研发项目计划与控制学员版.ppt

华成培训研发管理系列课程之RDM013,研发项目计划与控制,课程目录,0、公司介绍 课程介绍,1、案例分析,2 、产品研发分层管理,3、研发项目目标与范围,4 、研发项目计划体系,5、研发项目核心计划制定,6、研发项目风险管理,7、研发项目计划控制,华成对企业核心价值链的理解,产品开发管理的发展历程,Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) ,青铜器RDM全方位实现研发业务信息化,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,案例分析,案例研讨,请参考案例分析材料，并进行讨论 A公司的产品开发管理存在哪些问题？ 如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？ 每个小组选派一名代表上台发表,产品研发分层结构,产品、路标规划、项目,R1,R2,R3,R5,时间,功能/市场,产品,规划,项目,产品系统的分层,产品开发与技术开发,核心技术模块,产品基础平台,具体商业产品,PDT,TDT,产品生命周期与项目生命周期,并行产品开发,产品开发流程和研发项目管理分层,宏观,微观,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统 开发青铜器RDM研发管理系统,项目类型的划分,产品开发类项目,技术开发类项目,全新开发类项目,功能增强类项目,缺陷维护类项目,平台技术类项目,模块技术类项目,三大不同点： 开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同,项目管理的领域,过程组,启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组,知识领域,项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,RDM,小组讨论：实际公司内部研发项目计划和控制方面存在的重要问题，每小组总结35条？,研发项目管理概述,演练与讨论,研发项目目标与范围,缺陷引入阶段分析,错误定位费用分析,错误引入阶段分析,James Martin： 超过50%的缺陷由不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求所引起,James Martin： 80%以上的用于定位软件错误的费用是基于软件系统需求定义的错误,需求工程贯穿产品开发全过程,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求 非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性 DFX,书面标准 事实标准,需求采集的要点：确定用户,产品外部需求的8个大类,（Price）价格 A（Availability）可获得性 P（Packaging）包装 P（Performance）性能 E（Easy of use）易用性 A（Assurances）保证 L（Life cycle costs）生命周期成本 S（Social acceptance）社会接受程度,$APPEALS要素展开,设置需求群的重要性和权重,选择两个友商进行对比（雷达图）,10 = 绝对最好 9 = 显然的领导者 8 = 在前2名内 7 = 位于前3-5名 6 = 在市场中普遍被认为是优秀的 5 = 大多数购买者能接受 4 = 有25%-35%的购买者不能接受 3 = 大多数购买者不能接受 2 = 极不满意 1 = 完全不合格,分析差距，找改进点,客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以借鉴，X表现就十全十美了吗？能否超越他们？,客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁如何？还能做的更好吗？,中国移动购买设备：客户和竞争对手分析,产品包需求相关的角色定义,市场需求 业务专家负责,制造需求 制造专家负责,测试需求 测试专家负责,服务需求 服务专家负责,整合、折中,产品包需求 SE、LPDT负责,演练与讨论,请根据讲解的市场需求分析的方法，对所选择的产品进行$APPEALS的需求分析，寻找该产品和竞争对手及客户期望之间的差距； 每个小组选派一名代表上台发表,好需求的标准,研发项目计划体系,项目计划的形式,基础版本和特性,资源在不同版本中分布,项目管理的对象是版本,项目计划工具WBS,WBS: Work Breakdown Structure,WBS和OBS的结合项目人力成本,流程分级、计划分层,产品开发流程,职能领域流程,采购,制造,客服,模块开发,软件,硬件,里程碑计划与项目级计划,公司能力+市场情况里程碑计划,公司能力基线,本项目实际表现,三级计划体系,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划 （项目级）,二级计划 （职能领域级）,三级计划 （模块级）,周计划 （员工个人级）,项目计划制定的时机,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,30%,20%,15%,项目计划制定的原则,各级计划都需要考虑如下因素,项目计划与资源计划,项目资源使用曲线,人员梯队化,资源管道管理,关键路径要时间，非关键路径要资源； 研发团队梯队培养，实现人尽其用； 跨项目资源管道管理，项目优先等级排序； 产品重整（走向基于平台的开发模式）； 公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈； 观念转变（改变员工寻找合适的人）；,资源管道管理,重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复； 把握源头、控制需求，领悟：易用功能； 技术开发与产品开发分离，化解技术风险； 提高项目前期（需求、设计）周期与投入； 外包也是一个非常不错的选择；,计划评审与计划基线化,样例：网络化项目分层计划体系,样 例,产品开发流程落地执行,产品开发概览图,产品开发阶段流程 （C0C4）,产品开发里程碑计划模板,产品开发一级计划模板,概念阶段产品开发计划模板,计划阶段产品开发计划模板,开发阶段产品开发计划模板,具体项目的分级计划,情景化的知识管理,制定商业计划,商业计划 模板,商业计划 准则,商业计划 样例,商业计划 常见问题,竞争对手 信息库,书籍与培训 教材,业务计划,演练与讨论,展现目前公司的项目计划体系？分析计划管理方面的存在的问题和原因？ 