渠道舞步策略.doc
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1、渠道的舞步企业界营销渠道的建设竞争愈演愈烈。营销渠道再也不是象人们简单理解下的一级经销商、二级经销商和专卖店了,2000年,它的花样越来越多,越来越让人眼花缭乱。 然而,与企业界近年来好多故弄玄虚的现象形成明显对比的是,这次营销渠道的变革热潮虽然“舞”得五彩缤纷,但一个个企业却“跳”得实实在在。 扁平化的“舞姿”要说把跳交谊舞“扁平化”,可能会让人笑掉大牙,但营销渠道扁平化却是企业界今年的“流行舞步”。在传统模式下,企业的营销渠道就是由一级经销商、二级经销商、专卖店等组成的立体状物流网,但现在企业的管家们越来越明白,渠道的最终目的还是与终端用户沟通,过多的中间环节降低了效率,增加了纠纷,怎看也
2、不符合“速度时代”的要求。于是,进入2000年来,压缩中间环节、增强物流及信息流的效率、将营销渠道进行“扁平化革命”的企业越来越多。 华为公司为此推出了“圆桌计划”,旨在进一步加强代理商队伍建设。对现有的渠道进行调整,实行短渠道模式,进行扁平化管理,使渠道更贴近用户。华为推出的新渠道政策是以二级代理商为核心的。它将在全国范围内发展500家二级代理商,把渠道体系覆盖到全国重点地市,最终形成多样化格局。 华为还推出了代理商认证制度,其认证考试分为三个等级:网络工程师、高级工程师和网络专家,对参考人员依据相应的考试颁发相应的证书,最终达到技术培训的目的。五月份,华为在全国十六个城市的巡回展览活动开始
3、展开,并在各展区对最终用户、下级代理商展开产品技术、解决方案和市场销售各方面的培训,及时向代理商和用户提供最新、最先进的技术资源,保证用户和合作伙伴的网络应用水平,为用户提供全方位的解决方案,确保扁平化渠道的建成。 如果说华为的扁平化革命是这一趋势的典型代表的话,那么志和电子的做法似乎显得更变通。今年初开始,志和电子开始在北京试点开展渠道调整工作。在此之前,志和电子在零售市场上采取直接面对零售商的扁平化渠道策略,整个渠道结构是志和零售商用户的代理体系。去年,志和光在北京就有二三十家代理商。年初进行渠道调整后,志和在过去合作状况的基础上选择了三家作为其直接供货的代理商,再由他们去管理零售商。虽然
4、其结果使渠道比原来更长了,但从现在的销售结果看,这种新的渠道模式好处颇多:一方面,这种模式降低了渠道管理的复杂度,使志和可以有更多的精力做别的事。负责北京市场的销售人员也因此从70个人减少到了23人,人员费用显著下降;另一方面,由于直接面对的三家代理都是信用比较好的商家,资金风险大大降低,过去因零售商的信用问题而出现的死帐现象也已不再出现;与此同时,渠道对市场的覆盖率比过去有了进一步的提高。 虽然从表面上看志和电子并没“扁”也没“平”,但其做法却明显是以“扁平化革命”的根本原则为指导的。可见,“扁平化”并不是一个死板的模式,提升与客户沟通的效率才是其真正的精髓。 立体与一体的玩法就在整个渠道建
5、设观点几乎快要被“扁平化”的声音所湮没时,长城集团跳出来说:“渠道立体化与扁平化并不矛盾。” 长城认为,扁平化是必要的,但渠道仅仅实现扁平化,其深度是不够的。真正的渠道建设应该包括两部分:物流和增值服务,忽视任何一部分都是不完整的。目前大部分厂商在“扁平化”渠道建设中,都注重于减少流通的中间环节,提高物流的通畅程度;从根本意义上说,这仅仅是“物流”的扁平化,企业在快捷高效地向用户提供产品的同时,还应该能够同步提供全面整套的产品增值服务,如本地化、维护、升级、构建方案等等,即实现完整渠道建设的一体化。从扁平化到一体化,才是真正扁平化概念在未来渠道建设发展中的必然“升级”。 8月中下旬,长城公司与
6、佳都(国际)签约,佳都(国际)成为长城集团最大分销商之一,这一点正与渠道“立体化”概念相吻合。纵观长城渠道建设,在立体化建设中,其渠道架构由超级分销商、中等的增值服务商、本地的服务商三个立体的层次构成。根据自身的规模和实力,他们有着不同的属性和目标:超级分销商主要以物流的吞吐为主,相当于产品的一个大港口,集中在中心城市,向周边辐射;中等增值服务商的资金和规模相对较小,主要是在一级城市或者二级城市做产品的增值应用,并为下一级的本地服务商提供技术支持;而在每个点上的本地服务商则专注于做当地长城产品的本地服务。渠道的每个层次都有目的地定位,把自己的优势发挥在应该发挥的方面,最有价值的方面。 在渠道的
7、一体化建设方面,长城集团在原有专卖店基础上,提出金长城“特许”专卖店概念,它不仅是将厂商的产品卖给用户的直接中介,还利用它向当地的用户提供全面的、一体化的服务;即它不仅扮演了传统渠道销售中心的角色,同时还是一个展示中心、推广中心、培训中心、服务中心,在整个渠道体系中全面贴近消费终端,贴近客户。 长城的做法似乎更技高一筹。难怪有专家总结时说:只有正确地把握渠道建设的本质,才能有先进的策略。渠道建设的一体化和立体化“两条腿走路”,在目前的具体情况下,必将在激烈的市场变换中走出一条稳健、高效的道路。 “倒着做”的奇招某食品企业虽然是刚刚进入市场,但它却不象其它企业那样先向一级批发商推销产品,再由一级
8、批发商向二级批发商推销产品,最终到达零售商和最终消费者手中。它是先在零售商和消费者身上下功夫,当产品达到一定销量时,二级批发商就会闻风而动,要求经销该产品;当二级批发商的销量达到一定规模时,一级批发商就会争相要求经销该产品。于是,该企业开始在一级经销商之间进行招标,条件优惠者获得经销权。依靠“倒着做渠道”这一奇招,这家企业居然无往不胜,令人大大刮目相看。 其实,“倒着做渠道”已经成为新企业、新产品进入市场的重要手段。新产品进入市场时,面临的最大难题不是最终消费者对产品的排斥,而是其竞争对手与经销商(特别是级别较高的经销商)结成的利益同盟,他们或者有意抬高市场门坎,阻碍新产品进入市场,或者故意使
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