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工厂成本管理与控制,1,工厂成本管理与控制,工厂成本管理与控制,2,第一讲：工厂成本管理与控制的 关键词：改善 问题一：何为改善？ 工厂中有哪些主 要的改善活动？,工厂成本管理与控制,3,一、主要的改善观念,改善与管理。 改善注重过程。 遵循PDCA循环/SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。,工厂成本管理与控制,4,1、改善与管理,高层管理 中阶管理 督导人员 作业人员 管理的工作职能,改进 维持,工厂成本管理与控制,5,高层管理 中阶管理 督导管理 作业人员 改进分类创新和改善 “改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。,创新 改善 维持,工厂成本管理与控制,6,2.改善注意过程,许多公司改善活动失败的原因，应在于 轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关 键性的就是最高管理部门的承诺与参与。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模 式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进 “过程”。,工厂成本管理与控制,7,3.PDCA/SDCA循环,处置 计划 处置 标准化 查核 执行 查核 执 行 计划执行查核处置 标准化执行查核处置 PDCA循环 SDCA循环,A P C D,改进,A S C D,改进,工厂成本管理与控制,8,4.品质第一,工作品质 最佳状况 注重品质 业务品质 成本最低 服务品质 竞争力强 产品品质,工厂成本管理与控制,9,5.用数据资料,解决问题的关键在于了解问题真象。 而了解问题真象的唯一途径是要数据资料。 白色思考帽的应用： 提供客观数据资料。,工厂成本管理与控制,10,6下一流程就是客户,每一位员工都在经营自已的“小企业”。 每一位员工是自已“小企业”的老板。 每一位员工做出的产品/工作都交给“顾客 每一位员工的下一流程就是客户。,工厂成本管理与控制,11,二、工厂中主要的改善活动,全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM) 及时生产方式(JIT)。 全员生产保全（TPM）。 提案建议制度。 小集团活动（QCC）,工厂成本管理与控制,12,1TQC (Total Quality Control) TQM (Total Quality Management) 全面质量控制/全面质量管理 全面(T)的含义：所有工作；所有人员（含上、下游企业）,工厂成本管理与控制,13,2.JIT(Just In Time)及时生产方式,产距时间:生产一个产品的目标时间 与周期时间. 一个流 后拉式生产 柔性化 U型细胞式生产线 缩短换模时间,工厂成本管理与控制,14,3·TPM（全员生产保全）,自主保全 计划保全 效率最大化 5S活动 就如TQM涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了一公司内主要的活动， 5S活动也可视为TPM的前奏活动。,工厂成本管理与控制,15,4·提案建议制度,是属于“个人导向”改善 活动的一种， 它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。 其方法是鼓励员工多提出建议，无论他 们的建议有多小。,工厂成本管理与控制,16,5·小集团活动,QCC（品管图）：在自我启发，相互启发的原 则下，活用各种QC手法，以全员参 与的方式，不 断对 自已的工作现场 进行管理与 改善活动。 QCC 有形成果：提高品质、效率、降低成本 无形成果：培养员工的品质/问题 / 改善 /数据观念,工厂成本管理与控制,17,第二讲 工厂现场改善 问题二 何为“走动管理”？ 何为“三现主义”,工厂成本管理与控制,18,一、现场与管理,顾客的期望 顾客的满意,现场管理 管理阶层 的支 援,管理阶层 的 控 制 现 场,工厂成本管理与控制,19,二、现场之屋,现场管理之屋 质量及 安全管理 成本管理 物流管理 工人的作业 情报 设备 产品及材料,利润管理,标准化 5S（良好的厂房环境维持） 消除浪费 团队合作 士气强化 自律 可视管理 质量圈 提案建议,工厂成本管理与控制,20,三、标准化,每次一有问题或不正常现象发生时， 管理人员须先加以调查，确定原因和修正 现行标准，或实行新标准，防止问题再发 生。