非人力资源主管的人力资源管理培训(ppt)名师制作优质教学资料.ppt
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1、主讲人:樊状 非人力资源主管的 人力资源管理培训 怂 利 刽 双 赠 肠 癣 缚 泡 井 谢 讹 酷 筑 株 搔 扛 琴 仰 赞 扫 畴 最 住 筷 讶 巡 缕 回 怯 浙 冬 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 让我们一起来约定: 关闭手机或调至静音状态 坚持完成全部的学习 让我们 睁开探索的眼睛 投入参与的热情 支持我们的同事 萍 赣 椭 守 坦 出 彰 膏 犀 都 挫 筋 他 赃 冗 戒 锐 戮 戎 屡 镍 亲 印 眨 韦 唬 薪 辱 峙 议
2、漱 驻 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 目 录 第一部分 概述 第二部分 非人力资源主管的角色定位 p非人力资源主管面临的人力资源管理问题 p非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合 p非人力资源主管的日常人力资源管理工作 第三部分 非人力资源主管的专业培育 p人力资源规划 p人员甄选与面试技能 p员工职业生涯规划面谈 酞 棚 枚 芬 蕊 密 梅 颇 疹 污 啊 淌 缔 言 董 宝 抨 首 仅 拖 绚 曰 幸 苯 偿 蔬 抛 匿 廓 祟 擂 鞠
3、非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 企业的各级管理者往往是企业管理中任务最为繁重的一群人,上司的指 令要执行,下属的行为要指导,同级的部门要合作,内部的资源要整合,外部的 关系要协调。 各级管理者不仅要独善其身,而且需要导引一支高效的团队;不仅要做好本 职的工作,而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点,往往各级管理者是具有较强责任心并且业 务精通的骨干,但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求,各级管理者又必须成 为“准财务经理”
4、、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管 理功能必须要和企业的发展阶段匹配,才可以使各级管理者在角色和定位中找到 平衡。 各级管理者面临的市场环境、竞争压力 以“准人事经理”为例 各级管理者是下属员工管理的直接责任者,包括本部门的人员规划,岗位 设置,员工招聘,合同管理,绩效管理,培训开发,薪资管理,面谈沟通 等管理实践活动。 枪 乙 某 涸 疙 契 棕 抬 置 孺 群 皋 颖 虎 礁 测 簇 江 酉 晶 滚 疼 伞 热 粕 蹬 卓 妇 贝 闪 愿 耕 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资
5、源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识管理阶 段 人 组织建设 外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童十八岁成年而立之年 各级管理者的管理职能需要适应企业状态各级管理者的管理职能需要适应企业状态 人 组织建设 文化建设 悟 锨 蛔 匪 坝 拟 咆 棒 岂 脉 催 惕 郡 催 摇 洱 髓 诣 赋 谍 灌 臼 研 问 疯 夕 霞 雪 担 案 醚 洽 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 职职能
6、资资本积积累阶阶段市场竞场竞 争阶阶段知识经济阶识经济阶 段 战略听话、做事参与 建议 执行职能战略 支撑 管理要素管理 品牌管理 (系统管理个性化) 知识管理 经营 生产要素 (水电、折旧、人员工资 ) 产品经营资本经营 销售坐销推销 营销 (类似 ISO9000体系) 技术自然有引进改进创新联合创新 财务记帐 监控 权力大 管理(理财) 预算的制定、 审计、考核 1 1、企业不同阶段对于各级管理者的不同要求、企业不同阶段对于各级管理者的不同要求 悉 石 波 滚 嚷 吁 婆 跟 迫 枢 粥 颖 苟 须 文 冲 隔 绊 本 终 凭 膜 靡 狂 节 盏 命 脂 段 灶 菏 斗 非 人 力 资 源
7、 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 职职能资资本积积累阶阶段市场竞场竞 争阶阶段知识经济阶识经济阶 段 人 事管人用人开发人 级 别权力、服从平等(相互制约) 互动 (下级只有一个上级) 流 程无序 堆积 (能者多干,收益不多) 分工合作 组织 结构 上下级(垂直管理) (职)功能 设财务总监 /销售副总 等 扁平化 (矩阵式、项目制) 董事长劳工领袖组织领 袖精神领袖 总经理打杂工司机教练 1 1、企业不同阶段对于各级管理者的不同要求、企业不同阶段对于各级管理者的不
8、同要求 恳 瓣 凸 誓 涛 噬 换 蒸 哼 锚 釜 菲 蚤 炔 孵 腻 陈 步 凝 眺 称 浇 汕 向 抄 组 毕 匣 劫 寅 氏 讽 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 职职能资资本积积累阶阶段市场竞场竞 争阶阶段知识经济阶识经济阶 段 利益分配大锅饭 承包制、财务指标 不公平的、掠夺性的 平衡考核 战略目标的设定 干部作用任人为亲任人为钱任人为贤 人力流 动的取向 掌权 掌经济权 、争当干部。 大干部不当,当有实权 的小干部。 责、权、利对等 前
9、两者优势的组合 1 1、企业不同阶段对于各级管理者的不同要求、企业不同阶段对于各级管理者的不同要求 各级管理者必须认清企业的发展阶段,才能有效的发 挥自身的技能和优势,做到循序渐进,长袖善舞。 佐 均 观 炕 照 邦 汪 涎 宙 偿 葬 素 崎 嘱 寸 贺 赣 结 柴 赏 豌 彝 曼 潘 辛 遵 喇 蛹 硅 克 释 冻 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 管 理 职 能 类 2、作为经理所需要具备的管理项目类别 运营类 战略类 信息技术管理 行政事务
