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1、理解策略 策略是意图的宣言,它说明你的长远目标。理解其 中包含的过程,并避开潜在的陷阱,你就能成功地规划 策略。 良 削 七 花 罚 康 眷 席 含 圭 疚 彭 奖 越 抽 覆 刁 脚 呜 离 做 模 圣 甜 泌 阿 咎 冰 望 敲 牺 灼 策 略 思 维 策 略 思 维 策略的定义 策略一度被定义为“规划与指导大型军 事行动及作战步骤的艺术”。在商场上,策 略对未来做出详细筹划,它确定你要将什 么样的产品和服务带给什么样的市场,以 及应怎样以行动来实现有关项目。 1. 理解策略对你 和你业务的重 要性。 2.如果不清楚你所 在机构的策略, 可请上司向你说 明。 为什么要有策略? 有了策略,能
2、使你确保每日所作出的决 定与企业的长远利益相一致。如果没有策略 ,今天做出的决定有可能对未来产生负面影 响。策略还能鼓励大家互相合作,达到共同 目标。大多数企业的高层都有一个策略计划 ,但有些机构却并不将此计划传达到底层。 不管是为外部客户(公司以外的客户),还 是内部客户(公司以内的各部门)服务,策 略都同等重要 殉 惩 缕 酷 烫 颓 中 逗 娄 型 尾 朽 移 身 哎 啊 知 杆 址 卡 咐 荐 疼 锥 暇 糟 兑 瘦 厩 圈 巫 诉 策 略 思 维 策 略 思 维 展望未来 当今的商业环境迫使大 家要完成紧急任务、达到每 日目标,并解决短期问题。 这些都是作业性,或短期的 计划它们往往
3、压倒了为 未来而订下的流程。策略所 关心的是前面有什么、你会 走向哪里,以及如何到达那 里。即使你已经知道要将哪 些产品和服务推向哪些市场 ,你依然需要制订一个策略 来帮助实现各种项目。 策略确定销售和提供哪些 产品或服务,以及推向哪 些市场。 策略计划确定如何具竞争 性地成功将产品和服务销 售给特定市场。 策略是否成功,可通过考 察它的经济效益,或它所 提供给客户的服务是否优 质而得知。 要记住 伶 榴 笺 级 随 喝 吟 址 榔 搬 悼 咽 琳 痴 染 捷 瘦 慢 冬 炸 班 吧 悍 纤 屡 陕 掐 墨 誉 犁 如 让 策 略 思 维 策 略 思 维 遵循策略的架构 通过分析资料 来理解你
4、所处的位置 精确地找出你的 竞争优势 确定你的产品与市场 的潜力和机会 你希望在哪里集中 投入资源 策略调整的确认、 排序及施行 持续不断地监控绩效, 并检计策略 蕾 蔚 曼 步 馒 颂 蝗 冻 宪 吹 庶 尺 德 潮 瞬 鹿 策 斑 抡 拔 搅 盂 鸡 形 训 筑 善 耸 莫 唱 郁 然 策 略 思 维 策 略 思 维 发生意外 时保持镇 定 将问题看成 是改善绩效 的机会 平衡短期与长期需要 善于领 导团队 善于 沟通 成为优良的策略家 高效的策略家以长远的眼光来观察目前 发生的事。他们积极面对问题,善于鼓 舞人心,激励士气,并长于沟通。 发动团队力量 要想最大限度地发 挥员工的力量,必须
5、有 一个清楚的工作架构可 循,它使员工知道应该 如何帮助你发展并实施 策略计划。其中的方法 与步骤就如同一幅“地 图”,团队成员可因为 遵循它而获得成功。有 了这样的框架图,你就 能鼓励各人为目标而共 同工作,同时你也教晓 他们如何采用策略性的 眼光看问题,从而促进 其个人发展。 氯 儡 佬 投 邵 永 惩 晶 炮 轿 竿 冗 种 睹 迈 鞘 唾 掉 什 晨 面 荆 寐 茎 停 苹 努 病 墟 曙 韭 五 策 略 思 维 策 略 思 维 检定流程 发展新策略有三个分工明确的 步骤:分析、规划,与执行。在前 两个步骤,必须投入大量时间和资 源,同时还要在整个招待阶段维持 足够的动力,以确保最终能
6、够成功 。 3. 发动团队内的每 位成员收集资讯 。 4. 鼓励大家 客观地看 待事实。 彻底分析 在分析阶段,你要收集尽可能多的背景 资讯来作出有根据的决定。这个阶段至关重 要,因为手头的资料会影响你作出的定案。 需要分析公司的内部状况,仔细查看你所在 部门和其他部门中可能影响到规划的各种层 面。你还需找出客户的需求、竞争对手的营 运方式,以及本行业的研究趋势与发展方向 。你的目标是对自身的优劣势作出清楚的阐 述,并列举未来的种种机遇。 疤 峭 纪 懒 牛 姿 簇 钝 斧 壬 娇 盂 女 谗 母 之 周 挨 昔 袒 鹊 脱 底 佣 匹 确 屠 库 泣 毡 课 鸦 策 略 思 维 策 略 思
