一汽轿车-流程管理和流程再造培训cm_101页.ppt

1,流程管理与流程再造,2,课 程 目 标,掌握以流程为导向的企业管理基础知识 掌握关于流程设计、运作的方法 了解流程再造的工作程序和方法 掌握客户服务中心所涉及的业务流程,3,以职能为导向组织的优点,能集中专家力量，是取得劳动分工效率的关键。少量专家向较多领域的需求提供服务 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段 是专业化发展、促进各专门领域诸如市场营销、生产制造、信息技术、人力资源管理等良好运作的途径,4,组织关心的中心可能被导向上级而不是客户 对于横向工作没有统一的控制 组织对外接触点不止一处 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，即许多任务仅仅是为了满足公司自己内部的需要 信息处理被中断，没有统一的解决方法,以职能为导向组织的缺点,5,工作过程持续时间长 规定的时间得不到遵守 由于责任不明而出现冲突（工作没有得到执行或重复工作） 相同的工作被毫无理由地不同对待 工作量不断增长而超负荷工作，但得不到相应的肯定,以职能为导向组织的缺点,6,在企业中必要的转变,等级制 个人努力 主管制 官僚作风 集中控制 推 关系分割,平面制 团队意识 责任制 经营行为 自我控制 拉 客户-供货人关系,7,从以职能为导向到以流程为导向,员工是问题的本身 了解自己的工作 测评个人 改变人员 我能发现更好的员工 激励员工 控制员工 追究错误的责任人 改正错误,流程是问题的本身 不仅要了解自己的工作，还要了解整个流程 测评流程 改变流程 我们不断改造流程 消除障碍 开发员工 追究错误产生的原因 降低流程的不可靠性,8,什么是企业,企业是从事生产、流通等经济活动，满足社会需要并获得盈利，进行自主经营，实行独立经济核算，有法人资格的基本经济单位。,9,以流程为导向的核心,每一项活动都是流程的一部分，并能进行相应的改进 所有的员工和流程都隶属于一个客户-供货人关系范围 企业就是一个创造价值的流程网络体 员工的主要工作：执行流程 管理人员的主要工作：制定流程,10,企业形成的原因,交易费用（交易成本）的节约 “队生产”的协作 “合约”的集成 资源的经济利用,11,企业的功能：即企业的目的、使命、责任和作用,提供产品和劳务 赚取利润 创造客户并满足其需要 承担社会责任,企业是发展生产力，维护社会关系的统一体,12,企业的运行,人力,输入,转换,物力,输出,财力,信息,人力,物力,财力,信息,企业系统要素转换,13,1 企业的物流运行,物料采购,物料库存,生产转换,产品库存,产品销售,企业物料流程图,物料：指生产过程中的劳动对象。如原材料、辅助材料、配件工具等。 物流：是指原料等资源的输入到产品的输入，并转移到客户手中这一物 质资料在企业内外进行变化的过程。,基本概念,14,2 企业的资金流（财流）的运行,资金的 筹集,资金的 运用,资金的 分配,15,3 企业人流的运行,员工的吸纳,员工的使用,员工的变迁,1、人力资源规划 2、员工的招聘与录用,1、知人善用，取长补短 2、培训 3、激励,1、员工的考评 2、内部流动 3、对外输出,16,4 企业信息流的运行,企业信息,内源信息： 指与企业生产经营活动密切相关，通过统计报 表、财务报表、生产报表及其业务资源获得的 信息,外源信息： 指在外部环境中存在的与企业生产经营活动 相关的各种信息,17,企业信息流运行过程,企业信息流的运行过程,信息的生产,信息的流通,信息的消费,信息源,信息收集,信息加工,信息存储,信息传递,信息使用,信息反馈,18,企业流程的产生,人类社会一般分工 产业的形成 手工业内部分工 职业的出现 工厂内的的工作分工 企业流程的产生,19,工 作 分 工,泰勒-职能分工,法约尔-管理分工,福特-工艺分工,斯隆-权力分工,20,什么是企业的流程,企业流程是指为完成某一任务或实现某 一目标，通过各种策略和方法的运用，把输 入的资源转化为特定价值输出的一系列逻辑 相关活动的整合。