5S活动现场管理篇.ppt

现场管理 5S活动篇,企业在未来的激烈竞争过程中，不进则退，要想使企业不走下坡路，少走弯路，必须通过一种力量，这种力量就是止动力，还有拉力。 有了止动力，再加上拉力，才能使企业卓有成效地逐步提升，这种拉力即是整理、整顿、清扫、清洁、素养，增加了这五种力量，事业才能更上一层楼,第一章 5S的概述,5S的起源,5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。 1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。 日本企业将5S运动作为管理工作的基础，是推行各种品质管理的基础手法，从而使日本在第二次世界大战后的产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位。 在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。,5S的含义与扩展,5S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、 SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。 通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯： 1、革除马虎之心，凡事认真 2、遵守规定、规则、标准 3、自觉维护工作环境整洁明了 4、文明礼貌 5、具有改善意识,5S管理与其它管理活动的关系,5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。 5S管理能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。 5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。 5S很像是一种广谱抗菌药，它能十分有效地治疗企业里的各种不良状况的“疾病”，长期服用 ，能极大地提高免疫力，预防疾病的发生。本品无任何副作用，主要成分整理、整顿、清扫、清洁、素养。,5S管理的效用,5S管理是最佳推销员（Sales） 5S管理是节约家（Saving ）-降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。 5S管理对安全有保障（Safety）-宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 5S管理是标准化的推动者（Standardization）-“3定”、“3要素”原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。 5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）-创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。 总结：具体地讲，会对Q(quality：品质)、C(cost：成本) 、D(delivery：交期)、S(service：服务)、T(technology：技术)、M(management：管理) 六个因素产生积极地效果。,第二章：5S基础理论,整理 定义： 将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的 不必要的东西要尽快处理掉 目的： 减少空间的浪费，缩短查找的时间 即使宽敞的工作场所，如不进行整理，将逾变窄小； 棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值； 增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。 防止误用、误送 物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。 塑造清爽的工作场所,整理具体的推进方法： 活动前会议 按照当月的活动计划决定谁、什么方式、做什么等； 熟知整理的定义和整理对象； 整理前拍摄现场的现象，以进行前后改善的比较。 活动时注意事项 对职员“想要隐藏不必要品的不积极态度”进行教育； 要冷静地观察事物； 已粘贴的红标签不要随意揭掉； 其他部门的物品上有标签的通报给有关部门。