每个小组选派一名代表上台发表,项目计划过程,项目计划的责任主体,项目过程手册PHB,项目计划,项目配置管理计划,项目配置管理计划,项目开工会,研发核心计划制定,估计概念,直接估计间接估计 估计的对象 规模、工作量、工期 规模、工作量、工期的关系 工作量 规模/生产率 工期 工作量/资源（人数）,估计的一般过程,估计原则,让某项活动负责人参与该项活动的工期估计 任命一位有经验的人负责项目的工期估计 历史数据可以作为参考 稍微激进些的估计比过分保守的估计要好,规模、工作量估计常用方法,类比比较法 专家法（Wideband Delphi） 三点法（Pert Sizing） 推测法,规范化的活动与经验数据库,专家估计法,专家估计法角色定义,PM（准备、任命） 估计协调员（组织、协调、服务） 估计员（实际估计、45人、测试专家） QA（引导、监督）,专家估计过程,确定估计范围 任命估计团队,估计准备会议,个人估计,正式估计会议,批准估计结果,PM,全体成员,全体成员,全体成员,PM,PAL 估计表单,会前 会中 分解 约束 前提条件 明确出口准则 会后,发现偏差 讨论 再估计,PAL：Process Asset Library 过程资产库,估计过程,估计过程,估计过程,估计过程,估计过程,演练与讨论,第一步：估计某项目的的规模、工作量。 软件项目：“软件代码行统计工具”。其中，生产率取22.5行/人天。 输入：软件项目的工作任务书SOW； 步骤：先进行软件规模估计，再估算出工作量； 第二步：再根据工作量分布，估计出项目每个阶段的工作量、进度和资源、关键计算机资源。其中，工作量分布参考下页的工作量分布 软件项目： 有5个软件标准工程师全职投入。,演练与讨论,三点估计法,估计过程,估计过程,业界估计经验,类比比较是工期估计首要方法 专家法是第2通用方法 考虑偶发，增加1025余量 持续使用1种适合方法，越用越准,进度计划中的时间参数,活动的四种依赖关系,A,B,A任务结束后才能开始B任务,结束开始,A,B,开始开始,B任务开始依赖与A任务的开始,A,B,结束结束,B任务完成依赖与A任务的完成,A,B,开始结束,拆分关键活动，缩短项目周期,快速跟进法,有条件地，串行变并行 例如：HLD完成前就启动LLD,B,结束开始,A,A,B,有条件地将B提前,研发项目风险管理,什么是风险,风险（risk）是可能发生的、潜在的 问题（issue）是已经或肯定要发生的,提示，青铜器RDM1000研发管理系统 全面实现研发项目风险管理、研发项目问题管理,风险管理模型,风险识别,制定风险管理计划,风险评估,风险跟踪和监控,项目 风险库,01 项目组,02 项目组,03 风险处理责任人/项目组,04 风险管理员,05 公司项目管理部门,风险响应计划,跨项目风险管理,风险管理员,风险识别,访谈、调查 头脑风暴（Brainstorming） 专题讨论会（WORKSHOP） 历史经验数据、风险数据库RDB 专家建议法（Subject Matter Experts） 风险标识提问单,常见的风险类别,市场/客户风险 技术风险 财务风险 制造风险 采购风险 用户服务风险 项目管理风险,风险评估,发生概率,L M H,影响程度,H M L,风险评估的两个维度： 风险概率 风险影响,每个维度分为3个等级： High, Medium 和 Low.,项目管理三十六工具包之29：可能性/影响度矩阵,风险评估,制定风险管理计划,根据优先次序处理风险 对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤 为该风险指派一个风险责任人 风险可以有4种响应策略 责任人制定具体措施来处理风险,四种风险响应措施,四种风险响应措施,风险样例,演练与讨论,结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的风险（12条），并完成项目风险管理计划 每个小组选派一名代表上台发表,风险控制,风险升级,研发项目计划控制,项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施 控制,计划是会发生变化的，变化来源于： 市场需求变化； 进度异常； 预估不准确； 配合问题； 人员变化； 资源不到位； 项目位置变动； ,分层实施、分层控制,项目经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,项目报告,项目报告,计划变更控制,计划变更分析,业务决策,产品例外管理,项目状态转移跟踪,样 例,质量控制：评审,概念,方案,开发,验证,发布,启动 项目,TR,TR,TR,TR,TR,TR,DCP,DCP,DCP,质量控制：测试,项目测评,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析 会议,是否 偏？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告 工作日志 项目度量表 QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 配置状态报告 估计记录 估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,工作日志=个人周报,样 例,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,自动预警系统,预 警 系 统,样 例,项目变更控制,项目审计,C,P,D,T,R,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,QA的独立性,给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在产品/项目上的“耳目”。 使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产品/项目的管理者的影响。,PQA的工作关系,PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQA,PQA基本活动,制定产品质量计划 体系引导和培训 产品质量度量分析 产品级技术评审 项目审计 产品质量活动协调 产品质量回溯,项目经验教训总结,项目进展整体状况 项目组人员及考核总结 产品质量及开发方法 文档质量的完成情况 获得经验及教训 其它,其他项目控制方法,度量管理,量化可视性、可管理性 度量是量化管理、客观管理的基础 度量目的： 刻画（理解、发现问题、改进的目标） 评估（期望与实际相比较） 预测（由已知要素推算、估计其它要素） 改进（识别问题、查找问题的根源）,度量流程,项目度量涉及的角色,印度某CMML5公司PCB,样 例,案例：PCB自动汇总、项目度量IT化,样 例,案例总结,项目管理（跨部门管理、多项目管理） 协同意识（资源协调难、开发是研发部的事） 系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA） 测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC） 文档知识积累（不重视文档、犯同样错误） 技术评审（走形式、批斗会、无责任主体） 变更管理（变更随意、导致模具报废） 采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）,谢谢,谢 谢,