,21,流程管理的应用,生产部门 采购部门 营销及市场开发部门 售后服务部门 产品开发部门 财务部门 物流部门,22,流程管理的目的,更好：进一步提高客户满意度 更快：尽可能快地提高客户反 应速度 更省：以最高的效率实现上述 两个任务,23,流程管理,流程知识,流程设计,流程运作,24,流程模型-概览,输入要求,供货人,客户,资源,处理规则,成品,输入,输出要求,输出,反馈,流程活动 （内部流程）,流程界限,（流程参与者的责任范围）,25,流程模型-定义,客户：指在流程中对产品和服务的内、外部的接受者 输出要求：指在产品和服务要求上与客户的约定 输出流程效果：指根据输出的要求，通过流程为客户提供 产品和服务 输入要求：指在产品和服务要求上与供货人的约定 输入：根据输入要求由供货人提供的产品和服务 供货人：指作为输入方为企业提供服务或产品的人或组织,26,企业流程 特性的,内在性,动态性,整体性,层次性,结构性,目标性,27,主流程,物料采购,物料库存,生产转换,产品库存,产品营销,确定调 查目的,子流程,子流程,明确调 查方法,部署营 销 战术,制定营 销 战略,研究和选 择市场 机会,分析市场 结构和 行为,进行实 地调查,资料整 理分析,提出调 查报告,28,企业流程的功能：,展示活动间关系,实现分工一体化,表明任务完成的时间与阶段性,界定活动的执行者与接受者及其相互关系,29,企业流程的基本要素,什么是企业流程的基本要素？ 基本要素即企业流程中最基本的不可或缺的成分,活动：输入、处理规则、资源及输出的集合 活动间的连接方式（逻辑关系）：串联、并联 及反馈 活动的实现方式：活动方式的改变，即改变技 术和工艺，则流程将改变 活动的承担者：人是任何企业流程的重要因素,30,企业流程类型,按流程的 处理对象 来划分,实物流程,例如：物流、资金流、人事流程,信息流程,31,企业流程类型,按流程跨 越的组织 范围来划 分,个人间流程,部门间流程,组织间流程,32,企业流程类型,按流程跨 的结构特 性来划分,串联流程,并联流程,反馈流程,33,企业流程类型,按流程中 介度与合 作度来划 分,间接-隔绝流程,间接-合作流程,直接-隔绝流程,直接-合作流程,中介度：指流程中活动之间输入与输出的有序的流动程度,合作度：指企业流程的参与者为了实现流程结果，而相互交换 信息作出共同调整的程度,34,企业中流程类型,按流程所 起的作用 划分,战略流程,辅助流程,核心流程,35,流 程 体 系,战 略 流 程,产品的诞生,开发和设计,生产计划,同步工程,确定经营方式,生产实施和优化,采购,生产程序规划,生产,材料供应,市场开发,销售计划,市场分布,售后服务,订货计划,辅 助 流 程,人员,金融、会计制度,控制,质量,组织和系统,36,流程管理和再造 的共同语言,流程图的特点,表达完整,简洁明了,流,决策点,任务/活动,开始/结束,作业流程图,综合流程图,流程图的符号及类型,37,流程设计要素,流程任务（服务任务） 新产品开发 交货时滞 生产能力 库存 质量 绩效考核,38,明确过程任务,客户要求,效率目标,制约因素,需求模式,39,质量：一致性、能力 灵活性：设计、数量、规格 交货可靠性：指提供产品和 服务的可靠或可信赖程度 速度：交货延滞时间、开发 延滞时间 价格：公司竞争和控制需求 的一种手段 社会关系：结成伙伴、互相学 习,客户 