如何能合理建设非物质激励的企业文化.doc

如何能合理建设非物质激励的企业文化衣食足而后知荣辱，物质激励满足人的物质需要，非物质激励满足人的精神需要，精神需要具有多样性和不可或缺性的特点。发挥非物质激励的作用，是企业决策和管理层所要面临的重要课题。在实际工作中，物质激励越来越受到重视，随着人才市场竞争的加剧，组织或企业内部的物质激励成本也水涨船高。然而现实表明，员工的凝聚力和劳动效率未必因此提高。衣食足而后知荣辱，物质激励满足人的物质需要，非物质激励满足人的精神需要，精神需要具有多样性和不可或缺性的特点。发挥非物质激励的作用，是企业决策和管理层所要面临的重要课题。如何能合理建设非物质激励的企业文化有一次，我与一名提出辞职的骨干员工面谈，问他辞职原因，他很沮丧地告诉我，自己在部门工作两年的时间里，从来没有得到部门领导一次表扬和肯定，感到非常压抑。这件事令我震惊和深思。然而，企业仅靠一个或几个管理者重视非物质激励作用是有限的，只有营建起重视非物质激励的企业文化，才是根本的解决之道。说到企业文化的营建和完善，就不能脱离人性需求的现实和本土文化的作用，就要研究员工的需求特别是精神需求。马斯洛的需求层次理论具有普遍性的特点，而中华文化也具有独特性，尤以儒家文化的积淀和影响最深，如渴望成功、看重面子、追求公平、道德优先等。所以，考虑中华文化的特殊性，企业文化中应该融入传统文化中体现人们精神追求的元素。儒家的核心思想是仁，强调仁者爱人，仁爱应该是出于管理者爱的天性，达到成己、成物之德。如果我们缺少仁爱的信念，就无法真正体会服务的真正涵义，也就不可能真心尽力地去做好服务，只能停留在喊喊顾客是上帝的口号上罢了;同理，管理者和员工之间也只是冷冰冰的上下级关系，员工迫于无奈尊敬领导，却感受不到领导的真诚关怀，员工的角色工具化了。在这样的氛围之中，员工没有归属和被尊重的感觉，一旦有机会就有可能跳槽。孔子说：上好礼，则民莫敢不敬;上好义，则民莫敢不服：上好信，则民莫敢不用情。可见，倡导仁爱，管理者和员工都要重视修己以安人，打造以仁爱为基础的企业文化，员工在企业中得到心灵的滋养和润泽，这才是真正的符合现实的以人为本!自从企业文化进入中国以来，人们都忽略了一个重要问题：企业文化是鲜活的灵魂，而不是僵死的教条。虽然人人都不喜欢僵死的东西，但实际上几十年的企业文化理论和实践，都是沿着僵化这条道路前行着，结果是企业文化日渐进入死胡同，企业本身也变成一潭死水，失去本来应有的生机活力。企业文化为什么要突出活字?为什么不应该成为死的东西?分析两者之间的根本区别，就可以明白这个道理。僵化的企业文化与活化的企业文化都有哪些区别呢?第一，僵化的企业文化只重建设，活化的企业文化更重。很早就有人提出，企业文化不要只顾建设，而要注重，这是一个很有远见的思想。因为传统的企业文化建设，本身就是按照一个模式，照猫画虎依葫芦画瓢，最终形成一个文本式的手册了事。企业文化则注重相关体制配套，这样才能保证有效地执行落地。有了，企业文化才不至于被闲置冷落。自然要依靠人，有人才能是活的。第二，僵化的企业文化强调体系化，活化的企业文化强调机制化。传统的企业文化建设，都追求体系的高大全。从理念、价值观，准则，制度，到形象，CI，标语，口号等样样俱全。有了一本厚厚的企业文化手册，后面就是大力的宣贯落地。很少有人考虑，企业文化必须有相应的环境条件，才能发挥应有的效能。这个环境条件，就是良好的内在机制。只有具备了良好的机制，企业文化才能生存并发挥作用。第三，僵化的企业文化重在形式，活化的企业文化重在功能。很多企业搞企业文化，只是为了给人看的，因此重形式甚于功能。