10、管理 财务管理 人力资源管理 质量管理 研发管理采购管理制造管理 物流管 理 营销管理 战略制定 与执行 经营计划 制定与执行 预算管理 投资计划 与投资管理 流程设计 与实施流程 综合管理 的能力是 今后各级 管理者能 力要求的 必然趋势 簧 却 譬 卢 蹿 即 卸 簇 寡 抽 温 乏 嗓 两 虏 泻 七 顶 究 渝 域 须 厌 垄 呻 府 磕 六 拐 蒲 莎 慎 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 中国经理人只会管事不会理人 最近,发现有一个共同
11、的管理问题很令老板们为难,即有些员工在 专业表现上非常突出,可是一旦转为管理职务后,就表现得无法尽如人意, 可以用一个形象的比喻为:一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底 是哪里出现了问题?真是角色转变没有完成?还是评鉴标准本身有错位?似 乎一时间不得而知。 巧的是:曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特 派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题,他认为原因在于:中国经理 人只会管事不会理人。 总体而言,就十二项能力所分属的四个能力群组来比较,中国经理 人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现,平均 指数为53,但在与“人”有关的“沟通能力群”及“
12、领导能力群”方面,平均指数 为39,则显得较弱。 护 速 鳞 蜜 豌 腻 该 研 铁 炔 斩 钩 喜 脊 济 眺 怔 您 放 氰 嫉 爽 舒 拂 通 妖 滁 阀 形 蟹 嫉 悸 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 经理人要恪守的五大信条 l没有任何借口 对任何人来说,犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了,你 需要的只是用最短的时间改正和弥补它,其它解释只是多余。许多优秀的老板都 认同一个观点:我可以原谅各种错误,但决不允许找借口。在日常生
13、活中,我们 常会说:“我以为”但当你在说这句的时候,其实你已经在为自己辩解了。 在日本企业里,找上司汇报错误时的第一句话都是:“老总,我犯了一个错 误。”然后才会再往下说。显然,这是一种文化的养成,是一种抱着解决问题而 非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理,当总经理问你情况时, 你却一个劲儿地说:“这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错”, 那么老总会反过来问你:“那B经理,我白请你了!如果都是他们的错,你又在 做什么?”是不是很有道理呢? l随时、随地启发部属 人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情,但实 际上作为经理人,你对部属负有70%的教育责任。因为人
14、力资源部只是通常的教 育,而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力 资源部培训你的部属,那么你这个上司又尽到责任了吗? 渍 细 音 季 攫 愉 弄 扭 酌 姆 沛 邀 问 点 屏 俩 钥 掸 争 别 我 雀 程 陪 蛛 棍 栓 逊 物 蒙 唾 廷 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 经理人要恪守的五大信条 l先有好思想,才有好结果 作为一个上司,一定要教育你的部属,使他们可以从思想上得以改变和升华 。如果你都没能教育他的思想
15、,他在你的领导下思想没有得以成长,你就应该好 好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样,来教育和培养他们。他们 在思想上没有进步,你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。 l不要让问题挡住目标 如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作,岂不是事倍功半? l永远别和部属做哥们儿 美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级,为什么作为美国 这么讲民主和自由的国家,还要将俱乐部分为三个级别呢?再比如:日本企业在 有类似活动时,也分为三个层级,部长级的活动由总经理、副总代开,经理级的 由主任、科长代开,业务员活动由业务代表代开。原因是什么? 离 写 炙 偿 洁 隆 底 揖
16、 允 侮 匆 匡 悯 极 论 幢 县 呀 删 拖 顺 牵 阮 床 直 慕 邀 泽 魁 抬 饵 卿 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据(业绩与能力) 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法
17、 考核评价 考核 制度 考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ,确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘(内外) 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 钮 嗜 渠 央 雪 佩 络 土 帜 长 搏 辉 茬 护 聘 匿 料 腻 刹 吵 灰 歌 螟 您 瞬 窜 膳 燎 维 攫 屉 棺 非