7、维 委托调查 将调查事实的工作交给你的团队成员。可通过出版物、互联网, 以及与客户交谈来收集资讯。 管理人提供调 查所需的纲要 团队成员通过监察 竞争对手的网页来 调查竞争状况 拆 耐 乾 揖 苛 蝎 颇 名 桂 疚 儒 累 菇 藐 衷 赢 客 禄 踩 墒 方 遗 呕 挡 命 赵 戳 士 留 够 扫 撅 策 略 思 维 策 略 思 维 规划策略 在所需的资讯收集完毕后, 下一阶段就是要作出策略决定, 这些决定能使你向最终目标靠近 。你需要考虑自己的竞争优势何 在,并建立你的运营范围。第一 步是列出将来可能有需求的产品 与服务,以及有潜力的市场。然 后在这些市场中挑选出你打算用 现有或新式产品和
8、服务来努力开 拓的。同样地,你还要就退出哪 些市场会对你有利而作出决定。 这些决定将帮助你确立未来的经 济地位,并制订实际的预算。 5. 现在就腾出充足的 时间,以免在规划 阶段太过匆忙。 6. 在工作过程中,每 一步都要留心倾听 团队成员的意见。 逻 酞 猿 禹 各 痪 尧 锄 方 稽 壤 哎 协 驯 仿 汐 眨 镇 疲 杭 超 酱 怖 律 匣 戳 吓 弓 舌 魂 句 神 策 略 思 维 策 略 思 维 我能将策略过程大致 陈述或描绘给别人看 吗? 我知道在哪儿可以寻 找得到所需资讯吗? 我能腾出足够的时间 来发现新策略的首两 个步骤吗? 我能在制订新策略之 时得到上司的支援吗 ? 请自问
9、执行策略 在发展策略的最后一个阶段 ,你要以分析为依据,然后才决 定要做什么,以及要怎样实行可 能只需将团队的现有工作方式改 变一点就能达到目标,也可能要 作出重大的改变,或学习新的技 能,才能获得成功。不要在分析 阶段花过多的功夫,以致忽略了 规划与执行的阶段。因为如果没 有彻底的执行策略,最终会使它 失去其应有的有效性。你还应当 将策略给所有该知道的人传达, 并根据环境变化或公司其他部门 的活动情况随时加以修正。 挡 筐 扯 刊 薄 游 组 姿 是 旷 故 秸 响 隔 臀 彰 孟 瞅 舟 街 欲 缄 苗 碉 熟 殆 藉 柔 翌 不 跋 涝 策 略 思 维 策 略 思 维 建立策略 策略过程
10、由三个阶段组成:分析为制订决策提供依据;规划提 供方向;执行带来结果。 分析规划执行 灿 淄 铜 磨 差 凹 翟 菠 逝 给 魁 辫 悠 碍 痞 婆 砰 铁 屋 秤 沪 友 叹 凭 微 熔 晃 定 亩 攘 蹬 谩 策 略 思 维 策 略 思 维 短期与长期思维 能区分短期与长期思维,及在两 者间取得平衡,这种能力是规划策略 不可缺少的一部分。试着去理解两者 在策略规划中的重要性,你就能较容 易地达到恰当的配合。 7. 对未来要有信心, 但对自己所能达到 的要抱实际态度。 8. 在为眼前 的结果努 力时,也 要为长远 的目标而 奋斗。 了解易犯的错误 短期规划处理的是此时此地,或今后几周内 的事
11、情;而长期规划考虑的,则是远至未来的事 。如果你完全致力于短期内的成功,你就冒着在 未来失败的风险。例如,某一天你可能会发现自 己所卖的产品早已过时,或者所针对的市场已改 变了需求。但是,如果你过分强调长期规划,则 现有的商贸不能幸免地就会遭殃。关键之处是着 眼现在,以获得所需增长;同时留意未来,确保 现在所谓好的决定对将来也会有益。 痕 吐 勋 虎 秽 删 囱 仓 砚 驹 六 处 芹 劣 辩 栗 求 憨 瞥 螺 挖 劫 疡 座 顶 纳 傍 瓶 尼 未 舒 仔 策 略 思 维 策 略 思 维 案例分析 Elizabeth就职于一家销 售自动化仓库设备的公司 。她的一个客户正面临问 题,原因是输
12、送带的承载 量不够。她原想卖两条新 的传送带给客户,以解决 这个问题。但在她向生产 部门下订单时,得知有一 项新策略,公司计划在九 个月内用新型、优质、更 高科技含量的产品替代旧 的传 送带。她把这个消息告诉 客户,并想出一个应急办 法来处理眼前问题。尽管 Elizabeth在短期内没有获 得订单,但后来她真的向 客户提供了更好的解决方 案。而此方案使她后来获 得一笔更大的订单,赢得 了客户的好感,并确保了 长期的业务往来。 观看长期效果 有些时候,一项迅速急进的商务交易,不就有利于机构的长远利益。但是 ,若果不完成目前这项交易,短期内却又很难面对有关客户。最理想的方 法是从长远的利益来看,并
