以新的方式管理知识工作者.doc
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1、你是否发掘了知识工作者的最大价值? Are You Getting the Most from Your Knowledge Workers? 巴布逊学院(Babson College)信息技术与管理学总统奖教授托马斯?达文波特 (Thomas Davenport)称:如今,知识工作者占据了经济发达国家25%到50%的劳动力。知识工作者为你发明新产品和新服务、设计营销计划,并制定战略。 达文波特在其著作Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers(哈佛商学院出版社,
2、2005年) 中写道:这些工作者“是拉动经济进步之犁的骏马”。 但是, 你怎么知道自己的知识工作者在拉犁时是否尽了全力?你无法像监控生产线员工那样监控其进度。他们的工作往往看不见,摸不着:他们利用个人的专业技能做出判断,他们即兴创作,他们与组织内外的其他人员协作,他们运筹帷幄,他们培养客户关系。你怎么知道自己是否在对其进行有效管理? 如何让知识工作者创造更多价值 由于知识工作难于度量,有些上司采用放任自流的做法:他们完全不“管理”知识工作者。有些则对其采用传统的管理套路,例如:告诉他们如何完成自己的工作,或者将其纳入课层制汇报体系。对于那些比上级更精通自身的专业领域,要求更多自治,在社群网络中
3、与他人协作才能发挥最佳的员工来说,这样的做法只会事与愿违。 达文波特认为,管理知识工作者的人能够使其部属创造更多效益。策略之一是向其提供诸如PDA和即时消息等技术产品(最重要的是提供有效使用这些产品的指南),让他们无论身处何地,都能彼此之间或与客户更加高效地沟通。另一策略就是促进社群网络的生成,让高绩效员工能借此迅速找到、分享推进项目所需的宝贵信息。就连实体工作场所的改变也会有所帮助,比如:增加各类协作场所,提供安静的办公室供员工不受打扰地独自思考。 但达文波特指出,同样重要的是,知识工作者的领导必须以新的方式履行职能。他认为,这些变革总合起来,将形成管理的革命。 从上司到“队员兼教练” 达文
4、波特预言,知识工作者的管理会出现若干重大转变。首先他认为,知识工作者的领导将更多地出自本行,从事与自己所管理的员工相似的工作,而不仅仅是监督工作。此外,与老一代经理人相比,他们的工作重点将大为不同。他们将组织社群,而非上下等级。他们的工作中心是培养和训练员工,而不是聘任和解雇。 他补充道,知识工作的管理者不会支持官僚作风,而是会“将其摒弃,从而让知识工作者自由自在地将工作做到最好”。 他指出,当代最有成就的几家知识工作机构(比如:曼哈顿计划及施乐公司的帕洛阿图研究中心)给高层主管指派的首要工作,就是保护知识工作者免受官僚作风影响。这些主管通过多种方式实现自己的使命,例如:确保充足资金不断注入适
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