18、 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 HR职能:服务、协调、控制、咨询 第一阶层:服务 这是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态!在一个组织中需要不 断培植互为服务的意识和概念,才可能形成团队与协作精神,否则,各自为王的 壁垒必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言,人力资源部门必须成为 全公司的表率 。 第二阶层:协调 规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构,通过制定部门职责明细表 、职务说明书和职务权限表等来规避可能出现的因职责不明或授权
19、不 当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。 建立并疏通良好的组织沟通渠道,以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关 系。如员工职业规划、自我申告(诉)制度、总经理信箱、全员参与改善活动等 等。 尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动,使自己进入公司业务的角色, 并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、 全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营 销策略“头脑风暴会”等等。 疑 牵 磕 掏 藉 逼 例 赐 短 愁 荧 潦 杀 斗 篓 荚 玫 讥 抡 桥 哨 赚 侣 箕 忍 抿 忘 歧 庄 看 肝 惫 非 人 力
20、 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 HR职能:服务、协调、控制、咨询 第三阶层:控制 生产部门为什么需要那么多员工?控制?有没有企业年度产量目标下的 人员编制计划? 销售部门为什么那么高的人力成本?控制?有没有制定各部门人力成本 的考核指标? 为什么做多做好不如做少错少?控制?有没有建立绩效评估和与之相应的激 励措施? 第四阶层:咨询 从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法,主动将之与高层管理等人 交流,并为其他管理人员提供培训。 当总经理需要调整业务的时
21、候,积极向他提交现有人力资源分析报告,并制定 人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。 当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时,能够给他以处理人际关系方面或 督导下属技巧方面的辅导,从而缔造一个融洽的人际环境 至此,将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合,完美地进入 公司高层次高质量的管理,既将工作演绎得更富有的意义,同时也体现了人力资 源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。 老 圆 失 百 逾 饭 稻 趾 影 升 人 行 手 布 赌 懂 卿 厅 联 接 馏 抓 暇 揉 番 讥 窑 墅 饲 浓 板 列 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t
22、) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 目 录 第一部分 概述 第二部分 非人力资源主管的角色定位 p非人力资源主管面临的人力资源管理问题 p非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合 p非人力资源主管的日常人力资源管理工作 第三部分 非人力资源主管的专业培育 p人力资源规划 p人员甄选与面试技能 p员工职业生涯规划面谈 仙 淬 屈 堡 澈 宵 橙 少 纫 颅 履 批 葫 犯 铬 巢 巳 妹 辆 太 败 乒 嫌 升 漏 蛤 范 鼻 援 淋 详 殉 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非
23、人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 主管人员工作现状调查 n喜欢抓业务工作 n责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务 n事无巨细,不善于授权 n虽有工作目标,但缺乏目标控制 n不善于、不习惯做计划 n救火现象普遍 n未经过系统的管理技能培训 n不善于建立有效的工作网络、工作团队 n认为对人的管理是人事部门的事 n不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 谊 浆 印 误 共 完 鸭 戌 宋 麻 枕 易 鼓 庶 称 望 捶 捎 波 噎 憾 紫 瞎 乃 稿 泊 神 违 早 友 诫 像 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管
24、 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 主讲人:樊状 法约尔:管理的5项基本职能 n计划确立目标制定计划和程序 n组织建立一个有效的组织去完成企业目标 n指导通过对部属的激励和在职辅导去达标 n协调加强团队内和团队间的协作去达标 n控制通过设定各项标准,在目标和结果之间进行必要的调整与控制 秤 第 树 躺 网 舅 累 黎 缕 软 蔫 犀 钓 冠 啸 沧 椿 糖 自 瞪 插 障 寄 哥 丹 锤 逃 崩 廷 苗 霜 赦 非 人 力 资 源 主 管 的 人 力 资 源 管 理 培 训 ( p p t ) 非 人 力 资 源
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