标准化已成为现场改善不可或缺的一 部分，而且也可作为日常改善的基准。,工厂成本管理与控制,21,四、5S,5S的意义（一） A、整理、找出空间 1、所谓整理是将活动主体作一番清理，主要在于区分需要与不 需 要然后将不需要 的东西予以处置 2、目的 ·分清要与不要物，使之条理分明（简要分类） ·处置不 要物 ·找出发生根源 B、整顿、节省成本 1、所谓整顿是将活动主体中的要物，依需求量及工作形态需求， 正确的放置。 2、目的:避免找寻费时（效率提升） ·定点·定量·安全 ·创造舒 适的工作环境 C、清扫、点检、找出问题 1、所谓清扫是将活动范围乇底的扫除干净，逐一检查，找出问 题发生源。 2、目的:去除导致大问题发生之基本点 ·培养发现问题的习 惯 ·深入了解活动物（活动主体）。,工厂成本管理与控制,22,5S的意义(二),D.清洁,解决问题 1、所谓清洁是将找出的问题发生源逐一解决。 2、目的:·去除导致问题发生之根源·培养解决问题 的能力·目视管理 E.习惯,标准化 所谓习惯是透过不断的教育,训练使每个人都能依 照 所订的标准进行活动. 2、目的 ·遵守标准作业 ·确保作业达成一定水准 ·活用教育，训练,工厂成本管理与控制,23,五、消除浪费,任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为浪费。在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”。当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。 一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。只有使用工具修理、保养或安装机器的动作，才算是有附加价值的。,工厂成本管理与控制,24,六、现场管理的金科玉律,1）当问题（异常）发生时，要先去现场 。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。,工厂成本管理与控制,25,1、走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。 2、“三现主义” 现时、现场(地)、现物(象)当事情 发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。,工厂成本管理与控制,26,“问5次为什么”-挖掘问题方法,“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,工厂成本管理与控制,27,第三讲 现场管理的质量 成本和交期 问题三 现场管理的成本 如何管理与控制,工厂成本管理与控制,28,一、现场的质量管理,为了减少变异，管理部门必须建立 标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以 及确保不良品不会流到下一位顾客。大部 分的质量问题可以用现场-现物的原则,以 低成本、常识性的方法来解决。 “不接受、不制造、不流出”,工厂成本管理与控制,29,二、现场的成本降低,1、改进质量 2、改进生产力 3、降低库存 4、缩短生产线 5、减少机器停机时间 6、减少空间 7、降低生产交期,工厂成本管理与控制,30,1、改进质量,改进质量，事实上会带动成本降低 。质量在此系指管理人员及员工的工作过 程的质量。改进了工作过程的质量，其结 果会使错误更少，不合格更少以及重工更 少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因 而降低了营运总成本。质量改进也是提高 合格率的同义词。,工厂成本管理与控制,31,2、改进生产力以降低成本,当以较少的（资源）“投入”，生产 出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”， 生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。 