发展 成熟、稳定,人力资源类-诊断,中层副职和中高层各指标平均分的对比显示，中层副职各方面的能力都与中高层有一定距离，尤其是管理经验和领导能力，而这两项也是中高层管理人员的弱项,人力资源类-职业发展,从调查情况来看，虽然绝大部分员工都对公司和个人事业发展寄予厚望，但现状是多数员工认为职业发展空间有限,0%,25%,32%,31%,12%,a）非常开阔,b）较为开阔,c）没有感觉,d）有限,e）极其狭小,员工对职业发展空间的理解,问题： 您如何评价自己在公司的职业发展空间,员工对工作吸引力的理解,问题： 您认为是什么因素吸引您在电广传媒工作,信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-37、表3-41,人力资源类-职业发展,员工职业发展系统：基础制度系统与实施系统,确定管理路线与专业路线薪酬结构,实施绩效考评工作,薪酬级别调整 行政级别调整,实施纵向发展,内部竞聘 岗位轮换,实施横向发展,明确岗位任职资格,定期开展职业发展规划,能力不断提升,开展培训工作,企业持继发展,确定职业发展矩阵,职业发展基础制度系统,职业发展实施系统,职业生涯管理程序,组织中心,个人中心,职业生涯动态分析,职业生涯管理政策,需求/供给预测,业绩和潜力评估,继任规划,招聘,自我评估,职业生涯规划,就任培训和最初经验,管理开发,职业生涯咨询,导师指导,管理培训,职业生涯进步,人力资源类-职业发展,人力资源类-组织构架,财务部预算制度、人力资源管理制度是总经理向部门授权的前提,总经理,财权,部门控制权,人力资源权,常规费用支出,非常规费用支出,用人权,奖罚权,控制协调流程 中关键控制点,核心部门关键工作流程,财务部预算制度,人力资源管理制度,权力控制方向,制度支持,各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,人力资源类-组织构架,人力资源类-组织构架,母子公司管理体系之三重大决策管理,公司本部重大决策主要内容：公司以资金、资产或通过融资方式直接组织的投资决策及以对子公司举债的担保。,子公司自身的产权变动,子公司重大投资决策,子公司经营方式的变更,对子公司的融资管理,集团公司董事会,投资管理部,经营管理部,全资子公司,参控股公司,派驻人员,战略发展部,落实,行使表决权,配合,提交可行报告,决策结果,反馈,提前汇报,内容,分级授权：500万元以上的投融资项目决策上报董事会，集团公司派驻董事会人员必须及时将信息反馈到公司经营管理部； 备案制度：所有投融资项目均需报经营管理部备案。,人力资源类-组织构架,上海某酒业有限公司组织结构图,总经理,办公室,销售部,人力资源部,财务部,董事长,北京香溢公司,深圳香溢公司,宜宾香溢公司,设计部,行政副总,董事长助理,管理委员会,物流部,市场部,销售副总,总经理助理,渠道维护组,大客户组,注：北京公司除了负责华北和东北地区的销售工作以外，还负责组织香溢产品包装物的采购管理,人力资源类-组织构架,实行目前的管理模式，使某集团集团化管理体系与成果方向变得清晰，使我们有可能在“职务工作”层面上激活各个部门以及员工队,采用职务竞聘,员工职业规划,开展中期述职,合理工资报酬,严格年终考评,激励机制 的建立,明确集团公司 各职能部门定位,人力资源类-流程图,薪酬制度建立的一般程序,确定公司的付酬原则和策略,职务设计和职务分析,类似行业和职位薪酬调查,薪酬结构设计,职位评价,工资定级和定薪,核实薪酬总额是否符合费用限制,确定薪酬发放和考核程序,根据企业特征和发展阶段和战略确定能刺激公司发展的薪酬原则和政策导向,组织结构设计、确定岗位职责,根据相关因素评估职位并确定薪酬系数,根据公司发展要求确定薪酬构成和大致比例,根据专业公司以及其他调查获取行业及同类职位的薪酬，使薪酬具有一定竞争力,根据相关专业公司以及其他调查获取行业及同类职位的薪酬,根据公司不同发展阶段按公司业绩确定薪酬总额限制并检查上述薪酬设计是否符合要求,按岗位职责要求和公司战略要求指定薪酬发放办法，并辅以考核标准，确保薪酬达到激励效果,