,活动实施 贴标签时要站在整理的角度对每个物品彻底地做到管理； 不必要的物品一个不落地贴上标签，并且要纪录在“整理的清单上”； 当时能处理的立即采取措施。 活动后会议 不要品、不急品记录在清单后，贴在活动板上； 通过活动结果的发表作成反省的章程； 自身判断不了的要准备请求别的部门或专家支援。 活动后的教育 改善的事项在活动板上作成让全员知道； 要做对策的事项通过图表或照片等方式进行比较，并作好诊断准备。,免责区域运营 免责区域的运营在5S的整理阶段是非常重要的内容，因为整理出来的物品全部堆放在免责区域，如果没有一个运营制度，物品很可能就会一直被堆放在免责区没有人过问，最终得不到处理。 什么是免责？ 对整理出来的不必要物品进行处理（转用、卖掉、废弃）时，对发生的事由不询问责任所在。 什么是免责区域？ 当发生要求免责的不必要物品时，为了对其进行处理或管理的临时的保管场所。,运营的目的 对于要求免责的物品不询问发生的原因及责任所在，防止不必要物品用藏匿的方法来消除，形成隐藏的浪费。 免责区域的设置 制订免责区域运营章程； 免责区域应设置在室内或室外的空闲区域，设在室外的要注意防雨或防晒； 可以根据免责物资的不同设置多处； 要事前进行放置规划，不能堆放； 免责区域要有管理人。,改善前：废旧网线放置时间较长，现场乱； 改善后：拆除网线保持现场的洁净。,整理图片,整顿,1 定义与目的 定义： 为容易查找及方便使用必要品，对其确定保管地点和数量之后进行正确的摆放、标识的活动。 目的： 工作场所一目了然 ； 拿、取方便的工作环境； 消除找寻物品的时间 ； 消除过多的积压物品。,2整顿三要素和整顿三原则 整顿的“3要素”：场所、方法、标识 放置场所-物品的放置场所原则上要100%设定。 物品的保管要定位、定品、定量； 生产线附近只能放真正需要的物品。 放置方法-易取 不超出所规定的范围； 在放置方法上多下工夫。 标识方法-放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放置场所的表示 ； 某些表示方法全公司要统一； 在表示方法上多下工夫 。, 整顿的”3定”原则：定位、定品、定量 定位：物品放在哪里合适（保管场所）； 定品：放在保管场所的是什么物品； 定量：规定这种物品合适的数量。,定位图片,定位图片,挂钥匙处,定位图片,定位图片,定位图片,定位图片,定品 在货架上放什么物品的标牌 要点： 品名标示有货架和物品标示 不透明的柜子上贴被保管物品的清单,定品,定品,定品,定品,定量 标示放多少量，要指定在库量 要点：标示最大、最小、订货点的数量,定量,定量,清扫 清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。 1定义和目的 定义： 将工作场所、设备、物品存放区清扫干净； 保持工作场所、设备、物品存放区干净、亮丽； 清扫的过程就是点检的过程（油量、螺丝、动作阀等），并不是单纯的手工擦拭，而是保护性的活动。 目的： 消除脏污，保持职场内干净、明亮 ； 稳定品质； 减少工业伤害。,2 具体的推行方法： 决定清扫对象 整理整顿后决定清扫的对象； 现场的地面； 机械设备； 工具、道具、器具； 物品堆积的场所、材料、办公室、壁橱等。 重点：库存、设备、空间、容易忽略的地方。 决定清扫担当 把共好组的活动区域，分割成一个人一个人的清扫担当区域； 共同区域按共好组别施行轮班制。, 决定清扫方法 10分钟清扫。“长时间清扫”是维持活动的敌人； 决定清扫的顺序。要研究10分钟以内能完成的效率性的清扫顺序。 扫尘彻底地去除锈、无垢、灰尘、渣子； 蓄尘收集去除的灰尘、渣子； 除尘收集的灰尘、渣子、铁锈、垃圾等向室外处理； 防尘防止发生，如彻底清洁铁锈、渣子后刷漆。,定点摄影或贴红色5S不合理发现卡； 重点：确定清扫时间。 寻找和控制污染源活动 针对清扫中积尘较多、污染严重的部位寻找污染源头； 明确污染的状态情形，如发生部位、程度等； 研究对策和防范措施（可在共好组的讨论会上进行）。 做成不合理发现LIST 清扫结束后，按个人别填写不合理发现LIST； 由书记进行整理并作出不合理发现层别图和疑问点LIST，并在以后的活动中请求5S推进办公室或其他部门进行支援； 不合理发现及其改善是清扫活动的成果，要张贴在5S活动板上，共好组全体组员都要知道； 不合理发现LIST是改善提案和共好组主题活动的基础，小的不合理可以当场进行改善，其他的不合理需要平时进行改善。 