一汽丰田-经销店总经理管理培训_财务管理篇.ppt

财务管理篇,经销店总经理 管理课程,课程内容,会计与财务的基本概念,认识及阅读会计报表,常用财务报表分析,经销店财务管理,案例分析,会计与财务的基本概念,会计与财务的定义,会计与财务的基本概念,用货币为单位，衡量、记载、表达一个企业（或其他单位）的经济活动,管理执行资金运作的学问,会计,财务,会计与财务的关系,会计与财务的基本概念,会计与财务的关系 共享一部分概念与名词 会计为财务提供一部分资讯,财 务,会 计,会计与财务的区别,会计与财务的基本概念,会 计 管 账,财 务 管 钱,会计与财务的区别（续）,会计与财务的基本概念,会计的种类,会计与财务的基本概念,财务会计：按公认原则处理的会计 税务会计：按税务原则处理的会计 成本会计：生产事业记录成本的会计 管理会计：运用在经营管理的会计，如预算与实绩达成比较，效益评估，投资报酬回收，BEP分析等,会计的作用,会计与财务的基本概念,反映职能,监督职能,反映职能,会计与财务的基本概念,以反映财务信息为主 会计反映的信息具有综合性 会计反映的信息具有严格的真实性 会计反映包括会计记录、会计报告和会计分析，它是一个层次化的、逐步深化的反映过程,监督职能,会计与财务的基本概念,会计监督是一种经常性的监督 会计监督是以法律、法规和制度为依据的监督 会计监督还包括经济活动的效益性监督,认识及阅读会计报表,认识会计报表,认识及阅读会计报表,流动资金,流动负债,长期资产 固定资产,长期负债,资本金, 公司资产负债表 200×年12月31日,资产负债表,销货收入,销货成本,营业毛利,营销费用,管理费用,营业净利,财务费用,税前净利,所得税,税后净利,损益表, 公司 损益表 200×年1月1日200×年12月31日,损益表,认识会计报表（续）,认识及阅读会计报表, 公司现金流量表 200×年1月1日200×年12月31日,现金来源 税后营业净利 资产减少部分 负债增加部分 资本增加部分,现金用途 资产增加部分 负债减少部分 资本减少部分,现金流量表,资产负债表阅读重点,认识及阅读会计报表,总额观察 具体项目浏览 总体评价 借助相关财务比率,资产负债表是某一个时间点的企业单位财务实况,认识及阅读会计报表,损益表阅读重点,认识及阅读会计报表,总额把握 企业赚了多少钱？ 分层观察 在哪里赚的钱？是来自日常营业活动还是偶然所得？ 检查经营成果 比较分析（项目对比 满意吗？与上期比 满意吗？与预算比 满意吗？）,损益表是一个生产型、商贸型企业损益的基本格式,认识及阅读会计报表,现金流量表阅读重点,认识及阅读会计报表,总额把握 产生的现金流量净额资产负债表的现金等价物净增加额 分层观察 税后净利润利润表税后利润数 与现金流量无关的费用增加数及固定资产处理损益或报废损失 三项活动（经营、投资、筹资）的现金流量净额,现金流量表阅读重点（续）,认识及阅读会计报表,总体评价 状况一：现金及等价物增加，但税后仍是亏损（显示为：筹资金额注入；出售投资标的物；当期实现的应收金额大于实现的应付金额） 状况二：现金及等价物减少，但税后却是盈利（显示为：借款到期还款；赊销增多，坏账风险加大；当期实现的应付金额大于实现的应收金额） 状况三：经营活动现金流量是负数（显示为企业在业务经营活动不具造血功能）,认识及阅读会计报表,常用财务报表分析,财务分析的方法,认识及阅读会计报表,比率分析法,趋势分析法,因素分析法,对比分析法,比率分析法,认识及阅读会计报表,纵向比较：历年来同一比率比较 横向比较：与同一时期的其他公司同一比率比较 