以流程再造为中心的组织创新(doc7).doc
《以流程再造为中心的组织创新(doc7).doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《以流程再造为中心的组织创新(doc7).doc(7页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、以流程再造为中心的组织创新流程再造是从流程入手的组织创新活动。它开始於企业的流程分析和重新设计,同时也涉及到组织的结构和运行机制的变革。爲了提高组织的市场竞争力,一些企业大胆地实践了以流程再造爲中心的组织创新。一、实施流程再造的成功经验(一)对流程本身进行重新设计1 流程本身的调整流程本身的调整包括事项的整合,事项的分散,事项的废除以及事项间关系的突破。事项的整合是将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并,使复杂流程简单化:事项的分散,与事项的合并相反,是将某一专业职能分散到相关专业中去,取消原有的专业活动;事项的删除,是指对於不创造价值,或者投入産出比偏小的事项应尽可能精简,事项间关系的调整,
2、是利用并行工程将串列的事项关系转变爲并行的事项。通过上述四种具体办法,可以提高流程的运作效率。流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作,它不仅是组织创新的起点,同时也有利於改善企业的基础管理工作。联想在实施ERP的过程中总共清理、规范和优化了77个业务流程,依此改变了某些原有的工作方式或者不规范的习惯。但是总体来看,我国企业进行流程再造的实践还不够。2 流程的延伸流程的特点在於它的完整性。传统组织中,流程被人爲地割裂。特别是与外部利益相关者之间的联结被忽视,如与供应商、与销售商、与顾客的联系。事实上他们也是价值链的有机构成。流程再造之後,组织的框架被打破,企业的流程延伸到供应商、销售商和顾客
3、那 。企业可以从利益相关者那 得到有用的资讯,如市场需求和材料供给等等,从而形成利益统一体。海尔在实施流程再造之後将供应商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中。实现了分供方、经销商和顾客叁与海尔産品的设计。3 流程实现方式的转变(流程的资讯化)资讯技术爲流程再造提供了强有力的手段,哈默认爲“资讯技术是业务流程再造的必要条件,如果没有资讯技术,要谈再造,无异於痴人说梦话。”有些学者认爲,资讯技术与流程再造之间是一种互动关系,二者的有机结合才能産生最佳的效果。综观国内企业所实施的流程再造,无不是建立在资讯化的基础之上。海尔在流程再造之後搭建了四个资讯化平台:物流、分销、支付和配送。上海三菱在实施业
4、务流程再造的同时还推行了企业制造资源计划(ERP)。联想集团是在实施ERP的过程中进行业务流程再造。上海易通的“全员精细量化的核算与管理”同样是建立在内部电脑网路之上。流程的资讯化有利於实现资讯共用、加快流程速度,提高工作的准确性,从而提高整个流程的工作效率。(二)组织之间的流程再造这是指发生在两个企业之间的流程再造,一般多爲与供应商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造,企业与供应商或合作商之间就会像一个公司一样运转,缩短生産周期、销售周期和定货周期,降低非生産性成本,简化工作流程,实现对整个流程的有效管理。国内的双星集团,作爲国外大经销商的核心工厂,也与其经销商之间建立了类似的流
5、程联系。通过企业间的电视网路,双方可以随时沟通市场和生産资讯。另外,双星与其供应商,海尔与其供应商之间也能够实现良好的资讯互动,改善了采购流程,降低了采购成本和库存成本,保证了供货及时率。(三)流程体系的建立在每个核心流程和支援流程内部按层次或按阶段还可以继续划分出子流程。运用价值链分析法,每个流程的子流程还可以划分爲核心流程和支援流程。这样就构成了一个流程体系。这 需要强调,即使是进行局部的流程再造,其再造的物件也可能是一个流程体系。在流程再造的过程中,只有构建流程体系,才能够明确各流程之间的关系,找到流程再造乃至组织创新的切入点。二、部门、岗位职能调整的成功经验部门、岗位元都是流程的执行单
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 流程 再造 中心 组织 创新 doc7
链接地址:https://www.31doc.com/p-1128532.html