企业预算内部控制制度 (范本).doc

预算内部控制制度 一、岗位分工与授权批准1、单位预算工作不相容岗位一般包括：（1）预算编制（含预算调整）与预算审批；（2）预算审批与预算执行；（3）预算执行与预算考核。 2、预算编制、批准流程 预算编制是“以目标利润为导向的企业预算管理”管理过程中的一个重要环节，预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结果，也影响对预算执行者的业绩考评。所以，在预算编制前一般是首先由企业最高决策层提出预算编制方针，在预算编制方针和目标利润的指引下，按着一定的程序和方法进行预算编制。 预算的编制一般应按以下步骤进行： 首先，预算管理委员会根据预算编制方针及对企业的有关预测、决策分析确定的目标利润，提出预定期间内企业各部门的具体目标； 其次，各部门基层管理人员根据预算编制方针及预算管理委员会的要求，提出详细的预算草案。然后由各部门负责人对基层管理人员上报的预算草案进行审查、修订，汇总编制本部门的详细预算，层层上报。最后由预算管理专门机构对预算进行审查、汇总后，报请预算管理委员会审核； 第三，预算管理委员会对汇总的预算进行细致的审查并反复协调平衡，必要时转回各部门进行修订，然后在此基础上依据最终平衡的结果编制企业的全面预算，呈报董事会； 最后，预算管理委员会将董事会通过的预算下发各有关部门执行。 预算编制可能要经过自上而下和自下而上的多次反复，这样，才能使最终的预算既符合企业的整体利益，有利于各部门之间的互相协调，又适合基层单位的具体情况，避免由于高层管理人员的主观决定造成脱离实际的结果。预算的编制不只是某一部门的责任，它涉及到企业每一个部门、每一位员工，企业每一个部门和每一位员工都应关心并积极支持、参与预算的编制。 二、全面预算管理内容全面预算管理内容由三大部分组成，即经营预算、资本预算、财务预算。1、经营预算反映企业基本经营活动的预算。它是以目标利润为导向的企业预算，包括销售收入预算、营业支出预算、营业费用预算、管理费用预算等等。2、资本预算用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。3、财务预算综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果，财务预算实际上是经营预算和资本预算的综合体现，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。三、预算编制原则（1）按照会计年度进行预算管理；（2）当年费用率不能超过上年实际费用率；（3）利润的增长必须高于费用的增长；（4）要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。四、编制方法预算编制方式有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种，它们分别适用不同的企业环境和管理风格，并各具优缺点。上下结合式采纳了两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。采用这一方式的关键点，并不在于其上与下的偏重，而是上与下如何结合、对接点如何确定的问题。部门的任务是将预算目标自上而下下达，以充分发挥基层的主观能动性，尽可能提高预算编制的效率；各预算责任体作为编制的具体行为者则应自下而上地体现目标的具体落实，各级责任部门通过编制预算需要明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。部门还要根据各级责任部门编制的预算进行平衡、审核，确定公司预算后分解至各责任部门执行。因此，预算的编制过程是各责任部门的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。上下结合式的优点在于：能够有效保证企业总目标的实现；按照统一、明确的“游戏规则”分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤了“先进”，保护了“后进”；经过了总体平衡的阶段，既充分考各预算责任体的实际情况，又兼顾了全局利益，避免了预算编制过程中的讨价还价、宽打窄用，提高了预算编制效率。五、预算执行控制预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，与激励制度相配合，把责、权、利紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任部门实行自我控制的积极性。 在预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年的预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用，但总额不能超出预算，控制过程以实行自我控制为主；预算项目间的挪用是要坚决控制的，应以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。 此外，预算管理的实施还应考虑以下几项保证措施： (1)推行费用不可突破法。预算目标按一定的层次、范围进行分解后，预算期内指令性的费用预算如应酬费等一般不能突破，如有特殊情况确需突破，必须按程序申请，由总经理批准纳入预算外支出，确保费用项目支出得到有效控制，保证利润目标的实现。 2)增加部门自主权。