需求,40,需求模式,种类与数量,需求管理,流动型需求,间歇型需求,偶然型需求,差别定价,折扣优惠,促销活动,预约预定,41,制约因素,政府、法律、管制,公司政策,财务约束,42,新产品开发,明确两个目标 产品的多样性 减少开发时间：同步工程 重视原始设计,市场对产品或服务的要求,市场对流程的要求,43,交货时滞,备货生产 按定单生产 按定单装配,44,生产能力管理,经营负荷 生产能力 产出 均衡 追随 应付,45,库存管理,库存 种类,存货补充的 管理方法,原材料库存,在制品库存,制成品库存,再订货周期法,再订货水平法,物料需求计划,制造资源计划,46,质量管理,全面质量管理 质量体系 统计过程控制,47,全面质量管理,改善顾客服务，降低质量成本,失误成本,平均成本,预防成本,员工心理素质,质量成本,48,绩效考核,有效性：使顾客满意和高兴,高效性：以最低成本取得有效性,有效性：使顾客满意和高兴,做正确的事,正确的做事,正确的做正确的事,49,流程中的一切活动可分为两类,增值活动,非增值活动,通程效率,有效工作时间,系统总时间,X100%,50,流程设计的三大支柱,人 员,组 织,技 术,51,人员及组织的设计,招聘、选取,行为,奖励,组织,公司文化,授权,培训、发展,技能,52,设计流程时应注意以下有关人的问题,应该扶植什么样的公司文化？ 流程需要多少人？应该怎样安排这些 人？ 赋权到什么程度？ 需要什么行为特点的人？ 如何招聘所需人员？ 提供什么样的聘用条件？ 员工应怎样发展？,53,案例： 当克来斯勒公司决定开发一种与Chevrolet公司的Corvette型车抗衡的新型赛车时，他们在底特律麦克大街上的一个仓库例组建了一个称为-平台-的攻关队，这个团队囊括了公司40多位最优秀的设计师、工程师、制造专家和管理人员。然后，一切就交给了这个团队，不受公司现有官僚机构的约束，又能调用公司丰富的资源，这群独立分子造出DodgeViper，一个时速可达160英里的十缸赛车。,组 织,团队,职能：处理好职能与流程的关系,54,成功团队与失败团队的比较,有明确的目标 同外界保持联系 鼓励差异 着重投入而不是身份地位 有信心管理好和克服内部分歧 鼓励竞争，但不许诋毁他人 支持团队成员 即庆祝团队成就， 也庆祝成员个人成绩,人们聚到一起的原因是他们互相喜欢 专注于团队本身而不是团队的产出 鼓励相近思维方式和阿谀奉承 压制分歧 竞争管理不当 缺乏挑战，造成个人队自己的能力丧失信心 忽视成员队自我价值的需求,成功团队 失败团队,55,授权,从任务就是工作转变为任务就是工作和工作改变,组织的授权程度,焦躁 变通,顺服 挫折,高,低,高,低,个人对授权的接受程度能力,56,招聘、选取 需考虑的问题：,候选人将要从事的工作对人员资历的要求 候选人表现出的与特定组织文化的适应性 候选人在组织中增值、成长和发展的潜力,57,培训与发展,课程培训 在岗培训 工作调换 职务升迁,技能 行为 知识,58,信息技术的运用,计算机辅助设计与辅助制造 计算机集称制造 物料需求计划 电子数据交换 虚拟现实,59,技术组合管理,高潜力技术 战略性技术,进行研究与开发，定期 迅速开发并投入使用评审以决定继续和停止,有必要使用者，进行成 维护、改进效能本效益分析,支持性技术 关键性技术,低 对企业的重要性 高,长期 时间着眼点 短期,60,应用IT技术时，应注意的问题,该项技术应该辅助或产生哪些流程结果？ 对给定的任务，应该采用什么形式的技术？ 什么样水平的技术能够被技术的使用者接受？ 该项技术有哪些弱点？ 该项技术的优势是什么？ 该项技术创造了哪些其它机会？ 某项特定技术会带来哪些威胁？ 该项技术的成熟程度如何？ 该项技术真的必要吗？能否找到其它的解决方法？