在此所称的“投入”系指像这些项目如人力 资源、设施和材料。“产出”意指像这些项 目如产品、服务、收益及附加价值。,工厂成本管理与控制,32,3、降低库存,库存占用空间，延长了生产交期，产生 了搬运和储存的需求，而且吞食财务资 产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面 或是仓库里，是不会产生任何的附加价 值。 “零库存”是工厂追求的目标 。,工厂成本管理与控制,33,4、缩短生产线,在生产时，愈长的生产线需要 的愈多的作业员、愈多的在制品以及 愈长的生产交期。生产线上的人愈多 ，表示愈多的错误， 会导致质量的 问题。,工厂成本管理与控制,34,5、减少机器停机时间,机器停机会中断生产活动。 不可靠的机器就须以批量来生产， 以致过多的在制品、过多的库存 以及过多的修理工作，质量也受 损害。所有这些要素都增加了营 运成本。,工厂成本管理与控制,35,6、减少空间,通常“现场改善”消除输送带 生产线，缩短生产线，把分离的 工作站并入主体生产线，降低库 存，减少搬运。所有的这些改善， 减少了空间的需求。,工厂成本管理与控制,36,7、缩短生产交期,交期是从公司支付购进 材料及耗材开始，到公司收到 售出货物的货款的时间为止。 因此，交期时间代表了金钱的 周转。,工厂成本管理与控制,37,三、交 期,交期是指及时送达所需求数量的产品或服务。 订单的未来趋势，多品种，小数量，短交期。 应对措施：JIT,工厂成本管理与控制,38,四、质量改善与成本降低是相容的,改善质量及降低成本，是相容 并蓄的目标。事实上，质量不但是成 本，也是交期的基础。若不去创建一 个健全的质量保证体系，则有效的成 本管理及交期管理的建立，也没有指 望了。,工厂成本管理与控制,39,第四讲 工厂中常见的浪费 问题四 工厂常见的浪费有哪些？ 你采取过哪些措施？,工厂成本管理与控制,40,一、你的企业每天都在“烧钱”吗？,1、仪容不整的工作人员 )有损形象，影响塑造良好的 工作气氛； )缺乏一致性，不易塑造团队精神； )看起来懒散，影响整体士气； )易生危险； )不易识别管理。,工厂成本管理与控制,41,机器设备放置不合理和保养不当,）半成品数量增大； ）增加搬运距离； ）无效作业增多。 ）机器设备保养不当，易发生故障， 影响使用寿命及机器精度进而影响 设备使用率,并使品质无法提高. ）故障多，增加修理成本。,工厂成本管理与控制,42,原材料、在制品、完成品、 待修品、不良品等随意摆放。 ）容易混料； ）“寻找”花时间； ）难于管理，易造成堆积、呆料； ）增加人员走动的时间。,工厂成本管理与控制,43,5、工夹具、量具等杂乱放置 ）增加寻找时间； ）增加人员走动，工作场所秩序紊乱； ）工具易损坏、丢失。 6、通道不明确或被占用 ）作业不流畅； ）增加搬运时间； ）对人、物均易造成损危险。 7、作场所脏污,工厂成本管理与控制,44,1、不良修理的浪费,）材料的损失； ）设备、人员工时的损失； ）额外的修复、选别、 追加检查； ）额外的检查预防人员； ）降价处理； ）出货延误取消定单；,工厂成本管理与控制,45,加工的浪费,亦称为“过分加工浪费”，一是指多余的加工。另一方面是指过分精确的加工 。 ）需要多余的作业时间和辅助设备; ）生产用电、气压、油等能源浪费； ）管理工时增加。,工厂成本管理与控制,46,常见的12种动作浪费,(1)两手空闲 (7)转身角度大 (2)单手空闲 (8)移动中变换“状态” (3)作业动作停止 (9)不明技巧 (4)动作太大 (10)伸背动作 (5)左右手交换 (11)弯腰动作 (6)步行多 (12)重复/不必要的动作 IE专家认为:一般来说作业者的一半时间是“无效的”。,工厂成本管理与控制,47,搬运的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。 a) 物品移动所需要的空间浪费； b) 时间的浪费； c)人力工具的占用.,工厂成本管理与控制,48,库存的浪费,a)产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、 寻找等浪费的运作； b)使先入先出作业困难； c)占用资金（损失利息）及额外的管理费用； d)物品的价值衰减，变成呆料、废料； e)占用空间，影响通过，且造成多余的，仓库 建设投资的浪费。