企业必须建立适合中国国情的价值观体系.doc
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1、-范文最新推荐- 企业必须建立适合中国国情的价值观体系 有句成语叫做“逐鹿中原”,说的是古代帝王为了统一江山而进行东征西讨。而今的中国商界,正处于城头变幻大王旗的时代,有一大批企业在硝烟弥漫的战场中丢盔卸甲,而败走中原。读罢大败局掩卷而思?历史留给我们什么样借鉴呢? 今天,我们正在告别一个激情的年代,步入一个理智而稳健的发展时期。我们怀着沉重的缅怀心情,正在告别一队曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们,他们的“史诗”般的神话,正如云烟般地消散。也许正是先驱者留下的是墓志铭,留给我们的是未来道路指向。 在这一队英雄的行列中,巨人集团、郑州亚细亚商场、三株、秦池、爱多等一系列名字可以说让人
2、振聋发聩,可以说他们曾经创造了中国商业的历史,但是又是什么让他们走向衰落呢?我在仔细分析之后,认为他们的身上有着共同的一个失败点就是:他们没有自己的企业文化。 为什么说没有企业文化就是导致他们走向衰落呢?在大败局中作者提出没有对手是企业走向衰落的理由。但是笔者认为这只是看到一点,而没有看到最根源的部分。这些企业真的没有对手吗?其实是我们思想过于狭隘,难道在国际市场中,我们就没有真正的对手吗?现在我们加入WTO了,中国的企业不是关起门来做游戏,我们就象狼一样和狮子和老虎一起竞争。我认为我们不是没有对手,我们是没有意识到我们真正的对手。要想击败对手,就必须了解对手。孙子兵法:“知己知彼,方可百战百
3、胜。”说的就是这个道理。世界五百强之列的对手,哪个不是有清晰的战略和高度执行力和核心竞争力,而什么支撑起这些呢?正是企业文化支撑起企业的发展战略。前几年,在国内掀起了学GE的热潮,GE有一个战略性竞争策略,把电子商务作为一个竞争战略提出来(四大战略)。作为一个百年企业为什么这样敏感、快速以最新的科学技术充实提升管理水平,这是因为GE在全球拥有30万员工,如果一个战略计划在一个月内在全世界实施,没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可想象的。其实,我觉得GE的员工最先接受应该是GE的文化。 由此我们可以看到,“巨人”真正有自己的灵魂吗?作为巨人集团的思想大脑史玉柱可以说他根本就没有意识到企业未
4、来的发展到底靠什么去支撑。什么挣钱作什么,只要能挣钱就不顾一切,巨人大厦从38层到70层,再从电脑行业到保健品行业,巨人集团做过科学慎重的分析吗?一位领导人的指示就改变巨人的战略,可以说这是一个企业短视的悲哀,同样也是没有企业文化的沉淀的悲哀。 万科创立初期,以贸易起家,也曾获得过几倍甚至几十倍的超额利润。但随着市场的成熟,高利润率逐渐走向平均利润,万科发现不仅低利润率难以为继,反而将原来所赚的超额利润赔回了市场,因为炒作和经营是两个概念,赚惯大钱后就不屑也不会赚小钱了。 但是中国企业真正按照企业性质运作的时间很短,能够建立起并恪守其核心价值观的企业就更是寥寥可数,与西方具有一百多年的企业相比
5、,虽然在企业文化这个名词出来之前它们并没有叫做企业文化或核心价值观,但它们已经有一套比较成熟的企业文化运作体系,并且企业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。正如惠普公司共同创始人威廉.休利特所说的:“回顾一生的辛劳,我最自豪的,很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就,对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。” 由此可见,西方企业家对如何建立企业的核心观深有体会,特别是核心价值观对企业的影响更是认识深刻。与此相反,中国许多企业家并不知道什么是核心价值观,或者以为核心价值观就是将一些时尚流行的管理哲理或警世名言贴在墙上或写在纸上就行了,要不然就罗列出一大堆管理书籍的理论或
6、套路,使企业核心价值观成为挂在嘴上,写在墙上的绣花枕头。企业核心价值观必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言,是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念,核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则,是经得起时间考验的,因此它一旦确定下来就不会轻易改变。所谓核心,就是指最重要的关键理念,数量不会太多,通常是五到六条。作为中国的企业应该立足长远,坚持基本商业信条。你所倡导的,就必需你去推崇。我们应该塑造一种基于民族文化和商业伦理,又是企业家内心追求的真正核心价值观,唯有如此,中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系,也才能真正建立起自己的企业文化。 由此可见,企业的发展就好象做人,