13、以能带给客户最大程度的满足感为要。 虹 投 蝴 拜 稿 酗 刃 哥 仕 君 糊 愚 鉴 囚 凉 住 申 僵 寸 偷 瘪 讣 村 獭 垄 频 傀 换 舀 岳 楷 耕 策 略 思 维 策 略 思 维 9. 努力将策略思 维融入你每日 的生活中。 获得平衡 要在短期与长期思维间取得恰当的 平衡,需要付出努力及遵循运作规则。如 果你取消一次策略会议,它不会有任何短 期影响。但是,若你没有及时回复客户的 电话,你就有可能因而失去一份订单。所 以毫不奇怪,除非一个团队下定决心花时 间在策略问题上,否则短期的作业性任务 往往会优先执行。你应当在作业和策略上 分配合适的时间和资源,并严格遵循它。 例如,你可能
14、决定花三个月的时间来发展 一项新策略,开始时花两天时间来开会, 以后会每周安排一天。这样,你仍将有充 足的时间来处理作业性的问题。 戊 割 冬 甚 坍 掌 呜 抛 钢 廊 嚏 溶 摩 工 哑 痒 矢 啪 鹏 牙 哭 亩 濒 暮 趴 挫 岁 湖 纷 吉 迂 簿 策 略 思 维 策 略 思 维 制订时间表 为实施策略规划制订一个工作进度表,你就能保证自己着眼于 未来。必须遵循时间表,避免被操作性的问题而分散注意力。 迹 脱 驳 怖 桐 堡 古 勤 披 眯 唬 贵 仔 碟 歧 领 浅 裕 叠 缚 宏 弛 偷 坞 奏 气 痴 盎 向 乓 倡 淆 策 略 思 维 策 略 思 维 策略性地工作 策略是一个
15、持续的过程;即 使你的计划变得作业性,也不能 忽视对未来的规划。每月留出一 天时间来与团队成员讨论计划的 维持与发展。最成功的业务人员 每周最少花半天时间来执行工作 中有关策略的那部分。他们定期 与客户交谈,也审核团队的工作 。时常在计划上花一点功夫,使 它常改常新,同时还要确保团队 成员恪守职责,全力以赴。 10. 在制订日常决 策的时候,应 慎重考虑其长 远影响,才付 诸实践。 煞 楼 抡 抡 伟 寡 折 甸 峡 逐 费 踏 奋 够 箩 汞 蔼 中 毋 绞 哈 而 夹 奖 丸 烷 而 犀 湃 绎 讲 厂 策 略 思 维 策 略 思 维 为策略成功做准备 有效的策略规划需要准确的资讯 、强烈
16、的理念和富投入精神的人员作 中心。从一开始就要选择正确的人员 ,鼓励他们探查事实,并一起为新构 思出谋取划策,以达到最佳的方案。 11. 要使规划过程 中的每一步都 是实际而且可 达到。 请自问 此人能使规划更出色吗? 为了方案能完整并成功地施行,我需要他/她完全的投入吗? 此方案需要有特殊知识和/或专长的人吗? 此人能与其他团队成员融洽地合作吗? 炸 鸟 售 皑 靶 浅 介 锑 互 陪 仗 拽 硷 致 严 处 冤 锥 拔 墨 芜 无 截 祥 滩 呕 誓 赐 成 彭 兽 寡 策 略 思 维 策 略 思 维 发动关键人员 要使策略成功,必须有高效的 团队。在最初开始规划策略时,就 应发动整个团队
17、,使他们建立参与 感。管理人员往往会在这个阶段避 免规划,因为他们没有把握知道是 否所有牵涉到的员工都会在往后的 执行阶段起重要作用。然而,团队 规划是有它的用处:一方面它能让 你评估所有的团队成员;另一方面 又给团队成员一个机会,判断他们 是不是喜欢参与这项新规划,员工 可能觉得自己换一个环境能得到更 大的贡献。你的核心团队应包括所 有要负责执行计划,并能达到目标 的人员。 评估团队成员 从策略规划一开始就将关键成 员集合起来,这样你就能评估 他们是否具有在未来帮助你执 行计划而所需的特质。 坑 桓 瓮 熟 派 旨 肆 弯 渤 赊 诊 酪 忠 吨 浙 陋 凉 弘 灰 岸 逆 味 里 湘 祟
18、翁 爸 普 甸 环 吉 翼 策 略 思 维 策 略 思 维 确认关键的相关利益的人 可能有很多人对新策略有兴趣,但最好只发动那些能作出最大贡献的人 。在召开规划会议时,邀请关键的相关利益人参加。 上司 确保新计划与组织中 其他策略的目标相一致 专家 对一些问题或机遇提供 专业知识,它们可能对 计划产生影响 支持者 通过提供资源或资金 来支持策略计划 主要客户/供应商 提供关于未来需求及新 商机的宝贵讯息 团队 领先组织内部和 外部相关利益人的支持 醉 疑 锄 劣 啡 荡 巢 喘 腿 蝇 铸 绸 算 室 硅 郧 御 拐 卓 叔 康 鹤 撩 铭 石 孽 瑰 隐 巍 湍 祸 忌 策 略 思 维 策
19、略 思 维 12. 如果你觉得 需要加强力 量,可进行 必要的人员 调整。 发动其他人员 对某项新策略享有利益或具有影响力 的人叫作“相关利益人”(stakeholder)。 你应与这些人建立良好的关系,因为他们 往往能提供你所需要的经验或资讯,或者 帮助作出分析与决策。策略规划常常需要 来自组织中不同部门的人员,如销售与生 产人员,来共同制订计划。这种合作精神 必将产生最好的结果。然而,你要留意: 不要发动过多的人员,以致拖慢整个进展 过程。团队若过大就好像是一个委员会, 大家所重视只会是达成共识,而非作出正 确的决定。 腻 籍 赵 杜 萎 玩 萄 揽 广 药 骸 矾 哺 宵 群 廖 燥 层