,工厂成本管理与控制,49,制造过多（早）的浪费,（1）提早用掉费用，没有实在的好处。 （2）隐藏“等待的浪费”，失去持续改善的机会。 （3）增加在制品，使制品周期变长，空间变大。 （4）增加搬动，堆积的浪费，须增加容器。 （5）库存量变大利息负担增加，贬值风险增加。,工厂成本管理与控制,50,7、等待的浪费,a)生产线的品种切换； b)每天的工作量变动很大，当工作 量少时便无所事事； c)时常因缺料而使机器闲置； d)因上游工序发生延误,导致 下游工序无事可做； e)机器设备时常发生故障； f)生产线未能取得平衡。,工厂成本管理与控制,51,8、管理浪费,所谓管理是指问题 发生后，管理人员事后想 办法补救的浪费。科学 的管理是事先有预见、有规划，在事 情推进过程中有管理控制。,工厂成本管理与控制,52,第五讲 工作简化 问题五 工作简化的意义何在？ 你试过工作简化吗？,工厂成本管理与控制,53,工作简化之意义,实施工作简化，可以： 节省动作，减少工时； 提高效率，降低成本； 增加利润，提高工资。,工厂成本管理与控制,54,的 劳 少 力 较 少 的 时 较 间 较 较 少 费 少 的 浪 的 故 事,工作简化,生产增加,成本降低,工厂成本管理与控制,55,工作简化之基本原则,改善效率的最佳途径是找出因管理 不良或技术不足而使效率低落的原因，设 法加以消除，使所有的工作均为制造产品 所需要。 复杂的方法:满分100分,很难做到50分； 简单的方法:满分 80分,很易做到 90*80=72分 所以工作越简单,可持作性和可实现性强。,工厂成本管理与控制,56,制造工时之构成 产品及/或操作之基本工作量总 工 作 因产品设计或规格方面之疵病 量 而增加之工作量 在操 现作 因制造或操作之不当而增加之工作量 行所 情需 总 况之 无 因管理缺陷而生之无效时间 下总 效 时 时 间 间 工人控制范围内之无效时间,A B C D,工厂成本管理与控制,57,工作简化与生产力之关系,增加生产力一般一的方法： 真正有效的方法：,增加资源 (包括人力时间物力 场所金钱等),增加生产,改善动作,提高效率,增加生产,工厂成本管理与控制,58,工作简化 为达到有效生产的积极性管理工具,缩短工时 改善 尽量利用 提高效率 材料之种类 每一机器 经验愉快 用量及供应 之能力,积极性 管理,人员 MAN,材料 MTL,机器 MACHINE,有效 生产,工作 简化,工作简化 的对象,工作简化 的目标,工作简化 的结果,工厂成本管理与控制,59,实施科学管理之过程,1 建立方法标准,2 建立时间标准,3 建立其他各种标准,4 科学管理成功实施,工厂成本管理与控制,60,工作改善之起点-动作分析,需要用力气的工作。(推重物,做市场) 不自然的姿势。 （蹲、弯腰） 需要注意力的工作。 不喜欢的工作。,工厂成本管理与控制,61,如何有效地进行工厂改善,实施效率管理：例如实施绩效管理。 对领班给予IE课程训练：丰田汽车公 司的领班均是一流的工业工程师。 全体的改善活动:以领班为中心,与全体 作业员做工作改善,降低不良,排除浪费。 要有改善专案：由IE担任专案负责人， 作计划与分析。提案制度施行。,工厂成本管理与控制,62,A、5WIH检讨：慎密且以一定顺序检讨 相关该工作的所有事实 1）明确理由与主体的质询 做什么？（What） 为何要那样做？（Why） 理由是什么？ 应该做什么？,工厂成本管理与控制,63,2）明确时期或顺序的质询 何时做？（When）；为何在那时做？；可否在其他的时候做？ 3）明确场所的质询 在何处做？（Where）;为何在该处做?;可否在他处做?应该在何处做? 4）明确作业员的质询 何人做？（WHO）;为何由他做？；可否由别人做？；由何人来做？,工厂成本管理与控制,64,B、ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔除、合并、重排与简化四者。 1、 剔除 剔除以手作为持物工具的工作。 剔除不方便或不正常的动作。 剔除必须使用肌力才能维持的姿势。 剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。 剔除危险的工作。 剔除所有不必要的闲置时间。,工厂成本管理与控制,65,2、 合并 合并各种工具，使成为多用途。 合并可能的作业。 合并可能同时进行的动作。 