人性对于企业战略的作用(doc6).doc
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1、人性对于企业战略的作用“500强闹剧”的一个警示是,以“居高临下”的方式教训员工、希望实现“自我野心”满足的企业战略必然失败。如果企业家希望持续生存,需要牢记“公司与员工的利益休戚相关畅享网软件库,选型好帮手一个金币兑换一块钱,购买心仪的数码产品作者:王永为 忽视员工个人需求的企业必然失败。2000年,不少企业立下“世界500”强的宏伟目标,而到2006年,其中的一部分已经消失,而且还有会因“黑盖”打开而随时“倒下”的企业。剩下的企业也大都从2003年就开始就在“执行困境”中挣扎。“500强闹剧”的一个警示是,以“居高临下”的方式教训员工、希望实现“自我野心”满足的企业战略必然失败。如果企业家
2、希望持续生存,需要牢记“公司与员工的利益休戚相关(宝洁,1919年)”。 战略与执行为什么失败 大多数人都是谋求自己利益的现实主义者。经济学中有个基础假设,“人是自私的”。到了投资市场,这个假设被更具体地描述为“人是自私的、虚伪的、贪婪的、短视的”。而再结合“理性人”的进行思考,我们会发现大多数人都是精明的功利主义者,千方百计寻找可能的机会,尽可能以投机取巧的方式,谋求可见的个人最大利益。 企业就是由为自己的利益而工作的人组成。为什么我们要树“大公无私”的典型?因为在整个社会,“大公无私”的人太稀缺了,以至于只要找到一个,我们就树一个。而找不到的时候,我们可能造假也要弄出几个来。当这些“大公无
3、私”的人或者成为烈士、或者成为人大代表时,留给企业的可能只剩下自私的人了。谁见过企业给发工资都不要的人? 而大部分战略却忽视这个关键基础。我们在做战略的过程中,首先考虑的不是员工需求,而是主要考虑外部环境,通过大小战略分析模型,得出企业“应当”做什么。然后按照理想状态进行目标设计、实施规划、并用投资、金融、及财务数据分析模型进行验证(中国企业战略往往省略了“数据建模”这个关键环节)。在这个过程中,我们潜假设的是“员工为企业的利益而工作”,于是基本上就忽略了员工的个人利益与需求。这样就造成一个严重的内在冲突,企业“应当”做的往往是员工“不愿意”做的。 失败从战略之初已经注定。我们在“闭门造车”做
4、战略及“滔滔不绝”给员工讲战略的过程中,考虑最少的往往就是员工的个人利益与心理感受;这样的结果就是让员工感觉到,企业的战略目标与员工个人利益目标无关。因此,当企业战略与个人利益相冲突时,员工大都会为了个人利益而损害战略目标。而成功战略又必须依靠员工的努力工作,因此忽视员工的战略从开始已经注定了失败的命运。 更麻烦的是,大家都不知道在哪里失败。战略有战略规划与执行两种环节,知道失败的具体环节对纠正战略错误有至关重要的作用。一种原因是,战略本身有致命缺陷,尤其在企业领导具有“远大理想”、而战略又缺乏“数据检验”的情况下,战略很容易变成“让8岁的儿童参加奥运会长跑”的超现实决定。但员工作为精明的功利
5、主义者大都知道,如果直言不讳指出这些错误的话,没有个人特别的好处,而且很容易“枪打出头鸟”。所以,大家都假装战略很好,然后又假装工作很努力,直到战略失败,无可挽回。 另一种可能是,战略规划本身确实做得很好,但是员工在中间看不到他们的个人利益,缺乏努力的动力。而且尤其是损害一些敏感人物的利益时,战略执行就会变得非常困难。而在激烈竞争中,成败的差距往往在99的努力和100的努力之间。由于我们不知道问题出在哪里,因此往往是一错到底,连挽回的机会都没有,而且事后也无法反思出有意义的经验和教训。 忽视员工个人利益的组织再造,更加快的“南辕北辙”步伐。我们看到不少国际著名咨询公司的战略导致企业迅速衰败,原
6、因就在于对忽略员工的现实利益需求。组织再造往往单纯从企业出发,为企业目标制定规则。而从员工角度来说,组织再造是对大多数员工现实利益的强烈冲击,经常直接伤害到员工个人利益。当员工刚刚开始为“企业明天”思考的时候,现实的利益问题又把他们拉回到“个人今天”。于是人们开始关注于组织再造,为“个人今天”的利益而斗争,反而无暇顾及“企业明天”。再到后来,组织再造陷入多方利益的冲突与妥协的“漩涡”中,失去了为战略目标服务的最初设想。 人永远比制度聪明,会用细小的“腾挪”瓦解战略。中国人在2000多年专制统治的文化熏陶下,已经培养了无数在狭窄空间中获取个人最大利益的实际方法。而再好的组织与人力资源体系都有瑕疵
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