用胜任力模型管理晋升20091001.pdf
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1、036 036 MANAGEMENT 决策管理 中欧商业评论 2009/10 胜 任 力 专 题 传统的晋升方法 翰威特最近对不同行业、不同 发展阶段的公司做了一次调研,研 究不同公司对员工的晋升或职业发 展作出决策的方法。我们发现,各 类企业存在两类传统的晋升方法: 经验导向的晋升方法和业绩导向的 晋升方法。 经验导向是指以工作年资为 主要评价标准的晋升方法,如四大 会计师事务所的初中级岗位的晋 升就是此类。四大会计师事务所每 年大规模招收素质优良的毕业生, 对其进行系统化的培训。在员工 进入公司的前 5 年,从级别 A3、 A2、A1 到 S2、S1一年一升, 唯一的硬性要求是完成规定的培
2、 训,达到合格的绩效。除了极少数 员工被淘汰或留级,其他员工均能 获得晋升。这种晋升办法可以称 为保健型的晋升,其基本假设是 : 工作经验的积累等于能力的提升。 当员工处于职业生涯的早期,而公 用胜任力模型管理晋升 职业发展管理是组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综 合性过程。如何将胜任力模型运用于员工职业发展管理,以提升职业发展管理的科学性和 有效性,是近年来企业人力资源管理的一个新热点。 文郭倩 司的培训体系比较完善时,这种假 设是基本成立的,所以这种晋升方 法比较适合初级岗位,以及员工的 综合素质和学习能力较为近似的群 体,其好处是能够给员工带来较强 的职业安
3、全感。但它不能体现个体 间的能力差异,容易造成论资排辈 的现象。 业绩导向的晋升方法是以当前 岗位的优秀业绩为主要依据,也就 是选择在当前岗位表现优秀的员工 去担任难度更大、 价值更高的工作。 四大会计师事务所到了 S1 以上的 职位,如经理、高级经理、董事、 037 037 决策管理 MANAGEMENT zxindeceibs.edu 郑新德 编辑 合伙人等,晋升要求愈加严格,个 人的销售成绩、客户管理和项目管 理效果等绩效结果成为了最显著的 晋升要求。这种晋升方法的基本假 设是 : 当前岗位的业绩反映当前的 能力水平,并且能够预测未来的业 绩。但事实上,不同岗位对任职者 能力的要求存在巨
4、大差异,在当前 岗位获得优秀绩效者未必在下一个 岗位也能做好。 在实践中,企业一般会混合运 用这两种晋升理念。 基于能力模型 的职业发展管理 传统的晋升方法有相当的局限 性,比如没有充分体现个体差异、预 测性较差等。随着企业的发展,员工 职业发展已不仅限于垂直晋升,还包 含了职业空间多样化的横向拓展,仅 仅通过经验或业绩标准进行职业发展 的决策已经不能满足现代的管理需 求。越来越多的企业将胜任力模型的 概念运用于员工职业发展管理中。 根据翰威特的定义,胜任力是 “与个人或公司绩效有明确关联的, 可观察、可测量、可培养的知识、 技能、态度和其他个人特征” 。 图 1 是一家高科技公司部门关 键岗
5、位的胜任力模型,一共由六项 能力组成,每项能力从低到高分为 图 2 职位胜任力吻合度分析 目标岗位: 业务部门 经理候选人: 张某 符合标准 : 3 项 超越标准 : 1 项 差距(一级) : 2 项 符合度 : 66 岗位要求当前水平1 2 3 应用高科技解决客户的问题11 开发新市场22 客户导向22 激励员工32 管理投资和风险32 大客户管理23 目标值实际值 应用高科 技解决客 户的问题 开发 新市场 客户导向激励员工 管理投资 和风险 管理 大客户 关系 职位 图表 全国经理-33332 技术 负责人 3-3- 业务 部门经理 122332 解决方案 负责人 2-3223 大客户
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