标准比率比较：有三个标准，即历史标准、行业标准和预算标准,获利能力,认识及阅读会计报表,获利能力的评价指标,认识及阅读会计报表,偿债能力 短期偿债能力,认识及阅读会计报表,认识及阅读会计报表,偿债能力 长期偿债能力,运营能力,认识及阅读会计报表,企业安全指标,认识及阅读会计报表,企业盈利安全信号,资本结构安全信号,偿债安全信号,安全周转率(主营业务收入保本点主营业务收入) /主营业务收入×100% 保本点收入：收入费用0 这个收入就是保本点收入,资产负债率负债总额/资产总额×100% 债务资本比率负债总额/股东权益总额×100% 长期负债比率长期负债/资产总额×100%,流动比率 速动比率 已获利息倍数 净营运资金流动资产总额流动负债总额,财务安全评价指标,认识及阅读会计报表,经销店财务管理,流动资金的管理,经销店财务管理,保证流动资金充裕,增加流动资金的运用,长短期负债的管理,经销店财务管理,私有来源,银行与其他金融机构,金融市场,经销店的资金运作周期,经销店财务管理,经销店初期资金投入的运用,经销店财务管理,FTMS推行的几种融资渠道和方式,经销店财务管理,案例分析,案例分析 背景介绍,案例分析,企业经营正如海上行船，商场如大海，看似平静，其实变化莫测，如何在商场上制定经营目标，寻求怎么样的经营计划来达成目标，详细地评估自己本身有多少资源和优势以及外在环境又有多少竞争和危机，变成企业经营很重要的工作。也就是要做到知已知彼才能百战百胜。 在此，我们以实际经营案例来跟大家作研讨，以首席集团公司为例： 首席集团公司为美国前10大汽车经销集团公司之一，为一上市控股集团公司，到2005年9月30日止，首席集团公司分析了，过去5年的经营效益和2005年1-9月经营项目的收入毛利结构及资本结构，并且和汽车世界集团（美国最大汽车经销集团公司）作经营项目和损益比较。,案例分析,16.0%,15.5%,14.5%,0.0%,1.5%,2.0%,2.5%,3.0%,3.5%,2000年,2001年,2002年,2003年,2004年,2005年,15%,首席集团五年效益,15.0%,10.0%,5.0%,0.0%,20.0%,0.0%,五年效益,案例分析,首席集团,单位：百万美元,10.7%,3.2%,24.6%,61.5%,收入,20.4%,37.4%,14.3%,27.9%,毛利,$4583.2,$713.2,3.7%,汽车世界集团,13.3%,22.9%,60.1%,21.8%,36.7%,14.1%,27.4%,$14792.9,$2339.9,2005年1-9月收入毛利架构比较,商品组合,案例分析,首席集团,单位：百万美元,汽车世界集团,2005年1-9月损益比较,收入 毛利 费用 营业利益 税前净利,4583.2 713.2 571.9 141.3 99.1,15.6% 12.5% 3.1% 2.2%,占收入比例,14792.9 2339.9 1710.8 629.1 490.2,15.8% 11.2% 4.3% 3.3%,占收入比例,损益比较,案例分析,首席集团,2005年9月30日资本结构,短期负债 存货抵押短期贷款 长期负债年内到期部分 短期信用贷款并购专用,长期负债 长期债券（年息 8 ¼ ） 其他长期负债 负债总额,股东权益 总投资资本,负债总额占总投资资本 长、短期负债比率 短期负债占总投资资本 存货抵押短期贷款占短期负债,$ 634.8 0.9 25.0,单位：百万美元,145.0 13.1 $ 819.0,626.5 $1,455.5,56% 20:80 45% 96%,资本结构,练习,案例分析,美国现有的四家汽车上市控股集团公司，第三季度营业的公开资料（至2005年9月30日）。