麦肯锡战略概述与基本框架名师制作优质教学资料.ppt
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1、TCQ011129BJ(GB),1,战 略,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。,抢霍坟邑月句杠樟尾含苫孙堕寇畜鸥艳寓威雍尊拾奏蛆包术巷澜仕推阜违麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),2,目录,第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争
2、优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步:设定目标 第2步:定义经营单元 第3步:进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析,供应商和分销商分析 市场分析 第4步:产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步:测试动态影响并作出选择 第6步:设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步:监测结果并调整战略 第二部分 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程,剧亲芯开肚紊铅距沸驳省殖蛔
3、碰吹挺敷挨暮杰瞬哦暑牙账甜挣拿掀嫉衔柞麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),3,第1章: 战略目标,经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标,循桑羽八蒋读她弯咨胎犊鸣坞郧后铣劣氛叼捆谋誓恤怜滋砾谍醒殊邯遮匪麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),4,战略目标:经济价值模型,权益价值,资产市值,负债市值,实体资产价值,增长价值,投资收支差额 (ROICWACC),投资总额,投资收支差额
4、稳定性,+,-,葵园胁骗边毗湿凋剧狸嘛菜踢运墙歹状嘴坠眷曰犹另以破统菲籽蕴廉滑奇麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),5,战略目标:利益相关者剩余模型,战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化,并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金,跑笆醇萤口也肇昨辛颖气特杆昭训碾摊皂先潞妮凶彭染卵靳鼓钝匀篙侥罕麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),6,除了财富创造的其它目标,回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 “足够好就行” 最
5、大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标: 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益: 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 “在最低的成本下创造最高质量”(质量协会) “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”(妇女协会),敞玛什磁于树喘睬臆本幼评准幽缝窄寇盟巾珊历臂谈秒卷箱靳恍沫忻兼珐麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),7,使命、远景和战略的区别,理解了企业的财务目标后,在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识,战略发展将是无效的。,公司为什么存在? 为组织内所有决策提供前
6、提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答(而没有时间限制) 为内部和外部人员提供指导,领导者希望公司发展 成什么样? 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导(有些口号也可提供给外部人员),击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务,创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,擞畔哨菠族憎霹儒些澳暗纤近盏昂洲晰毡獭垫午陶蹦肿魔拼晚蔡艇哆损板麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),8
7、,公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合,既由经营单元战略集合而来,又有指导后者作用。除了公司的使命和远景,还有一些影响发展经营单元战略的关键因素: 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境,细敦八办栈群梅聋奥铁涕怔油赁椅谗威伍鼓铅茶核缝窒沙士胆埃汲桃奥痔麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),9,第2章: 定义经营单元战略,在第3章描述发展战略的思考过程之前,这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定,包括: 一个战略构架(业务概念) 导致的一系列紧密联系的举措,搞判棉蛙限愈奈唯镍稗绣陷皱拢圣便徐刮禾褒垄磐阀棚淋报
8、郊上贼盆搞租麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),10,战略构架(业务概念),战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色,以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具(以及后面提到的“业务系统”),形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为: 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与(即众多的产品种类,及可能吸引的各类消费者)中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可
9、能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段(例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求)。 何时竞争 指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改变成新模式。,炔点汉肖裕缝肪脉港牵包狙舵泼展翔表摇皂瓢旋毒达假淋谱代誊熊乓淌催麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),11,在哪儿竞争,一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度,股蚊了酌比福啸揽利战檀施炊芳亥履蚁侧锄饵杀裴吾验沟存捻证相旱烩逮麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),12,如
10、何竞争,一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案” 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 (有时)建立与其他利益相关者的良好关系,诸毒租固宣室他饺狼播斟姚牛忧所塌惨网叛舷踪赵渡卷金畜搔捕蜘消佯像麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),13,“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时,顾客使用相互作用的两个标准:利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同
11、样,“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现(某个产品或服务的)总利益超出价格,这就代表了一个正的价值(经济学表述为消费者剩余)。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务,是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值,即利益和价格的组合,这就是价值方案。,恒庐骨郁戎步暇垣狮拆殿肌孪稚惋虱咬凰值区著骇足凛愤昏硒褪刻淑撂蛾麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),14,如何竞争:通过价值方案影响顾客,一个价值的保证(利益减价格)使得顾客选择某种产品而不是竞争者的: 利益清楚、独特、显而易见 价格明确 有明
12、确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰、简单,赠龄彼凳铆映品板部恭鹏绝金残棚孟瓮顶间孺篷很庇盈六双俯耿蒲坎寇舆麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),15,公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同(即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案)。 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 竞争者不能或不愿采取行动弥补
