企业核心竞争力的培育新模型(doc9).doc
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1、企业核心竞争力培育新模型本文试图突破传统相对静态的点状或线状企业核心竞争力整合模式,运用系统、动态的思想将企业人力、文化、产品、技术、组织、信息、服务、动态环境、资源等要素整合在一起,形成动态网状、多层面的企业核心竞争力培育新模型当今,世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业作为今后企业改革与发展的重点,中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。大型企业的核心竞争力是把企业的各种要素,包括文化、决策、市场、产品、管理、人力资源、知识创新、服务、信息、管理架构、领导等能力进行整合,优化配置,形成企业核心竞争力。企业核心竞争力的理论内涵19
2、90年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(Gary.Hamel)在哈佛商业评论上发表企业核心竞争力(The Core Compe?鄄tence of the Corporation)一文,标志着企业核心竞争力理论的正式提出。该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因,因此它成为近年来企业理论研究的热点。企业核心竞争力一文认为企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。实际上,企业的核心竞争力是一个多要素的集合体,但又表现出鲜明的个性特点。一是特有性。竞争对手不具备
3、、学不去、偷不走、买不走,为特定的企业所拥有且为企业的市场竞争提供根本性的竞争力支撑。比如可口可乐不足20%的独特配方、微软的软件开发一代又一代的新产品及技术等等都是他们独有的核心竞争力。二是系统性。核心竞争力一定是在企业内部系统和外部系统的动态整合中生存发展着,没有绝对孤立的核心竞争力。海尔的成长、联想的发展都是在动态的内部环境与外部环境的系统整合中孕育了核心竞争力。三是内涵性。企业的核心价值观决定了企业核心竞争力的内涵及其本质,正因为其特有的内涵和本质才决定了企业竞争力的强弱大小。企业核心竞争力的整合模型根据竞争动力理论,市场中供求双方内部的争胜和供求双方的核心交易过程无时不在,并同时存在
4、于一个由大量并存的行动和反应所构成的演化性网络之中。竞争是一种搜寻、检验和证实有用知识的过程,是一个将无知减少到市场参与者易于控制的程度(有限理性)的过程。竞争动力模型也同样可应用于企业核心竞争力的整合过程。企业核心竞争力形成的内外部条件的不断变化,迫使企业重新整合、搭建其能力结构。企业核心竞争力的整合是一个复杂的、开放的、系统的整合过程。这一系统是由能够充分利用和协调各种资源的协调整合能力、能够适应市场和环境变化不断出新的学习能力和能够改变资源使其产生满足用户需求产品的重构能力组成的。企业核心竞争力整合系统在竞争市场中自组织和自矫正,各要素在演变中变异,系统的协调依赖于市场中供求双方内部的争
5、胜和供求双方的核心交易行为。目前,企业核心竞争力组合模型有如下几种:文化整合睡莲模型。MIT(麻省理工学院)的沙因(Edgar Schein)认为,文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时成体系的一系列基本预设。这些预设在实践中卓有成效,所以被认为是正确的,被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型(Water lily model)水面上的花和叶是文化的外显形式,包括组织的架构和各种制度、程序;中间是睡莲的枝和梗,是各种公开倡导的价值观,包括使命、目的、行为规范等;最下面是睡莲的根,是各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。花
6、、叶、枝、梗和根等多种要素经过整合,形成了作为企业核心竞争力的企业文化。在这样的企业文化背景下,员工的个人行为和企业价值观得以统一,企业行为融合到员工的潜意识中,员工的行为已经是自觉或无意识的。企业文化有效地融合员工价值观和企业价值观,做到了员工的“知行合一”。决策整合EIS系统。高层管理人员信息系统(Executive Information Systems-EIS)以计算机为基础,提供能够满足组织既定的战略目标、内部及外部相关信息及推动并支持高层管理人员的信息及决策需求。EIS系统是决策层信息系统,主要是由平衡计分卡(BSC)演化而来的。平衡计分卡是由美国哈佛商学院的Robert Kapl
7、an开发的,它拓展及提炼了John Rockart博士的关键成功因素。之所以称为平衡,是由于它不再局限于窄的、多数为财务的标准,这些短期的标准与长期的学习及创新目标相平衡,内部(内部业务)与外部视角(客户)相平衡。平衡计分卡将公司的使命与策略具体行动化以创造企业竞争优势,要求企业从4个构面来衡量绩效:财务、客户、企业内部流程、学习与成长。平衡计分卡以4个构面的联结将组织的使命和策略转换成策略性目标与策略性绩效量度,协助企业聚焦(Focus)在策略议题上,并将有限资源整合(Align)成策略重点,有效执行策略,加速企业愿景的实现。它前所未有地把确定的关键信息需求揭示得如此清楚(原认为是黑匣子),
8、它把所有的关键信息联结在一起来帮助战略监控及执行,它是强有力并富有效果的战略管理工具,不仅能帮助作用于表征,而且能作用于潜在原因,通过面向目标的组织,使所有的相关活动协调在一起,从而产生核心竞争力。管理架构的整合。企业建立管理架构,在董事会和工作层面能够进行沟通。董事从其来源看,可分为内部董事和外部董事。内部董事是指在本公司任职的董事,往往是公司的高级经理人员,外部董事是指在外单位任职而在本公司挂名的董事。他们可来自各个方面。对外部董事的一个最重要的要求是具有善于提出问题的敏锐洞察力。让外部董事参加董事会,可以扩大忠告和建议的来源,尽可能全面地考虑问题,以免决策失误。内部董事往往具有双重身份(
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