对各预算责任部门在预算范围内的各项支出应由各责任部门负责人具体实施掌握，不需逐层上报，这样既扩大了预算责任部门的权责范围，又提高了工作效率。 (3)实行定期报告制度。预算执行过程中，各预算责任单位要及时检查、追踪预算执行情况，掌握、分析预算与实际的差异，对存在的问题提出改进的措施，定期向预算管理专职部门报告，由其汇总整理后形成综合的预算执行情况追踪报告，上报给预算管理委员会，为预算管理委员会对整个预算的执行情况实现动态控制提供资料依据。 (4)以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度。严格实行预算目标责任制，对预算责任人的预算执行情况以预算为标准，以奖惩制度为依据，合理、及时地评价预算责任人的业绩，并将预算责任与责任人的收入直接挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以激发预算责任人执行预算的积极性。 六、预算调整控制预算的调整是正常的，尤其在刚开始做预算，人们的经验不足，调整的频率和幅度可能还会比较大。除了定期地总结前一段预算情况时可以对下一期预算作必要调整以外，在一些特别重大的情况下也可以做特殊调整。但是预算调整必须要有一定程序。预算调整程序应该由制度来保证。 1、预算调整程序 首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素变化时，如市场需求或价格变化、设备维修的需求变化或其它经预算管理委员会同意的原因出现才允许调整预算。同时，应该规范预算调整的权限与流程，有关的归口部门或责任部门，应对不同预算项目的调整做出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算委员会集体讨论。 只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加预算管理的严肃性，促使各责任中心认真、负责的编制预算，努力探求本责任中心预算编制项目的合理定额以及变化规律。 调整预备留在明处 为了准备应付各种意想不到的困难，确保完成上级下达的利润指标，通常各企业在制定预算时都会或多或少地“留有余地”，即上报的指标和分解给下级部门的指标有所不同，这种做法虽然使自己掌握了一定的主动性，但是有时会使预算成为“糊涂账”，从而影响了预算的“硬约束力”。 在实地调查中我们看到有些单位采用分项目设置调整预算费的办法，以解决某些预算项目由于基础资料掌握不全或预算项目本身的复杂性导致的预算编制不准确问题。预备费是指预算执行数与预算下达数之间的差额。根据预算项目的重要性以及预算编制的难度确定预备费的大小。分项目设置预备费的办法，把“余地”留在了明处，每个预算项目是否需要预备费，预备费留多少，都经过预算管理委员会的讨论决定。一般情况下，预算调整就通过预备费处理。这样既可以使预算保持一定的灵活性，又不失预算的控制力，有利于日后实际与预算的比较和分析七、预算分析与考核控制预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月上旬将上月预算差异分析报告交预算部（财务部），最后由预算部（财务部）形成总预算差异分析报告，交全面预算管理委员会，为全面预算管理委员会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。预算差异分析报告应有以下内容：一、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；二、对差异额进行的分析；三、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。预算反馈是全面预算管理组织的重要组成，预算的规划和控制职能都离不开反馈，预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的前提是要有完善的反馈组织作后盾。预算反馈组织即预算信息流组织，亦即预算执行过程的报告体系，它是预算下达过程的逆向信息流动，是预算执行情况的自下而上的层层汇集和向上报告过程，因此它因预算执行组织的设立而异，有什么样的预算执行组织就会有与之相应的信息流组织，也就是说，每一层次的预算执行组织同时也应该是反馈组织。八、预算的监督检查预算监控机构是实施预算监控职能的机构，是非常重要的、必不可少的预算管理组织机构。有效的监控应该借助各部门、各成员的共同努力，它是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。预算协调既体现在预算编制过程中，而且还应在预算执行过程中发挥日常管理的作用。预算协调也涉及各个方面：既有各项资源内部的协调，又有各项资源之间的协调；既有各部门内部的行为协调，又有各部门之间的行为协调，等等。各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉承担预算协调机构的职责，其中，财务部门在日常的监控与协调中应该发挥更重要的作用。在必要的时侯，这种监控与协调功能将会反馈给预算管理委员会。九、预算实施的组织结构预算编制及批准预算执行控制 董事会总经理财务总监预算会议预算批准预算签发预算执行预算执行预算执行十、内部预算控制流程及权力分配权力分配控制流程公司预算目标部门/财务预算编制职能部门预算执行财务/CFO预算控制预算管理委员会O预算调整财务/CFO预算分析内审机构预算考核10