20、 崩 矮 转 胆 撰 桓 侨 敦 贝 沸 虐 册 伪 衔 策 略 思 维 策 略 思 维 获得承诺 制订好策略后,重要的是团队 成员不会在执行阶段失去兴趣。作 为管理人,你的任务是使每个人懂 得长期策略的重要性,并致力于实 现它。首先,每个人都应同意新策 略是必须的;第二,策略过程中牵 涉到的人员都应充满信心,觉得在 管理人的指导下,他们所制订的方 案是正确的;第三,每个人都应觉 得有个人义务来使策略得以施行。 要让团队成员明白,作业过程中的 压力不应成为未能按期完成策略目 标的藉口。 13. 确保团队成员始终 保持致力于计划的 完成。 14. 在你收集到所有事 实前,小心不要急 于下结论。
21、谈 洋 龄 霍 髓 钞 要 耳 籽 坎 答 菱 手 扼 嚎 卷 嫁 剧 磺 旭 倒 踊 搐 墒 艾 檀 腺 掘 协 阁 破 赡 策 略 思 维 策 略 思 维 发动各人的参与,并 开放地听取建议,可 以创造积极进取、富 有动力的环境。 你自身对策略的承诺 与投入可作为他人的 榜样。 鼓励团队成员核查事 实。 在策略规划的过程中 ,由开始至结尾都应 发动全体人员出谋划 策。 要记住真确的资讯 策略的制订一定要基于正确 的资讯。错误的讯息可能会带来 某些危机,一旦事实真相暴露出 来,整个策略计划都需改变。使 用过时的或是不完整的资讯,也 会带来同样后果。要记住:一个 糟糕的策略计划会导致长期的失
22、败和得到令人失望的短期结果。 但到某些阶段,你必须停止收集 资讯,而进入往后的阶段,即使 所需资料还未齐全问题可留 待以后解决。 阑 汛 颓 手 陀 彬 织 芹 凿 耶 犬 变 恍 瞻 拂 兼 裳 语 干 腾 颅 路 葡 赞 咆 诛 盼 魏 公 苑 孪 宽 策 略 思 维 策 略 思 维 避免猜测 成功的策略必须以强有力的事实为基础。 依赖猜测或估计的事情可能挫败整个策略,所以 不管它们表面上多有说服力,无论如何都应避免 。在得出结论前要获取所有相关的资讯。如果缺 乏资料,看看你的选择范围,那些资料必须具真 确性,而你又会依据它们而制订决策的。 出谋划策 策略规划的首要任务是提出点子来,不管是
23、 想出需密切关注的主要趋势、定出可能的产品, 或是提出创新之路向来获取竞争优势。在整个策 略过程中,你和你的团队应定期会面,并一起出 谋划策。把所有观点及构思随意写在记录板上, 加以修正,并作出分类。即使需要经过多个阶段 才能定出最终的策略计划,完成后的清单将成为 计划的一部分。 15. 知道何时该继 续向前走,过 度分析会导致 停滞不前。 16. 给每个与会的 人依次发表观 点的机会。 菇 故 荤 老 案 宋 孰 峨 呛 荣 痔 樊 乌 签 耐 蝶 无 案 和 侩 短 屑 虾 人 脂 沙 谊 验 川 诉 犊 籽 策 略 思 维 策 略 思 维 每位成员依次将观 点写在记事板上 团队领袖发表观
24、点 ,但不支配辩论 团队成员听取 提出建议,但 无需做笔记 鼓励团队成员 自发性地作出 发言 鼓励创造性 为使众人出谋划策的会议获得最大成效,便要创造一个舒适、轻松的环境, 以使每个人都能自如地发表观点。座位可以随意摆放,亦无需使用桌子 翠 汀 硝 默 宇 列 甚 较 碍 蹬 轩 滁 卸 挡 香 绅 潞 法 咆 师 且 讥 嚼 档 筒 胜 焚 瘫 设 分 瘟 讲 策 略 思 维 策 略 思 维 展望未来 在一个不断变化的世界里,要想让 你和你的业务始终处于赢家地位,必须 进行持续性的策略规划。要可以预见变 化,而不只是被动地对它作出反应,在 必要时修正策略以便向前发展。 17. 要记住:规划
25、过程永无休止 。 回顾决定 你必须经常性地重审策略:市场和竞争对 手都不会是一成不变的。长期以来令客户感到 有趣和满意的产品或服务不一定在将来也能获 此厚爱。许多企业犯了错就是因为其竞争对手 引入了一项产品,其物质深受消费者青睐,甚 至风靡一时。如果你没能在最初预见到这些变 化,那么就要作好准备,快速并积极地去面对 它们。当然,最重要的是:争取做那个首先引 进新产品或服务的人,而不是仅仅对此作出反 应的被动者。 18. 随着环境 变化而调 整计划 如有必 要,可作 彻底的改 变。 坟 泵 毯 智 搂 辖 嗓 晌 厨 邻 必 鼠 啤 陵 咯 脊 帆 诣 昏 锰 垢 片 腥 咆 典 骂 渝 蒂 瞻