3、 重排 使工作平均分配于两手，两手之同时动作最 好呈对称性。 组作业时，应把工作平均分配于各成员。把 工作安排成清晰的直线顺序。,工厂成本管理与控制,66,1、 简化 使用最低级次的肌肉工作。 减少视觉动作并降低必须 注视的次数 。 保持在正常动作范围内工作。 缩短动作距离。 使手柄、操作杆、足踏板、按纽均 在手足可及之处。,工厂成本管理与控制,67,5WIH ECRS 的质询导致 的质询导致 的质询导致,Why,What,Where,When,Who,How,除 去,结 合,重 排,简 化,工厂成本管理与控制,68,第六讲 IE(工业工程) 问题六 何为IE? IE有何作用?,工厂成本管理与控制,69,1、 IE的定义 应用分析、设计的原理、技巧，并 配合数学、自然科学、社会科学等专门知 识和经验，且透过设计、改善、 标准化、来进行人、材料、设备等生 产要素的综合，以建立良好的工作系统， 并使系统所期待的机能可稳定发挥。,工厂成本管理与控制,70,流程分析大处着眼 方法研究 工作研究 动作分析小处着眼 时间研究,工厂成本管理与控制,71,2、工作研究的价值 1）系统化研究以发现最佳的方法。 2）决定作业标准最精确的方法。 3）决定标准时间最精确的方法。 4）应用范围宽广，无论直接或间接单位 皆可应用。 5）职工教育训练的有效工具。,工厂成本管理与控制,72,二、流程分析,1、流程分析的内容及其应用的工具 1 ）从整个制程或一系列的操作做全盘考虑， 分析下列项目： 工程的分割、顺序、配置合适否？ 作业是否 多余或重复？ 搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是 否太长？进而改善工程序、方法,增加净作 业比例及有附加价值之作业，以提高工 作效率。,工厂成本管理与控制,73,相关的分析工具有： 制 品 工 程 分 析 表 （ELOW PROCESS CHART） 作 业 者 制 品 流 程 线 图 （FLOW DIAGRAM） 作业 者,工厂成本管理与控制,74,2)从某工作站、分析作业者的操作方法、或作业者与机器间的相对关系,进而改善操作方法,以缩短工时或提高机器效率。一般称为联合工程分析,其相关分析工具有： 人机程序图 多动作程序图形卡 操作人程序图,工厂成本管理与控制,75,3、工程分析表,1 何谓工程分析表 由“”、“ ”、“”、“D”、“”等五种事象的符号构成，而将整个制程作详尽记录的图表。可利用此表来分的搬运距离，次数，停滞与储存时间等隐藏成本的浪费。,工厂成本管理与控制,76,产品 工程 地点 分析者 部部 日期 时 距 符 号 改善要点 时 距 符 号 间 离 O D 口 原来方法说明 剔简合 重 间 离 O D 口 改善方法 (分) (m) 除 化并 排 (分) (m) 说明,总 计 方 法 原来 改善 节省 操作次数 O 搬运次数 停滞次数 D 检验次数 口 储存次数 所需时间(分) 般运距离(m),工厂成本管理与控制,77,动作分析,1、动作分析的概念 1）意义 分析细微的身体动作，对于不必要 的动作，如无效、浪费者，考虑将之删除； 而对于有效动作，则思考如何改进，以使 操作更简便有效，效率更形提高。,工厂成本管理与控制,78,2）动作分类 目视动作分析-目视观测,如操作 人程序图 动素分析-将动作细分成17个动素,以动 素来进行动作研究。通常用 在重 复性较高，且周期时间 较短的手工操作。 影片分析-以摄影机将动作拍摄成影片， 并以慢速度放映来进行动作分 析,耗用成本高，通常用于周期 时间极短，且高度重复性的手工操作。,工厂成本管理与控制,79,3）动素分析 第一类：进行工作的要素。 第二类：阻碍第一类工作要素进行 第三类：对于工无益的要素。 4）工作速度的增加，不仅靠动作速的提升尚包含动作型式、内容、移动过程等之效率化。,工厂成本管理与控制,80,动作的经济原则,1)何谓动作经济原则 有效活用人类能量为寻求最适当的作业和作业。 域,使人的疲劳减为最低,可以确实容易实施。 操作且有用的工作量能大为提高的经验法则。 2)分类 人体的运用 工作场所布置 工具及设备的设计,工厂成本管理与控制,81,3)基本原则 能进行动作的部位有效地活用，并使 动作平衡。 动作的量尽量节约，从动作次数减少 或动作距离缩短考虑。 使动作尽量以轻松、自然的节奏进行， 并考虑应用动力装置。,工厂成本管理与控制,82,1) 人体的应用 两手应同时开始且同时完成动作。 