标准化建立清扫基准书,各种基准书标示,清洁 1. 定义和目的： 定义: 将各自在作业现场的整理、整顿、清扫工作日常业务化，以始终保持良好的作业现场，从根本上改善污染的发生原因，即将整理、整顿、清扫制度化、规范化。 目的： 维持整理、整顿、清扫的成果； 培养“素养”的习惯化。,2. 具体的推行方法： 共好组活动经常化 活动基金按时发放； 5S推进办公室参与和指导活动。 共好组相互学习，取长补短，以激励共好组不断地向前推进 5S推进办公室和部门5S担当负责共好组之间的交流学习； 共好组组长和书记担负主要的角色。 持续性检查和评比 检查要依据5S检查表进行； 评比是表扬先进，激励后进的一种方式； 沟通和交流成为共好组在“清洁”阶段管理的主旋律。,五 素养 1. 定义与目的： 定义 通过教育来改变习惯和维持已规定或指定的事项以实现有规则的作业现场。 目的： 使遵守公司的纪律、规则、作业方法等成为习惯； 提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。,2. 具体的推行方法： 现场管理者或高层领导应树立坚定的意志。 为了确立素养，在推进5S时可能会遇到一些障碍，坚定的意志是保证推进5S的首要条件； 高层领导要不断地学习和参与5S活动。 反复实施教育，不停地进行现场检查指导，指出问题所在，并确认是否改善。 现场的作业者，应熟悉5S的必要性和推进方法，通过自觉的参与和反复的实践，遵守规定的方法和规则。 对新入公司的所有员工，5S教育和改善活动是必修的课程。 制订服装、臂章、工作帽等识别标准、规定公司有关规则、规定、制订礼仪守则、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）、进行各种激励活动，遵守规章制度。,3 没有素养的5S活动的状况 即使做了整理、整顿、清扫等活动，但是随后还是被弄脏； 整理后不必要的物品还是继续发生； 保留通道和空着的空间不能持续； 由于没有适当的整顿，出现接连错误的作业失误； 由于工具、夹具、切削工具等不在应有的位置，花费大量的时间来寻找这些工具； 即使设备很脏，也要一直等到定期清扫； 由于污染和污垢被弃之不理，导致故障频繁发生； 由于没有穿戴好保护装具，在工作时发生安全事故； 由于工作都放在一起进行，活动时费力且积极性下降； 管理者和现场作业者之间发生活动上的不信任； 不指示则不动，被动着工作，不能自主管理； 只在活动时有效果，对现场运作没有多大的帮助。, 定义 不管是谁从远处也能一看便知正常和异常状态。 目的 明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效； 防止人为失误或遗漏并始终维持正常状态； 通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先消除各类隐患和浪费。,可视化管理的定义和目的,可视化管理的原则 视觉化：标示，标识，进行色彩管理； 透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来； 界限化：标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。,可视化管理的要点 从远方也能辨认出 任何人使用也一样方便，在想要管理的地方做标示 任何人都容易遵守，容易更改 易知正常与否，且谁都能指出 有助于把作业场所变得明亮、整洁 有助于维持安全、愉快的环境。,可视化管理图片,有效推行5S的11个步骤,步骤1：公司的最高领导有推行5S的决心。 步骤2:成立推行5S的组织 步骤3：拟定推行方针及目标 步骤4：造势和KICK 0FF大会召开 步骤5:主计划分解及实施方法的制定 步骤6:教育 步骤7：样板工程的推动 步骤8：共好组5S活动全员展开 步骤9:评比及奖惩 步骤10:检讨 步骤11:对成果进行管理,一 浪费的定义 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费。设备、材料、部件、人员、空间、作业时间等是创造附加价值所绝对必要的要素，但是如果这些不能使产品附加价值，即会产生浪费。