,61,流程运作步骤（循环）,流程定义,流程实施,流程实施的评测,流程改善,流程的构造、描述和评价,流程顾客要求和希望,62,流程运作步骤1-流程的定义,认识流程 流程任务的确定 流程界限的确定,63,流程运作步骤2-确定顾客要求和希望,征询、确定顾客要求 对要求进行分析,64,顾客要求的确定,1 谁是这个流程的顾客？ 外部或内部顾客？ 有一个或几个顾客？ 2 顾客是否已经清楚而详细的说明了他 的要求 有被掩盖的希望吗？ 是否存在顾客-供货人的约定 ？,65,流程运作步骤3-流程的描述、诊断和评价,制定内部、外部的实施规定 熟悉流程结构 根据流程结构，确定评价标准 消除潜在缺陷 把流程文件化 确定职责 员工的培训 公布流程,66,以流程为导向的系统评审,谁是顾客,顾客的愿 望,实施：预先的约定,流程,成果,不 是,不 是,反馈： 所规定的与顾客愿望是否一致？ 流程结果与事先的规定是否一致？,67,流 程 测 评,应测评什么？ 对一个流程有哪些事先的规定？ 流程结果与这些规定是否相符？ 这些规定是否与赶快要求相符？ 应怎样测评？ 怎样并多长时间调查有关过程的数据？ 怎样整理和分析这些数据 ？ 怎样在通用性的原则上对评测体系进 行检验？ 应达到什么目标？ 对于测评应社定什么样的目标？ 哪些目标已被确定？ 允许的偏差有多大？,68,潜在失效模式及后果分析 （FMEA）,是一组 为发现工作过程中的失 效模式及其影响制定并 采取能够消除或减少失 效模式发生可能性的措 施而进行的系统化的活动,69,确定与产品相关的流程潜在失效模式,评价失效对赶快的潜在影响,查明失效的起因，确定减少失效发生的措施,对失效模式进行分级，建立纠正措施的优选体系,实施FMEA的意义,70,缺陷描述（种类、后果和原因）,风险评估（发生、意义、发现的可能性 ）,解决措施,结果分析,失效模式及后果分析的工作程序,71,流程运作步骤4-流程的实施,按规定实施一个流程,72,有关流程实施的提问,流传能够持续多长时间？ 流程有多大的可靠性和缺陷率？ 流程成本如何？ 顾客满意度如何？,73,流程实施的测定,质量,流程输出于实现规定的相符性,实施时间,从流程开始到把产品或服务传递给顾客的时间,流程成本,为流程的实施而进行的必要的投入,74,流程运作步骤5-流程效果的测定,收集流程结果的数据（流程中、流程后） 与预先的规定相比较,75,过程管理步骤6-进行流程改造,在计划、实际相比较的基础上进行分析 确定改进的可能性 以通用性比标准进行检查 进行内、外对比 确定新的目标 对流程进行共同评估,76,确定流程的优先顺序,不能对所有的流程进行分析和优化，所以确定优先顺序是必要的 开始是最好集中于1活个流程，之后在进行其它流程的处理 通过评估原则，首先进行优先顺序的确定，例如：战略意义、资源利用、实施-处理的时间、流程的效率（质量、灵活性）、改变的紧迫性、改变的可能性 通过专家评估及在已有材料的基础上，对耽搁要素进行评价（例如：流程时间的测定、缺陷的概率）,77,流程优先顺序评价象限图,高,战略意义,低,低,高,流程A,流程B,流程D,流程C,流程F,流程E,应从此着手,实用价值,78,实施流程中的改进,流程的实施效果,时间,K=不断的改进 R=重新实施,一个过程循环的结束,K,K,K,K,R,R,R,79,流程改进的方法（ESIA）,清除,自动化,简化,整合,80,流程改进的方法（ESIA）,清除 简化 整合 自动化,过量制造 表格 工作 脏活,等待时间 程序 团队 难活,运输 沟通 顾客 险活,加工 技术 供应商 乏味的工作,库存 流程 数据收集,缺陷、失误 问题区域 数据传送,重复 数据分析,检验,协调,81,流程再造及其意义,什么是流程再造： 流程再造是指从根本上重新思考，彻底更新工作流程以便在绩效考核上如成本、品质、服务和速度等方面获得显著的改善,82,为什么进行流程再造？