企业文化通常具备的六种功能，只有充分发挥这些功能，企业文化才是活的。然而，如果缺乏配套的体制和良好的机制，这些功能就无从发挥。可见，企业文化之活，不是想怎样就怎样，必须依靠相应的体制机制才行。优秀的企业文化要时刻保持创新应变的生机活力。第四，僵化的企业文化从上而下，活化的企业文化上下互动。传统的企业文化建设，都是一群所谓的专家大师，根据老板的旨意闭门造车，按照诊断提炼编制的老一套，搞出一本企业文化手册，然后自上而下地宣贯落地。这种做法大多遭到员工的抵制和嘲笑。优秀的企业文化应该有员工的主动，有自下而上的企业民主，有上下之间的沟通交流互动。以人为本是一种管理哲学。我们的祖先早于西方两千多年就提出了相似观念，西方超过我们的，不是管理哲学，而是管理科学，即所谓的术。任何管理哲学皆是管理和企业文化的核心，要做到以人为本，必须要解决核心的问题。作为企业中的管理者，修己是重中之重，否则，非物质激励就不能真正长效化、有效化。修身、齐家、治国平天下，是多数中国人的不懈追求。作为管理者，修身就是正人先正己，欲修其身者，先正其心;欲正其心者，先诚其意。员工对领导者有天然的道德要求，认为领导者应该是具有良好道德境界的人，否则，表面上员工尊敬领导，背地里员工可能相当不屑，上下级之间无法形成良性感应，这样的领导所施行的非物质激励其成效可想而知。那么，作为管理者，该怎样做好非物质激励呢?一是真诚服务。管理者扮演服务人的角色，所谓服务人，就是推己及人，即应当从对方角度思考我们能为员工做些什么。我们手中的权力不应是特权，而是服务员工的天职。可惜很多企业的管理者并不明白这个道理，官本位意识浓重，一朝权在手，便把令来行。久而久之，企业内部就会形成等级分明、壁垒森严的可怕氛围!十多年前，我在一家企业做总务管理，一天和几个同事加班到晚上十一点，疲惫不堪，正准备下班时，我们的一位领导在酒足饭饱之后跑到办公室，背着双手，踱着方步，面朝天花板，让我们饿着肚子来听他训话，其实就是对每个人无中生有地乱批评一通，显示一下领导威严，弄得大家灰心丧气。果不其然，这家企业两年多就天亡了。要想做好服务，管理者首先应谨记权不越法。即使是对于员工的非分要求，也要坚持一切事务都应在制度许可的范围之内，用真诚获得员工的理解。当然，管理者还要确保制度的合理性，经常予以修正，使之切合时宜，以促进内部管理和员工之间的和谐。其次要谨记权不损人，害怕变革是多数人的本能。因为变革会带来很多不确定因素，员工会觉得没有安全感，形成恐惧变革、阻挠革新的心理。而变革恰恰是企业生命力延续的重要手段，很多企业亡于变革，正是多种原因交织作用的结果。管理者如能坚持这一原则，通过深入细致的沟通，建立员工对企业的信心，使其相信变革有利于企业和大多数员工的发展，从而积极支持变革。再次是权不多用。权变太多，会使员工失去遵守常规的信心，比如一项规章制度经常改来改去，甚至朝令夕改，会使员工对规定本身感到怀疑，此为管理大忌。二是尊重。中国人重视面子由来已久。春秋时，楚庄王因为保全了酒后无德的唐狡的面子，没有戳穿他乘黑暗调戏妃子一事，后来唐狡以死相报，这就是绝缨会的故事。面子就是尊重和维护人的尊严!有的企业内部，上下级沟通变成了情绪化指责;就事论事变成了就人论事;上级高高在上，下级唯唯诺诺，动辄斥骂成了企业常态：有的企业漠视员工意见或建议，所谓的员工建议绿色通道和满意度调查也只流于形式;有的管理者吝于表扬和奖励员工，认为员工做得好是应该的。殊不知员工在心理上得不到领导认同，工作就没有成就感，长此以往就会失去激情。当然，尊重员工不等于姑息迁就，否则这就是对大部分员工的不尊重。