他们的经营项目包括：新车销售、二手车销售、零件及维修、分期付款与保险四大项，均属于遍布全国且多品牌销售的经营模式。请各位以投资者的角度，评核这四家汽车集团公司的投资报酬率、经营获利能力、企业偿债（安全）能力，及企业运营周转能力，并列出优劣顺序。,案例分析,损益表,2005年1-9月,单位：百万美元,案例分析,资产负债表,2005年9月30日,单位：百万美元,案例分析,专题讲座,专题讲座: 如何打造赚钱的经销店管理模式,管理就是建账,企业的成本管理直接影响盈和亏，这就决定了企业的管理就是一本账。 只有精细的内管理模式、完善的流程再造和精准的营销管理才能让企业算好这笔账。 建设“三元管理模式”企业流程再造和精准营销管理，以保证企业不亏损。,关注隐性成本,现在大部分经销店都只关注显性成本，但往往忽视了侵蚀掉企业利润的隐性成本。比如，部门与部门之间的沟通、流程过程中的沟通，这些在财务报表上是看不到的，如果企业管理模式落后、对部门工作的规定不精确等，就会造成部门间的沟通障碍，这种障碍直接损耗企业成本。那么，怎样的管理模式才能让企业成本最优且高效运转呢？,“三元管理模式”教企业算账,团队领导力、个性创造力、高效执行力的和谐统一，构建企业的核心竞争力高效创新的团队。 企业在高效创新的团队中，应该有自己的管理理念，而在此指导下的运营和管理规则形成管理机制，管理思想和机制运行在一个轨道上构建管理构架，管理理念、管理机制、管理构架组成三元管理模式的支点。,“三元管理模式”的核心理念,注重过程管理，强调价值链循环中的系统低成本，确保企业付出与收获收支平衡。 很多企业只是浅显地看到企业成本，而忽视了系统低成本。系统低成本就是注重企业每一个价值链的低成本管理。一般而言，销售和售后的成本占经销店总成本的85%，在这样的现实下，很多企业不去琢磨和研究系统低成本，由此造成的是企业内部很多不必要的成本损耗。正因为服务行业是薄利行业，而且一线成本占绝对比重，所以，企业更应该注重每一个价值链循环中的系统低成本管理，这样才能让企业付出10分的努力，得到10分的收获。,“三元管理模式”的核心理念,有效地分权及充分地授权，凝聚起团队的思想与力量，确保高效执行力。 当企业的机制运行起来，淡化的是机制，强调的是在有效的机制下，每一个人都能张扬自己的个性。如果员工习惯于唯唯诺诺，这些都是员工的上司造成的，所以，部门负责人更应该有效的分权和充分的授权，使员工的创造力得到发挥，使机制真正地体现企业管理理念，其实就是思想向执行力的转换。,“三元管理模式”下的运行机制,机制是理念变为执行力的唯一途径，在三元管理模式下的运行机制，是让企业从亏损走向赢利、由涣散的团队变成积极向上、主张创新的团队的重要途径。 很多企业的管理者，他们都有思想和理念，但遗憾的是，他们没有让管理思想在机制中体现出来；他们能理解预算两个字，但是大多只是走走形式，不重视全面预算。一旦问题出现，每个部门推来推去，这样只能让思想越来越乱，也找不到问题的症结。,“三元管理模式”下的运行机制,全面预算考核，确保价值链增值 大部分企业的预算只是纸上谈兵或走走形式，没有把全面预算考核变成企业根本的运行机制。 企业85%的成本在业务部门，如果预算不纳入正式的考核规范中，只能让思想和执行力脱节。 经销店有很多业务链，每个业务链都应该有细致的预算，如果不是每一个结点都有预算，就保证不了价值链中的系统低成本。