这里有两层含意： 不增加价值的活动就是浪费 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,第六章：消除浪费的活动,二 工作和活动的区别 工作是产品创造附加价值的行为 组装、焊接、涂装、加工、紧固等 活动是不为产品创造附加价值的所有行为 浪费=活动+低效的工作 活动的类型 与作业没有关系的动作：等待作业、聊天、随意走动； 为了创造附加价值不得不伴随的动作：人方面的寻找、搬运、移动、开关操作等；设备方面的装入、取下、校准等。 低效的工作，即低效的附加价值的动作。人方面的手工紧固、笨拙作业、附加作业、不良生产；设备方面的性能降低、部件磨损、不良生产等,三 浪费产生的原因 由于“不一致”、“不均衡”、“不合理”的要素而存在着无数的浪费。 人、材料、机械、方法等方面“实际与标准不一致” 不合常规的作业 任意作业 与基准及作业条件不符 未遵守5S要求 人、材料、机械、方法等方面“产品制作不均衡” 工作量不公平 在制/在库量过多 低效的作业人员, 人、材料、机械、方法等方面“不合理的方法” 内部因素 产品的再处理 作业不便 作业困难 外部因素 材料供应过多 材料处理不方便 材料位置不合理,四 制造现场的九种浪费 （1）过盈生产的浪费 不必要的产品或在不需要的时候生产出不需要的产品不仅会发生的浪费，而且还会掩盖在现场中发生的问题，所以称过盈生产为“浪费的根源” 日常处理业务增加 仓库增加 利息支付 不良增加 人员增加,（2）等待的浪费 人们常常认为只有人或设备的等待才是浪费，材料等待投入作业、产品在工艺流程中停滞下来、产品堆放在仓库内，也是浪费。 机器的监视作业 下一作业的等待 材料的等待 机器设备的故障等待 检查的等待等,（3）运输的浪费 由于不合里的LAYOUT和过盈生产及库存而产生的不必要的搬运、取下、放置、重堆放、材料再处理、物件移动、物质流动、搬运距离及搬运能力不良等问题不仅会降低生产效率，还会使产品的刮痕和损伤等不良增加。 不必要的搬运 一时的材料堆积/移动、重新堆积等对物体的移动造成的浪费,（4） 加工本身的浪费 正确地区分工作和活动，对低效的工作要不断地去发现，需要考虑在作业的方法、环境、条件、时间、工具等方面是否有低效工作 不必要的加工或作业中使用不合适的工装(具)等造成的浪费 空运转浪费 移动过大的浪费 准备作业浪费 瓶颈工序浪费等,（5）库存的浪费 库存并不单单是指一般的库存，它还包含正在加工中的产品的库存。库存不仅是材料、材料、组装品等物品处于停滞状态，或在仓库中的库存，还包括处于工艺过程及工艺之间的产品的库存。我们应该丢弃“掌握库存可以回避许多问题”的观念。 有入库与出库的浪费 空间浪费 清点数量的浪费 堆积材料的浪费等,（6）动作的浪费 我们每天进行的作业并不都是具有附加价值的作业，这些作业大部分是活动，而具有附加价值的“工作”只占其中一部分。不能直接带来附加价值的活动只是动作浪费而已。动作浪费在机械设备的布置，部件或工具的排列不合适时也会发生。 不必要的运动 没有附加价值的动作 寻找的浪费 步行的浪费等,（7）生产不良品的浪费 作业的错误会带来不良，不良的生产会招来公司外部的不满，增加检查人员会减少这种不满，但是减少不良并不意味着不良发生原因的改善。 有材料的浪费 投入的加工费浪费 检查、检验浪费 未遵守标准的浪费等, 未使用员工的创造力产生人力资源的浪费 由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，是员工失去改善与学习的机会。 提案活动开展的效果不好，使一些问题和异常一直存在 5S共好组活动推行不力，使现场远远不符合5S的要求 主题活动、QC小组活动停留在表面上，没有深入地展开, 管理浪费 问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。管理浪费大量存在，使得企业内不得不增加间接的管理人员，管理人员在企业内处理紧急问题，如同救火，这样，管理创新与改善就自然很少有时间进行了。主要原因主要有4点。 在管理的工作中发扬民主不足，“兼听则明”说得容易，做起来就很难了 在管理的工作中粗枝大叶，不注意细节，导致问题出现 掌握的管理技术不够，不太懂管理 管理创新与全员参加改善的氛围没有,五、 消除浪费（进行改善）的原则,消除浪费就是要对由于存在“不一致”、“不均衡”、“不合理” 导致的浪费进行解决，必须要掌握5个原则。 意识的改变。在制造现场，实际发生无数的工作和活动混在一起的现象，如果没有意识的改变，没有产生附加价值的活动是不可能被识别出来的。因此，以下四方面是必须的。 不合理点、浪费发现能力的具备。彻底理解浪费、工作和活动的概念，以及现场存在的浪费。 