7、如果一味的急功近利,那么我们的企业只能是一个“店”,而不是一个企业。但是如果我们的企业塑造出自己的企业文化,就好象一个人树立的自己的理想,懂得了自己向一个什么样的方向而奋斗,这样我们才能走向成功。 深受儒家文化影响的华人企业在近百年的发展中已形成了其鲜明的文化特色,成为世界企业界的一枝奇葩。21世纪的知识经济正迅速地改变整个世界,一些组织结构封闭、经营观念保守的华人企业,显然难以适应国际市场发展的需要,更难形成强大的核心能力。研究新时代华人企业文化的发展,认识文化对人力资源管理实践活动的影响,以采取积极的措施来塑造企业自身完美形象、更好地参与市场竞争、培育核心竞争能力等具有重大的意义。 一、
8、华人企业的文化特征关于华人企业的文化特征问题有不少的学者进行过研究,总结学者的研究成果,笔者认为,华人企业的特殊背景决定了其文化具有鲜明的特色,即多强调“仁”、“义”,注重“人格”,所谓“忠厚传家远,诗书继世长”。具有以下方面的共性:第一,以儒家文化为宗旨,吸收借鉴各国文化精华。华人企业虽然远离了中国大陆,但都以中国历史及文化遗产为主体,并吸收所在国或地区的各种文化,以适应当地生产经营的需要。企业一般崇尚和谐的人际关系、重视道德教育、强调人与人之间的平等,奉行勤劳、节俭、诚信等中华民族的传统美德。如台塑的创始人王永庆就特别注重员工的勤劳和吃苦精神,每次招募的新员工必须接受严格的吃苦训练,并且在
9、基层锻炼 一段时间才能获得提拔。第二,重视家庭伦理,以家庭为生产经营单位。在中国社会的各级组织中,家无疑是最重要的部分,企业、国家与天下都成了家的范本。一些远渡海外的华人或多或少会被看成外族人、外国人、外乡人,不能不遭到当地主体社会的歧视、排斥和限制,所以,华人倾向于以家族、亲属和同乡连带互助的模式,以“大散居、小聚居”的形态存在和发展于异国他乡。据日本贸易振兴公司的新加坡华人资本调查报告报道,华人企业雇佣的职员,其关系依次为“亲属、友人、中国本土的同乡、同姓”。此外,华人企业普遍保持着家庭企业的特征:权力由“家长”财产所有者掌握;企业重要的管理职位大多由亲朋好友占据;下级对上级过分依赖和绝对
10、服从;上级对下级实行“仁慈的独裁”管理;父母将自己的子女看作自身的生命与事业的延续,自己创建的事业交由子女继续经营等等.第三,重“人治”轻“法治”。在华人企业经营决策中,领导者的主观判断和情感好恶经常占据主导地位,这与华人企业以“人治”为核心的企业文化的管理模式密切相关。管理中靠人情维系的“软”约束多,靠明确客观的理性和规范制度维系的“硬”约束少,在企业中盛行“人情至上”的思想。华人企业的文化特征往往是由企业家的性格特征来决定的,谨慎细致的企业家创办的企业必然具有保守的性格,敢于冒险的企业必然由一位积极进取的企业家领导。 第四,企业内部信任不足,充满防御性心理。由于华人企业在海外社会中通常处于
11、非主流阶层,其边缘状态决定了他们对财富缺乏安全感,总担心社会对财产权没有充分可靠的保障,对不在“圈子”内的外人一般缺乏信任。美国学者弗郎西斯福山认为,中国是个人与人之间信任度很低的社会,世界范围内的华人企业都是家族式的,很难做大。许多华人企业发展到一定规模后,由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解,如王安电脑和大陆的巨人集团。防御性的结果之一是人们为了商务往来需要,不得不建立一个以个人信用和社会交际圈为基础的外部关系网。 二、21世纪的华人企业文化的五个悖论随着全球经济一体化和知识经济的发展,华人企业也不得不思索“谁动了我的奶酪”问题。当前,华人企业在传统文化和现代文明之间面临着五个两难的选择:第
12、一,儒家文化与创新思维的博弈。知识经济的特征之一就是创新,创新的知识才具有价值,才可获超额的利润。而创新意识和冒险精神正是儒家文化所缺乏,人们说的“父母在,不远游”、“过犹不及”正是这种哲学的反映。华人企业在知识经济时代必然要面临新技术、新思维的挑战。第二,“家庭的企业”与“社会的企业”的博弈。传统的华人企业中经营权和重要职位一般交由亲属担任,企业家视企业为个人的财富和家族的根基,企业内部是一个封闭的系统。而在知识经济时代,企业中员工的自我意识不断加强、文化素质、参与管理意识和能力也不断提高;新一代的高层管理者普遍都接受了现代科学技术和管理思想的教育,企业已成为社会经济发展的单元。这些变化都要
13、求企业文化能跟随时代的发展,并不断革新。第二、共同价值观与个性理念文化的博弈。“家长式”的领导风格往往导致华人企业家注重对本企业的理念、精神和共同价值观的管理,强调统一性和协调性,重视企业的内聚力。而!#世纪$#年代出生的一代人,由于受时代的影响,他们更重视个人的职业发展及个性的张扬。华人企业在试图建立和保持其“一致”的文化时,必会遭到员工“抵制”。第三,“组织的人”与“人的组织”的博弈。在等级、科层思想的引导下,华人企业主们强调员工的个人发展与利益应服从组织发展的需要,公司的管理制度与规章也是从确保所有员工都服从公司而制定,仅将员工视为“组织的人”(威廉怀特,1956)。而知识经济给企业的挑
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