所以，一定要围绕着每一个价值链的结点做预算考核，不要忽视了一点点价值链的增值才造就了企业的盈利。,“三元管理模式”下的运行机制,案例：很多企业只有很粗放的绩效考核，甚至于没有绩效考核。凡是优秀的企业，都非常注重员工的绩效考核和激励机制。既然把员工请进来，就应该给予他们足够的空间和权限。比如，总经理要做他们的座位，要询问：“我可以坐在这里吗？”这实际上是在告诉他们，这里是他的地盘，不管谁来了都得听他的。另外，还要鼓励员工美化自己的工作环境，然后进行评比，分等级给予物质奖励。,“三元管理模式”下的运行机制,KPI绩效考核，挖掘员工创新能力 每个部门在每年中都应该规定关键的绩效考核。而在三元管理模式下，对销售人员的提成、考核、工资、奖励必须是以边际贡献为标准进行考核。在这个考核下分为：财务维度、客户维度和学习与成长。考核对企业运作很重要，只有规范的、系统的、全面的考核机制才能调动员工的积极性，挖掘员工的创造性。,“三元管理模式”下的构架,三元管理模式中把企业分为三个单元： 中心控制元、主营业务元、附加价值元。 这个框架，是将企业中各部门按在价值链中所承担的运行责任，划分为三个高度集中却又相互制约与协作的一种单元管理构架。,“三元管理模式”下的构架,以财务部、CR综合部主理公司运营机制形成中心控制元，主要负责对企业内部的一切经营行为进行统一的监控和集中的管理，它是公司的机制单元。 以销售部、售后服务部主理经销店的主营业务，形成盈利方案，并完成公司及厂家所下达的各项业绩指标，形成主营业务元，它是公司的主效益单元。 以汽车用品、二手车置换、按揭保险主理盈利方案，并付诸实施的附加价值元，它是公司的补充效益单元。,“三元管理模式”下的构架,主营业务元对于附加价值元是一种分配性制约 附加价值元对于主营业务元是一种保障性制约 这两个单元是相切的关系； 中心控制元对其他两个单元是一种控制关系,“三元管理模式”部门构架逻辑关系,“因为、所以”是一个主导和从属的关系，上一级下达命令是“因为”部门，下一级执行是“所以”部门。 企业中任何一个部门都是“因为”部门，同时也是“所以”部门。公司的所有部门都处在这个循环链中。,“三元管理模式”部门构架逻辑关系,也就是说，每一个部门在这个链中都充当着两种角色： 对于上一链接它是“所以”的角色，对于下一链接它是“因为”的角色。 就是在这种循环往复的“链接矛盾调整优化贯通”中，我们的业务才得以有效的运行。,“三元管理模式”部门构架逻辑关系,与我们习惯认识所不同的是：这种链接、矛盾、调整、优化、贯通，不是思想、作风、人品、制度、条例，而是数据。 在这个循环链下的管理和交流应该是详细的数据话语权，成本管理、机制运行都应该是数据，详细的数据直接在财务管理报表中体现。,专题讲座: 经销店如何营销及提高售后利润,什么是营销？ 营销是寻找有意向的消费者的一门科学艺术。 营销的主要目的是引起注意，而销售的主要目 的是达成交易。,营销方法（18个手段）,1、吸引潜客的注意力。潜客是指那些适合你的出售物的消费者。 2、提高潜客对发布信息的接受度。影响接受度的两个要因：内容和时间。 3、奇特性可以吸引客户的注意力。 4、营销只需取悦潜客。熟练的营销人员只会在合适的时间里，把适当的精力消耗在那些有希望成为消费者的身上。要想取悦所有人是一种浪费时间和金钱的表现。 5、产品的真实功能固然十分重要，但是，客户要的却是其能带来的最终结果（利益、好处）。,6、对客户进行资格审查。有时将那些不能带来利润的客户拒之门外是明智之举 7、了解客户的市场介入点。营销策略实施的前提是你必须搞清楚你所出售的货物在何时能引起消费者的兴趣。