,顾客需要的多样性 激烈的市场争端 锐意发展的科学技术革命,工作方式的变化 员工期望的变化,外部,内部,83,对流程再造的理解,根本性：指着眼于根本性的问题，如我们为什么做现在的事情？为什么要这么做？ 彻底更新：用全新的工作方法取代以往的工作陋习 显著性：指通过流程再造取得业绩上的突飞猛进,84,流程再造的本质,出发点：顾客 的要求、面向顾客,对象：企业的流程,主要任务：对企业进行根本性反省，彻底重新设计,目标：绩效的巨大飞跃,85,开展流程再造的七项原则,以顾客要求来驱动，并有明确的、可衡量的目标 明确流程运做中的所有顾客，并以其为目标 确定责权分明的流程管理者，以领导每个流程项目 致力于在组织中创建推动力 从实践中学习 运哟内个信息技术加强流程管理 在适当的时候进行自上而下的调整,86,流程再造前应该思考的问题,现有流程应该作为新流程的基础吗？ 对现有流程的分析应该深入到什么程度？ 在实施时，是对现有流程予以改进还是建造全新的流程取代现有流程？ 组织应该采取全新设计策略吗？,87,流程再造的前提,动机：明确再造流程的动机，并在下 一个层次 上转换称能够指导一个工作的具体目标 态度：团队必须坚持勇于提出问题的态度 知识：对服务任务和顾客需求的理解：对人员 流程技术理解 创造性和创新性：流程再造的核心是创造性和 创新性在流程上的应用 改善心智模式,88,流程再造的方法,基础评测 零基思考 价值链分析 要素突破法,89,基础评测,同一部门中的不同分支 同一组织中的不同部门 同一行业中的不同组织 不同行业中的不同组织,90,实施基础评测的步骤,8 设计并实施流程再造,4确认差距,5收集信息,7分析研究结果,3绘制流程图，理解与分析流程,1确定流程,6研究,2界定流程范围,91,零基思考,什么是零基思考： 基是指在重新设计流程时，忽略现有流程的存在，而从是期望达到的目标出发，重新思考并设计流程。其一个重要方法是让一个对流程一无所知的人来思考。,92,价值链分析,去除非增值活动,辅助活动,辅助活动,基础设施建设人力资源管理技术开发采购,边,际,利,润,原材料储运,生产制造,产成品储运,市场与销售,售后服务,边,际,利,润,企业内部价值链,93,要素突破法,活动本身的突破 活动间的关系突破 活动承担者突破 活动方式的突破,活动的整合,活动的分工,活动的废除,94,组织流程再造团队,为再造营造环境,理解现有流程并重新设计,重构组织,试点并全面实施,绩效跟踪，不断改进,流程再造的实施过程,95,组建流程再造团队,领导者：其是负责授权并推动整个再造过程的企业高级管理人 再造负责人：其负责一个特定流程贝宁专注于流程再造 再造小组：负责理解、诊断现有流程，指定再造方案，并负责实施,96,营造流程再造的环境,树立工作愿望,获得管理者的支持,制定计划并开展必要的培训,97,重要性,重要,不重要,低,高,高,低,绩效,保持目前绩效,存在再造可能性,绩效-重要性矩阵,理解现有流程并重新设计,流程再造选择优先顺序,98,试点工作的步骤：,选定流程试点,组建试点流程团队,约定参加试点流程的顾客与供应商,启动试点工作,评审试点并进行结果反馈,逐步在整个组织内全麦内实施,99,绩效跟踪，不断改进,评价流程再造的收效,获取改进效益,发展流程新的用途,不断改进,100,流程再造成功的原则,自上而下 有效沟通 善待人，尊重人 选对负责人 明确目标 再造规模、范围与目的相适应 理解备重新设计流程的环境 全面理解流程再造的哲理 从小处入手，长期坚持 保证新流程与要服务的生产相匹配 邀请顾客和供应商参与流程设计 正确理应IT技术 认清流程再造只是一个开头，工作仍需要不断改进,101,可能导致流程再造失败的因素,流程再造的努力与组织的主要目标分离 低估旧流程向新流程转变的难度 期望过高 对新流程没有试点 过分依赖IT技术,