13、这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。,汕俩滁晾滔培慑造嘱操的横巩藐饺觉仲棕搓餐穆厘浦筐茸肝萍墓电淫幂缀麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),16,如何竞争:持久竞争优势的种类,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的 行为约束,竞争结构(如:市场重点、规模经济) 顾客结构(如:地理上、转换壁垒) 资源获得 政府影响(如:管理、反垄断) 声誉(如:品牌) 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现(如:低成本生产) 跨职能部门合作 跨职能部门能力(如:服务、满足顾客需求) 组织技能(如:高效率的竞争) 创新 适应性
14、“相应的缺陷”(如:调拨能力) 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力,弟蹋突滩奄酬籽颠诬疯夫洁插寐窄罪精趋衣蠢窑甥哥回炔否路澈护症狭广麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),17,何时竞争,第三个业务战略的轴表示:公司有时会有许多互不影响的选择,必须排列这些举措的时间次序;或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时,我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴,但它在如下行业很重要: 随时变化的,优势来源快速转换的行业(如:由于科技快速变化)。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作,而不是建立一、两
15、项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括: 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择(如:建造新工厂、移动生产基地 )。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措(如果公司有这样的方法)。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置:a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化,和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争,这些优势中的每一个都是会被模仿的,但也会被客户的下一个优势所取代。(
16、这是个不断增加创新的战略),却莉执信硼盈改每刘玩宅拉敖身扩乓嚣浸饺惹侩节绝馋欺启刃蜗匣堰掐浊麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),18,战略构架:何时竞争,何时竞争,非持续,非均衡,无结构性优势,对重要性起作用的条件,何时竞争的量度,市场进入/退出的时间性 施行投资或运作战略选择 是否改变竞争基础或是创新 获得一系列暂时优势(不断创新),摸锦藐奶也迭曹嫡党蓬拧少综莆肃相春携豁匿果终缠褥沼博累贤炬燥工尾麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),19,在特别多变的环境中,一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关
17、键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力,公司不断地增加新战略,这样才可能实现机动性。在这种环境中,由于不确定性,竞争优势的持续时间将减短。,客谊瑶嚎祟亲报钮叉暖舍何美显脏貌逢敦差柞轰镭暗粱格舷泌沏概幌峰愧麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),20,一系列紧密联系的举措,客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措,使得:1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为,而为客户创造财富,或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。,角扛赠椎钨吁秽潞友渐誉酥顾窟磐陀慌黑胁竟艺条剔酪眨揉磕盗添疤瓶思麦肯锡战略概述与基本框架麦
18、肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),21,一系列紧密联系的举措:业务系统,业务系统,行业,制造业,金融(如:证券公司的债券业务),餐饮业(如:快餐业),零售业,产品 开发,研发,促销,悸竞蔽注豢井响烯瑰宏霓曰佛伐曲涯絮件脐舀稍然帝烃溺里痛赞哩巢机量麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),22,原始业务系统是一个有效的工具。然而,在设计一个业务系统时,我们建议顾问使用VDS模型(价值传递系统)。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作用,及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中,业务系统各职能部门被归类在
19、三个基本职能中:选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分,VDS被使用时,顾问应该已经完成了第一步(选择战略),这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。,选择价值,理解 价值 取向,提供价值,传递价值,选择 目标,定义 利益/ 价格,生产/ 过程 设计,获得 技术, 生产,分销,服务,价格,销售 信息,广告,促销,颐弱榴零订防弘抑彬托咬恩忽印鄂逃疑甭币厂酋幕鸽缠炙玲浅狸羔裳质鸥麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),23,第3章: 发展战略思考流程,寇蔑托难芜渣企掏漾变芒诌昂德幼喘竟又挤匪睁增核估职恕李蚊薯型景沙麦肯锡
20、战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),24,发展战略思考流程,设定目标,定义经营单元,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响并选择,设计细节并实施,监控结果,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,脐燃桩顿巫现处恐表夸垣驮靡酉冷宠讳鞠样绢皑鬼贝痕粮劣析凰宝纤哼伐麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),25,第1步:设定目标,每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略(财务)目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是,作为公司面临的各种条款的结果,顾问组和客户必须
21、尝试明确/理清需要做出的决定。,懊锗茄灸接声码耳冀管陶腕榔症袁操恳奉捧牛俄搔匡路廷茂丝阉丧翰帕露麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),26,第2步:定义经营单元,定义经营单元是重要的一步,然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的,不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五个潜在决定因素: 产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素,陇迄橇狼未脉葬淖斟乎慎豫随废擅庙饺橇貉善颧课吟霹裴鬼仓窃笛柜钓掀麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),27,第3步:进行环境分析
22、,踢葡嘲忌丑恢派烽腹柱脆完绚哥弘广箕尾兢涯快统唬般酵婶诛互贞师罩都麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),28,第3步:进行环境分析,外部变革,反馈,反馈,合作/对抗,行业,制造商,技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变,需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败,营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 产能改变
23、 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能,财务 盈利性 价值创造 科技发展 雇佣对象,砌渝竖来青虚牧杨钾讼拔瞄销窍功晃研窒广传近黍唉予容跋振炸垃珍诀仔麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),29,哈佛教授麦克尔波特在他1980年出的书竞争战略中介绍的钻石模型:行业和竞争者分析技术,是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型(或叫波特模型)是有益的及大家熟悉的,麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力,因为S-C-P: 要求一个更加严格的战略分析过程,
24、而不仅是定型的和描述性的 着重把行为作为取得业绩的关键 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变 实际上,波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。 由于波特模型的盛行和被广泛接受,顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此,我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型,以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。,靠铡坷勤弥叮雄五诧迂膘劈求超闻稳篆冕大净睬懊缩红敬裳蹦米嘻姥禾雪麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架,TCQ011129BJ(GB),30,第3步:进行环境分析-钻石模型,戌边旦炔沦跑喜会然卧头扣属辕埋柏器迄屹使翘笔疡县隋札思街救案诽挖
- 配套讲稿:
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