某些特定的市场有明确的介入点和退出点。如，女人一旦怀孕，就会倾向于接收一些有助于照顾小孩的产品和服务信息。 8、了解客户的可定址性（定址率，Addressability） 营销真正的问题不在需求，而在于能否找到有意向的消费者，不管是否能达成交易。 9、可定址性：专门用来衡量与潜在购买人群建立联系的难易程度。要与有固定地址（联系方式）的消费者取得联系很简单，但要与无地址、无联系方式的潜客取得联系是十分困难，甚至是不可能的。,营销方法（18个手段）,营销方法（18个手段）,10、激起客户的购买欲望。这是营销有效性的集中体现。有效营销的本质是去发掘人们想要的东西，然后将你的货物以一种能够与消费者的欲望相联系的方式展示出来。最好的营销是教育式的销售。 11、让客户购买产品后的场景可视化。汽车的试乘试驾就是典型的案例。劝说消费者购买一件商品的一个最有效的方法就是帮助他在其脑海中构想他拥有了该商品后的生活美景。 12、对信息进行适当的构架。构架，是指那种强调非常重要的信息，而弱化不重要信息的行为。否则，我们将花费相当长的时间来与他们沟通交流甚至最为简单的信息。 13、给潜客讲故事。营销本是一场戏，只要舞台、演员、观众、道具四要素齐备，成交率就会提升。,营销方法（18个手段）,14、向客户提供一些无偿的价值。这是引起注意的有效 方法。 15、提供无偿价值后要求跟进许可。许可，就是得到潜 客同意，继续向他们提供更多价值的信息。 16、发挥宣传语的巨大作用。苹果公司在开发ipod时用 的宣传语是：将一千首音乐放在你的口袋里。 17、适当制造一些争议。想要有观众，你就得开始一场 搏斗（苏格兰谚语）。 18、声誉至关重要，口碑传播至关重要！,如何提高售后利润,提高利润空间 确保每项工作的成本计算是正确的，并能与已支付的工资记录进行对销。 使用工作安排表及分工管理来提高工作效率，避免时间上的浪费。 维修保养预约的强化，促成最佳的工作安排。 检查车间的使用率（坪效），并要确保车间生产高效率运作。 强化质量检查，杜绝返修数量（一次修好）。 避免就同一项工作重复支付技师薪酬。,减低开支,服务经理要过问所有保修以外的支出。 工具、设备的高效使用（如烤房-先小件后大件；工位周转率等等）。 避免过度的招聘及解雇产生的开支。 实施货比三家，无采购单不可采购。 评估所有售后活动及广宣的成本和效益。 杜绝浪费（水电辅料），5S管理的持续执行,提高销售量,优化人员管理，以令其集中精力达成目标。 制定个人目标 技术、营销培训 增加“快速服务”所占比例（会带来更多的销售和毛利） 零件部经常推广特别服务活动。 开拓高需求的维护性修理服务项目 附加值产品。 会员制。 电子保养菜单项目的推介力，满足客户综合需求。 服务项目的定价要有力度 换零件，而非修零件（利润、CS） 关注客流的走向，稍有下降立即采取回升措施,监察每张工单的销售额,定期查看工单，使员工意识到你在监督他们工作，并在讨论售后服务问题时更能一针见血。 .检查每张工单的销售额 .一次抽查25至50张工单。对于维修工单信息不完整或不够详细，没有进行相关产品或服务的销售，正常维修被拖延等非正常情况，要询问原因。 .经常随机抽取100至200张工单进行分析： 按照工单上的维修项目数，分别计算工单数量，例如，只有一个维修项目的工单有多少，有两个维修项目的工单有多少。 维修车辆的平均车龄/行驶里程。 每张工单的销售额，由客户支付的工时费（例如：低于￥_￥_，高于￥_￥_）。 SA的销售量 维修的种类 监察每张工单的工时数（工时应占总产值的22-28%）。,