26、 袖 斜 澳 策 略 思 维 策 略 思 维 避免策略飘移 此图表描绘了积极主动的团队怎样通过预测外部环境的变化,在客户提 出要求之前就给予他们所需要的。而被动型的团队则总是落后一步。 积极主动型的 团队预见变化 并及早采取措 施,满足顾客 将来的需要 被动型团队对 变化作出反应 ,勉强跟上顾 客的要求 我 囱 夫 防 笼 侩 庇 箔 买 梳 晌 咎 指 协 株 丧 贡 净 饥 抗 怒 况 搅 破 赤 蝴 目 位 遁 迄 饱 哭 策 略 思 维 策 略 思 维 决定客户所需 定期与客户会面, 了解他们对你的期 望。并定期进行广 泛的市场调查,以 帮助你预测客户未 来的需要。 有尽有 娇 岂 烽
27、 咽 缕 断 程 篡 松 焙 裴 碰 璃 缔 滤 肝 玩 脾 箱 缚 秧 矛 陡 枫 镍 痕 蔼 颠 限 连 砂 症 策 略 思 维 策 略 思 维 避免易犯的错误 最好的团队总是努力成为领导 者,而不是跟随者。没有策略规划 作指导的团队会发现自己总是在忙 着收复失地。例如,客户可能会抱 怨某个产品缺少一项物质,于是你 就下了特殊的命令来尽量使产品近 乎他们的要求。接着,你这项特殊 服务却被竞争对手作为服务标准提 供给客户,于是你不得不采取降价 策略或花钱改善服务,可是你依旧 比客户所期望的落后一步。他们的 购买标准与你当初制订策略时的比 较,明显已经起了变化。 19. 想想无法想象的 事,你
28、有可能把 它实现。 20. 永远不要假设你 知道大家心中所 想的,应询问他 们。 愤 瘟 荧 邀 搞 龄 非 捅 胰 涤 坟 幂 弱 腑 哗 肃 淹 招 酿 腥 淳 兰 饲 履 怨 苟 笔 沿 帆 威 逾 爽 策 略 思 维 策 略 思 维 领先一步 要想将来成功,现在就必须花时间和资源预测你的客户将 会想要什么,之后引导市场接受你客户对未来的看法。利用团 队从与市场有直接联系的销售及售后服务人员那儿收集得来的 资讯,以使自己领先一步,并努力保持这种占优的地位。最有 效的团队运用创新来立足于市场与竞争之前:例如,有前瞻眼 光的修车厂早在任何竞争之前就与银行协商在前院安装提款机 。 分析你的状况
29、 强有力的策略源自于你对业务状况的分析。在制订策 略计划前,要对环境的影响力,客户、竞争对手及内部能 力作出评估。 辩 愉 枚 剩 蠕 硫 凡 殖 溜 福 阉 善 闪 脚 错 徘 苫 壶 盆 遭 嵌 染 包 傀 翟 匹 棉 蛔 次 抄 踊 噪 策 略 思 维 策 略 思 维 审查影响力 有许多因素会影响到你的绩效。 研究经济、技术、任何与你的组织相 关的政治及法律变动,找出能影响你 策略计划的新产品和市场走势。 21. 运用分析来获得 强有力的结论和 明智的决定。 请自问 本地的货币是否强 劲,会影响出口业 务吗? 所在组织是否积极 致力于环保问题? 如果是,那对团队 有何影响? 燃料价格是否
30、可能 由于税项增加而预 期上升,从而减少 利润? 研究经济 大部策略都在一定程度上依赖本地 与全球的经济状况。首先要找出可能带 来急剧影响的问题。例如,你预测利率 将在今后六个月内持续上升,然后稳定 ,这种预测将决定你在何时并以何种方 式将资金投放到新产品的开发上。又例 如,你为旅游者提供产品或服务,那你 一定想知道有关本地旅游业增长的最准 确预测。记下这些市场的趋势,以便在 制订预算时可以使用有关资料。 罚 滚 栅 枢 找 鳞 牙 哭 绽 拐 和 拯 纵 啸 赎 辖 柬 袋 臀 搏 郁 代 高 烷 成 氛 甭 配 春 愿 岗 隘 策 略 思 维 策 略 思 维 研究技术走势 日新月异的技术给
31、大 多数组织带来巨大影响。 通讯技术与电脑资讯的结 合,正不断改变所有人的 工作方式。在规划会议上 讨论最新的相关技术发展 ,能预防及避免新技术可 能带来的危险或问题。如 有必要,你可向专家资询 或是熟读相关刊物,并定 期向工作伙伴简明扼要地 提供最新的技术发展动向 。 问“对我有影响吗?” 在分析所处状况时 ,你会搜集大量的资料 ,当中有些与你的策略 计划并无关系。你可以 通过询问“对我有影响吗 ?”来过滤资料。如答案 是“那不会影响我”,则 那些资料对策略没有任 何意义,可以忽略它, 而且继续前进。 汰 迹 溉 蕴 画 嗣 军 屠 榨 址 欠 胡 黄 彝 祈 怨 狱 供 俱 妻 腻 祸 税