除了休息时间，两手勿同时空闲。 两个手臂的动作应该以同时反向、对称进行。 动作应考虑以最低的级数而获得满意的结果。 物体运动惯性应尽可能利用，如需用力制止 其运动时，应尽量减至最小程度。 连续的曲线运动比方向突改变的直线运动好。 自由摆动的运动比受限制的运动轻松。 动作尽量有轻快自然的节奏感。 身体其他部位能进行的动作，应尽量应用。,工厂成本管理与控制,83,2)工作场所布置 工具、物料应放置于固定处所(定位)。 工具、物料应预放于工作场所,以减少中断工作去寻 找的时间。 料盒装料并应用重力使物料滑送到使用的处所，最佳 的运搬即是没有运搬动作。 工具、物料应放置于最大工作范围内,若能放于正常 工作范围内更佳。 材料、工具应依动作顺序排列。 完成品尽可能用坠送或弹送,使作业者不须 动手。 应设置适当照明设备。 工作台及坐椅的型式、高度应使作业者坐立皆适宜。 工作场所的颜色，应使作业者感觉明亮舒服。,工厂成本管理与控制,84,3)工具及设备的设计 以夹具或脚踏工具代替手的持住动 作。 尽可能将两种以上的工具合并。 应按照各手指的能力分配适当的负荷 工具或机械的把手,应配合手握持的形 状，且与手的接触面增大。 机器上的手轮、贡杆、十字杆的位置设计，应使作业者不改其姿势。,工厂成本管理与控制,85,第七讲 成本控制之库存管理,问题七 怎样通过 库存管理去降低成本,工厂成本管理与控制,86,一、库存的ABC分析及重点管理,1.按使用金额大小，由大而小顺序排列。 2.将使用金额由大而小加以累计，并求 得与累计总金额的百分比。 3.计算项目百分比。,工厂成本管理与控制,87,区分ABC类界限: A类：由大而小累计使用金额占总金额 70%之项目。 B类：由大而小累计使用金额占总金额 90%部份扣除A类70%之项目。 C类：A类与B类以外之材料项目。,工厂成本管理与控制,88,100 使 C 用 90 B 类 材 80 类 料 金 70 额 60 百 分 50 比 40 A % 30 类 20 10 ABC分析图形 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 材料项目百分比(%),工厂成本管理与控制,89,1、A类物料： 1)采用定期订货的方式，对其存货必须作定期的检查。 2)须严格执行盘存，并尽可能降低存货。 3)对交货期限加强控制，在制品及发料亦须从严控制。 2、B类物料： 1)仅在存货的调整期限上，可以比照A类办理。 2)金额较高的物料可采用定期订货方式，或者采用混 合订货方式。 3、C类物料： 1)采用请购点以求节省手续。 2)安全存量须较大，以免发生存货短缺事项。,工厂成本管理与控制,90,二、“零库存”的追求和意义,“零库存”不是没有库存,而是尽量少的库存. “零库存”是精益生产追求的终投目标. “零库存”经过努力是可以达成的. 追求“零库存”的过程是一个持继改善的过程.,工厂成本管理与控制,91,（a)库存水平高问题被淹盖,工厂成本管理与控制,92,（b)减少库存发现问题,库存是万恶之源,工厂成本管理与控制,93,降低库存暴露问题解决问题 经过以上循环,便可接近或达到“零库存” 追求“零库存”需要所有部门及上下游战略伙伴的支持和参与.,工厂成本管理与控制,94,第八讲 成本控制之采购管理,问题 八.为什么说“采购管理是工 厂 的一大利润来源?,工厂成本管理与控制,95,一、准时制采购,一般企业的采购中有大量活 动是不增加产品价值的,如订货、 改订、收货、开票、运输、品质检 查、入库、点数、运转、送货等等。,工厂成本管理与控制,96,目 的： 1、消除不必要的工作 消除“不生产价值”的浪费，消除原材料与外购零部 件的库存。 2、与供应商建立新型的伙伴关系 选择较少的，合格的供应商，并与之建立长期的， 互利的合作关系。 3、消除厂内原材料库存 只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。 4、品质和信任度提高 提高供应商的品质与信任度，加强对供应商的长 期投入，这样才能及时获得数量充足，品质优良 的物料。