浪费零化的思想 彻底解决浪费的决心 预防的思想, 三现原则 一切问题或异常的出现，都是在制作现场。如果具备一定的能力，就能通过现场发现设计、工艺、物资管理、现场管理等存在的问题。因此，解决问题一定要亲自到现场察看实际情况，坐在办公室内判断现场问题，树立改善对策，会由于错误的断而导致其他问题。所以必须到现场观察现物掌握现状是最为重要的。 1现：到现场 2现：看现物 3现：掌握现状, 2HOUR原则 2HOUR原则，即“2小时观察”，对一些问题、异常点、不合理点等不知道发生问题的原因而采取的一种方法。它要求问题的解决者对出现的现象连续在现场观察2个小时，直至能够回答“为什么”为止。, 5WHY原则 5WHY原则，即“5个为什么”，以5M1E（人、机、料、法、环、测）为基础，明确理解现象，抛弃固有观念或过去的经验性想法，并根据现象反复提出为什么，目的是要从表面上的问题找到隐藏在深处的根本问题。对“为什么”的回答应具有一定的妥当性，对得出方案必须验证其适合性。丰田公司把5WHY流程标准化为三个阶段7个步骤。, 第一阶段：了解情况 步骤1：一开始对问题的认识 步骤2：理清问题 步骤3：找出问题原因 第二阶段：调查原因 步骤4：“5个为什么”调查根本原因 第三阶段：寻找对策 步骤5：找到对策 步骤6：评估对策成效 步骤7：把流程方法标准化 要真正解决问题必须找到问题的根本原因，而不不是问题源头，根本原因是隐藏在问题源头的背后。5WHY流程最终目的是制定并执行对策，以及评估对策的执行结果。只有对策有效，方能变成新标准化方法的一部分。只有把改进的新流程进行标准化，学习后才不会被遗失、被遗忘，才能持续改进。,机器停止运转,WHY？,轴承没有足够润滑,润滑油泵输油不够,油泵的转轴由于磨损而震动,油泵没有过滤器，使得材料碎屑进入泵体,WHY？,WHY？,WHY？,如：关于机器停止运转的5WHY分析,七 改善和改恶的区别, 改善=提高劳动密度 是通过改善制造活动的主体（人）的作业方法、环境、条件、工具、夹具、设备等消除浪费，使制造活动的主体可以更容易地、方便地、在安全状态下更稳定地执行同样的作业量，提高了劳动密度，从而可降低作业疲劳、提高品质、在规定的时间制造物品、缩短循环时间，可以消除工艺的不平衡，减少设备的临时停止和故障。提高了劳动密度，处理原有劳动量的时间会出现盈余。这样产生的盈余时间可用于进行5S活动、主题活动、QC活动、设备保全活动、教育、休假等。, 改恶=犯劳动强化的错误 不通过改善制造活动的主体（人）的作业方法、环境、条件、工具、夹具、设备等消除浪费，而只要求增加投入制造活动主体的努力，熟练程度、速度等以提高成果，这样反而会导致制造活动的主体面临更困难更不便的情况，称为劳动强化。其结果会导致制造主体作业的疲劳、设备的疲劳、品质降低、作业分散、设备的瞬间停止及故障等，所以通过劳动强化得到的成果缺乏持续性，只是一时性成果。,第七章： 创造价值的提案改善活动,改善提案定义 公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地对自己活动区域内所存在的不合理点提出并实施改善措施，然后以规定的格式向公司提出，并参与公司评价的活动。,二 改善提案的作用 改善提案活动的最重要目的是通过全员参与，促进员工对活动的关注和参与，营造良好的改善活动氛围，使员工对现场存在的问题能自主解决。 培养员工的问题意识和改善意识； 改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化； 提高员工发现问题、解决问题的能力，提升员工的技能水平； 改善员工的工作环境，促进员工满意； 改善设备的运行条件，提高设备的运行效率； 引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗，降低成本，提高效率。,三、实施提案的原则 为自己的活动 提案活动是一种研究和改善自己业务，并给自己能够带来一些变化的活动。 自己根本的业务就是对自己的业务进行改善 从小事情开始改善 全员参与的活动,提案申请书,【附1】正面,提案实施报告书,【附2】反面,改善提案的提出程序,1选定主题：一周时间 2树立活动计划：一周时间 3了解现状：一周时间 4分析原因：两周 5设定目标：一周 6研讨对策及实施对策：34周 7效果确认：1周确认对策结果与目标值相比较比较成果（有形，无形） 8管理阶段：1周标准化：对标准进行制订/改正确定管理方法；事后管理通报相关者/对担当者进行教育/确认其维持状况,共好组主题活动的步骤,