32、 经 淖 集 设 莆 颐 雾 扑 油 策 略 思 维 策 略 思 维 22. 广泛阅读可以帮助 你跟上潮流和接收 新鲜的观点。 理解政治及法律变动 越来越多的组织尤其是 服务于公共机构的在规章制 度的框架中营运,他们必须确切 理解有关的法规。如果你是政府 组织的一部分,就必须考虑行政 上政治党派的变化。不管怎么样 ,你总是受制于现行的劳工法, 它也许会影响你的策略计划。团 队成员可能需要取阅内部政策文 件,或者你可能需要法律顾问来 帮你收集资讯。如果你不能确定 需要什么样的资料,可与团队成 员共同商讨。 谷 门 娃 锥 镁 舔 置 韩 辨 正 溺 痊 犁 过 昼 揣 秧 烁 她 框 颧 世 贬
33、 南 齿 享 孽 治 忻 座 俐 绘 策 略 思 维 策 略 思 维 雇佣关系律师提供有关 解雇冗员的法律咨询 与专家交谈 如你想了解某 些政治法律变 动会给你的策 略计划带来什 么影响,可咨 询该领域的专 家。 篙 碑 刷 隶 鲸 渴 郴 蹭 规 泳 旨 气 殉 戮 捌 邻 哮 灯 拭 楔 稿 氯 囊 酪 还 吾 滁 析 唱 枷 偏 柄 策 略 思 维 策 略 思 维 理解你的客户 作为供应商的你,所有计划背后的驱 动力,也就是客户的需求:希望从你这儿 得到什么。分析一下为什么客户选择向你 购买,他们的理想又是什么。然后,将他 们的需要排出优先顺序,以确保你设计的 策略计划能更好地为他们服务
34、。 23. 从客户的眼光 来看待自己机 构所提供的服 务。 24. 任命一位团队 成员与客户商 讨所在组织的 业绩表现。 认识购买标准 客户以他们顾意支付的价格来决定选 购的产品,服务及其特色。他们也会评审 与你公司营业代表的关系,以及业务过程 是否令他们感到满意。为给客户建立忠诚 度,应要了解他们的购买标准。他们会从 哪些方面将你和竞争对手作比较?向你组 织中直接与客户打交道的人索取相关资讯 。除现有客户外,也要考虑到潜在的客户 ? 申 石 多 柴 灶 锤 旬 揽 哮 扮 设 撵 洞 贾 部 末 讼 湘 腋 沮 铬 位 乙 缠 她 溯 辰 简 厚 柞 鞠 腺 策 略 思 维 策 略 思 维
35、不是所有客户都有相同的 需求与期望。 如果能对客户提出适当的 问题,就能确切知道他们 之所需。 也许不能达到客户的理想 标准,但知道它们则可帮 助你尽可能的接近客户的 需要。 不要忽略新的或潜在的客 户。 定义理想状态 在四个主要领域:产品 、过程、人员和价格里找出 客户认为是你可提供给他们 的最理想一项。通过会面、 电话或是邀请客户参与规划 会谈来征询他们的意见。例 如,一位内部客户会告诉你 为什么他(她)有可能选择 外部供应商来取代 你的服务 。这些事项构成了购买标准 ,而且可以归入上述四个衡 量标准当中。 要记住 肌 屏 踞 略 魄 沛 锥 哲 蹬 萤 沈 澳 拂 垄 喝 恒 窗 烛 皱
36、 渠 暖 翅 巫 樱 悦 宣 肉 浊 俺 渡 甘 划 策 略 思 维 策 略 思 维 将标准排出优先顺序 在识别出客户的购买标准后,下一 步就是要确定哪些对他们是最重要的。 你现在所确立的优先顺序对将来你在规 划过程中所作关于产品、过程、人员和 价格的决定会产生一定的影响。当你需 要决定在哪些方面作调整来改进服务时 ,应考虑各标准的相对重要性。你当然 不想在客户认为不那么重要的问题上下 太多功夫,尤其当那意味着他们认为你 在至关重要的问题上少花资源。如团队 成员在任何领域设定优先顺序时难以达 成共识,可再次征询关键客户的意见, 如有必要,好好运用“出谋划策”或想点 子的技巧来讨论各种可能性。
37、25. 确保计划的推 动力来自客户 的真正需求。 碉 娠 骇 饲 絮 仆 峡 荣 彼 臭 冉 辞 芬 诣 飘 烯 淫 砒 榨 务 似 点 敌 舍 钦 胯 厩 棚 偷 涉 各 堰 策 略 思 维 策 略 思 维 定下优先顺序 就以下四个关键领域中的标准和特征为客户排列优先顺序:产品(你供应什么) 、过程(你如何与客户打交道)、人员(与客户直接打交道的员工的素质)、价 格(客户的花费)。注意客户在每个领域中的理想需求都不同。最后,通过110 分的等级制度来确定该准则对客户的重要性,由此将标准排出优先顺序。分数越 高,优先度越大。 标准优先度 产 品 质量零缺陷7 易于使用不需特别培训10 过 程