,工厂成本管理与控制,97,准时制采购的特点,数量较少的供应商 供 距离较近的供应商 应 与供应商保持长期关系 商 枳极帮助合意的供应商使之具略价格竞争优势 竞争性出价（投标）一般局限于新的采购 向供应商推广准时制采购 稳定的出产率 小批量频繁进货 数 长期合同协议 发放订单只需较少的文字工作 量 每一批的发放数量有变动但整个合同是固定的 几乎很少或不允许超出或低于规定的接收数量 鼓励供应商按确定的数量包装 鼓励供应商减少他们的生产批量 帮助供应商满足品质要求 品 购买者和供应商品质保证人保持密切关系 质 鼓励供应商使用工序控制图而集批量抽样检查 运输 使用公司所有的或合同签定的运输工具和仓库来运货和存贮,工厂成本管理与控制,98,1、选择合适的供应商：车程2小时，逐渐建立 JIT. 2、严格规定送货日期. 本地供应商送货 1)数量大、金额大、体积大的主要供应商送货每日一次或4小时送货一次。 2）数量小、金额小、体积小的物料，可由制造商租赁车辆每日多次去多家供应商处收货，供应翌日生产用。 3)数量不多、体积大的物料,根据生产计划指定日期送货.,工厂成本管理与控制,99,外地或外国的供应商送货： 1).数量大、金额大、体积大的主要供应商 送货每周一次。 2).数量小、金额小、体积小的物料每月一次。 3)、在供应商相对集中的地方建立中转库。 4)、统一调度运输车辆，按一定顺序到各供应 商处取货。 5)、供应商在公司设仓，只对已使用的部分付款。,工厂成本管理与控制,100,供应商评鉴所考虑要点： 经营能力：经营方针；经营层能力；财务能力 技术能力：零件特异性技术水准；设备技术水 准；技术储备 成本对应：价格水准；改善、合理化追求；降 低对应能力；地理及物流的有利性. 工程管理能力：计划管理能力；设备、工程能 力；采购（外包）能力；作业管 理；品质管理；现场5S管理。,工厂成本管理与控制,101,二、消除采购人员的“灰色收入”,1、XX公司采购人员工作管理程序 在与客户谈判前,采购人员或对外联络 涉及交易的人员应向客户同时出示致客户 和致员工的公开信(附件一和附件二),确认 客户后应将回执反馈回公司部门经理。 行政人事部将不定期抽查交易的市场 价格和拜访客户，发现问题时应调查并处 理。,工厂成本管理与控制,102,1、选择客户时应慎重，掌握“货比三家”的原则； 客户确定后应报相应的主管人员,以保证客户 资料的完整性； 2、禁止向客户索取回扣,或借据百般刁难客户； 3、如客户主动支付回扣时,应将回扣额作为降 低谈判价格的依据之一； 4、禁止向客户提出任何虚假建议； 公司将不定期抽查产品价格和拜访客户,若发现价格太高或有收回扣现象,将给予您开除处分。若对公司造成损失者,公司将追究经济责任，包括停发工资、扣款、追究法律责任。希望您能洁身自爱！,工厂成本管理与控制,103,1、为我司所提供的产品和服务的价格应在同行业合理（在其他条件等同下）。我司将定期对市场状况进行了解、抽查，如发现您司所提供产品服务的价格高于市场价格，我司将永远终止合作关系，另外寻找合作伙伴。 2、勿向我司采购或联系人员支付回扣或给予其他好处；一经发现我司将终止合作关系,若我司人员索取回扣或无理刁难贵司,请立即向我司投诉,我司将严惩该人员,并继续保持我们的合作关系。 3、若我司人员提出有关作假建议,请及时向本司投诉、联系。,工厂成本管理与控制,104,xx公司2003年度采购降价指标考核 激励方案,1、定义： 采购总原值：每个产品的2002年11月单价x该产品在2003年的实际采购总量=该产品的采购原值(即不降价值)；所有产品的采购原值之和为采取总原值。 产品降价率=2003年全年实际采购总值(即全年与各供应商的实际交易额之和)/采购总原值。,工厂成本管理与控制,105,2、考核指标:以产品降价率为考核指标。 年度总体采购的产品降率考核指标为3%, 由采购部经理负责将考核指标进行分解, 责任落实到各采购高级主任(主任),分别制 定其各自责任采购项目的降价率考核指 标,报公司批准。 （注:若年度中因行业市场因素,出现采购 价格普遍变化时,由公司与供应中心相关 人员共同分析、讨论、重新确定降价率考核指标。,工厂成本管理与控制,106,3、考核办法:采用考核指标控制结果与相关岗位年终奖金直接挂钩的方式进行考核.详见下表： 说明:B为员工年度平均考核成绩为合格(79分)时,其所在岗位所对应的年终奖基数.,奖惩办法 考核指标 产品降价率 备 注 职位 供应中心经理 以3%为考核指标,产品降价 率每增加或降低0.5个百分点, 采购部经理 其年终奖增加或减少0.1B 采购高级主任(主任) 责任范围的产品降价率 每超过或低于考核指标 0.5个百分点,其年终奖 增加或减少0.1B.,