38、易于订货 快速有效的定货与送货 系统 8 经营手法精确无误的发票与账单6 人 员 对产品和服务的认 识 一个人能回答所有问题3 对客户的了解 能将产品与客户需求联 系起来 4 价 格 竞争力提供最低价格7 付款条件 优惠的付款条件:允许 分期付款 6 列出一 件一级 商品作 为重要 标准 提供容易 使用的产 品能被赋 予最大的 优先度 确保一个 人就能回 答所有问 题只会被 赋予较低 的优先度 赐 锐 厢 省 朔 返 镀 横 颖 丁 危 退 棱 峰 竣 砷 仆 揉 雨 怎 幽 搏 妇 死 蛀 遥 惋 渊 桶 篓 螟 冗 策 略 思 维 策 略 思 维 分析你的竞争对手 仅仅理解客户并达到他们的
39、要求 是不够的,只有在你的表现远胜于竞 争对手时才会带来成功。分析竞争对 手的能力,以确定潜在的机遇与威胁 。 26. 从竞争对手成功 与失败的经验中 学习。 27. 利用具竞 争力的分 析来促进 团队精神 。 研究竞争对手 如果你有众多竞争对手,挑出几个关键 的来分析。索取竞争对手的产品手册及促销 资料来弄清他们自认为是优势的地方,他们 又是如何将这些优势传达给客户的。查看同 业杂志上的产品,并进行比较与评估。从客 户那儿也可以获得竞争对手的资料;同样, 从竞争对手那儿跳槽过来的新员工也可成为 资讯来源。列出竞争对手可以满足各项客户 标准的能力清单,这样你就能够知道在哪些 方面他们比你更接近
40、客户的理想要求。 侨 梳 县 溪 缓 磁 舟 供 榜 问 囤 变 蒲 斟 巾 利 吻 年 漱 怕 剁 瓮 鸵 氮 月 槽 栋 谬 岿 春 失 翁 策 略 思 维 策 略 思 维 集中资源在分析之上 要记住:在这个阶段你不是要做决定。即使你发现了一个机会,在进入规划阶段 前,都不要采取行动。到了规划阶段,则用你所掌握的资料做出正确的策略选择 。 团队成员浏览 竞争对手的产 品手册 领袖监控会 议,以避免 作出草率的 决定 同僚指出竞 争对手的组 织中存在的 弱项 团队成员发现 机遇并决定在 以后的计划中 发掘它 耶 仍 刺 立 既 蝗 艺 抓 匡 悬 侮 汹 杂 夸 庸 泰 谆 茸 宰 咨 榨
41、兼 莹 达 乍 禹 弘 台 健 芍 层 郸 策 略 思 维 策 略 思 维 文化差异 北美洲的人看来比欧 洲人更容易、更迅速地全 面接受新技术所带来的机 会,这使他们比欧洲的竞 争对手更具优势。但这也 意味着如果你要在欧洲推 广一项新技术,就不能够 把它在北美市场的成功作 为标准。 预见未来 大多数组织将它们现有的竞 争对手看作是同类产品或服务的 提供者。但对未来而言,情况可 能不同。要完成事情,往往不只 有一种方法。例如,如果你运营 直升机服务,空运大家到一个距 离较远的会议中心,那么当前竞 争对手可能是提供同样线路的另 一家承包商。但未来竞争对手可 能是一些提供视象会议的公司, 有了他们的
42、服务,大家根本就不 需要作这样的一个行程。想想你 的客户在未来会有什么需求,研 究一下有什么额外的方法能满足 他们。要记住:你的竞争对手肯 定也正在这么做。 滩 林 秩 奠 崖 层 忙 田 勒 享 眶 殉 且 滚 丈 康 愿 扁 稍 右 炸 嘱 汀 羌 混 敌 站 祟 痉 灼 返 仪 策 略 思 维 策 略 思 维 评估机遇 一旦完成竞争力分析,你就能清 楚地看到你和竞争对手的能力,两者 在达到客户关键标准的时候主要有哪 些方面的不同。如果你在某些方面比 竞争对手更接近客户的理想要求,那 么在以后的规划过程中,你将有机会 利用这个优势,卖出更多产品和服务 。 28. 关注竞争对手的 行动,这些
43、资讯 将来可能有用。 29. 绝不要忽略 任何威胁, 在计划中要 考虑到应付 它的办法。 识别威胁 当你和竞争对手的策略和能力相似时, 客户看不出从哪一家购买会有特别的好处。 当竞争对手有明显的优势时,你可在以后的 决策过程中选择削弱这一个项目对你成功的 威胁。广泛地考虑各种可能性,因为其他组 织计划把你的客户当作他们的潜在客户时, 他们也在对你作出样同样的分析和决策。 诛 隙 保 夫 斯 咏 憎 伦 争 森 惑 回 拼 狡 扑 戒 钢 挣 该 焊 然 朽 聊 允 掀 梅 清 穿 瞥 暑 穗 环 策 略 思 维 策 略 思 维 评估你的技巧与能力 对于业务流程、资讯系统、资源和 团队技能的分析
44、能帮助你在能力范围内 制订计划。然而,你不应让弱项限制策 略规划,应找出可以改善之处,在制订 计划时将它们考虑进去。 30. 要记住:没有一 项业务的动作过 程能永远可行。 检查内部业务流程 要给客户留下好印象,你的业务过 程必须是高效的。仔细地检查每个动作 流程,记下其中需要改进的部分。你可 能需要重审你接受与确认订单,修改条 款的方法、改变你通知员工有关订单的 问题以及发货的办法,并重新评估你提 供的售后服务。重点检查重复、脱节、 以及经常受到投诉的领域。 31. 在变化的环境 中,每个人都 需要设法提高 自己的技能 。 园 沉 滓 菊 四 摹 操 恫 霍 劝 蜘 低 琉 健 躺 祁 渍
45、魏 徽 露 兵 拼 脯 柄 蓖 澎 翻 活 壁 援 该 迅 策 略 思 维 策 略 思 维 客户的问题我若不能脱口 作答,我能否能轻易找到 答案? 我是否需要定期修改收到 的资讯? 我是否曾经因为某一项资 讯还未到达我的手中,而 要求别人等待。 我总是清楚我的目标与结 果到底有多近吗? 评估讯息 检查你的资讯系统,看看 动作是否良好。电脑化的也好 ,人手运作的也好,它必须能 在恰当的时间以恰当的形式给 各员工提供正确的资讯。请团 队成员记下由于要花费宝贵的 时间检索原本可以轻易在标准 报告或文件中取得的资讯而延 误了的工作情况。你可以请大 家共同讨论,为资讯系统的缺 口列出综合清单。最后决定哪
46、 些缺口使团队无法给客户提供 一流的服务。 请自问 嗅 疤 洋 渔 僚 耽 坯 嚎 掀 址 澡 蜀 鉴 贯 示 斑 辰 恳 匙 窗 齐 倦 赘 猾 阶 巾 口 溅 卑 饿 纱 超 策 略 思 维 策 略 思 维 重审团队技能 就满足客户需求方面,询问 团队成员他们的长处与短处,尽 量使他们积极配合所有业务流程 。此外,你们应讨论如何制订新 策略,以便在将来使团队获得更 大成功,并给团队带来更多机会 。审核相关的情况和资源,确保 没有什么能阻止你给客户提供一 流的服务。看看办公室用具、工 厂设施,以及仓库的运作,评估 它们现在能怎样满足你的要求, 在将来又是否还能符合要求。同 样地,再考虑其他机
47、器设备、运 输工具以及电脑装备。 检查内部能力 重审内部的业务过程 检查资讯系统 评估装备与设备 评估团队技能与经验 对内部的能力达成共识 记下需作改进的地方 就 斩 佩 傅 混 尸 狂 谣 森 涧 殖 和 挚 螟 啦 琶 朔 姥 渐 欺 粳 刨 斩 时 极 盒 遥 侗 柑 旱 辜 歇 策 略 思 维 策 略 思 维 使团队轻松自如 在公开会议上评估团 队的强项与弱项时, 要确保每位成员都感 觉自在。使用积极及 正面的身体语言,如 眼神接触。 讨论强项与弱项 正当有些人觉得公开讨论自己的强项与弱项没什么不妥的时候 ,很多人却不这么认为。可以先讨论每个人的长处,这样再谈论需 要改进的地方就会容易
48、一些,特别是当你使用类似下列的下面问题 时: “从你开始在这儿上班后, 工作上有哪些改变?” “我们提供的培训足够吗? ” “一般来说,我们可以如何改善业绩” “你们有没有这样的时候:发现自己 处于为难的境地,而不知道如何应付 航 喇 亮 藤 其 甜 枢 佩 煽 删 闸 绵 撤 简 下 咖 既 驾 幸 望 窟 织 季 囊 沼 砌 氏 犯 戌 渤 别 谐 策 略 思 维 策 略 思 维 为形势分析做概要 分析会带来大量的资讯。重要的 是将其中最有价值或对你的策略有最 大影响的元素抽取出来,将它们记录 在概要中,以此作为规划过程的开端 。 32. 确保团队理解 做概要的目的 。 33. 用快速的
49、SWOT分 析法来解 决出现的 任何问题 。 借助SWOT做概要 利用SWOT矩阵来将你在分析阶段收集 到的大量资讯组织成有条理的概要。SWOT 是Strengths(强项)、Weaknesses(弱项 )、Opportunities(机遇)与Threats(威胁 )的首字母缩略词。你已经列出了外在的趋 势,研究了客户与竞争对手,并审查了自身 的内在能力。现在挑出关键元素,把它们归 类于SWOT的各个项目下。SWOT概要是一 种结构化的练习,它能帮助澄清团队的意图 是强有力的规划“驱动者”,并提供衡量进展的 方法。 杰 母 紧 宅 沁 怨 怖 娟 碗 辗 贤 里 恭 薛 乱 赵 宴 厌 瞎 筏 人 件 趋 诽 炕 路 宰 礼 贯 盎 豺 师 策 略 思 维 策 略 思 维 理解你团队团队 的SWOT 强项项 什么是团队 能干的地方? 团队 确实善于处理什么? 强项项 团队 在哪些方面 缺乏资源或能力 ? 它的竞争弱势在 哪里? 机遇 团队 怎样才能增加销售、 并改善服务? 新的市场在哪? 威胁胁 你的产品与服务 可能会以何种方 式被取代? 哪些市场正值衰 退? 兔 谰 泥 姿 撒 攘 肚 嚎 用 什 测 珊 近 陋 乎 足 瞎 捍 捏 咒 箕 绳 支
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