如果你是该公司总经理doc.doc
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1、如果你是该公司总经理第一部分 生产1 产品设计/工艺设计流程现状: 目前某事业部的技术力量包括两个单位。一是学校的课题组,另外一个是某部自有的工程部。 新产品开发还是依赖学校相关的课题组来完成。课题组根据合同要求或是市场需要进行新产品开发,拿出产品的原理图。 工程部目前主要负责工具和夹具的设计,以及部份工艺的改进。 在工艺上,目前某事业部除了xxx打标机有一些工艺图纸外,其余产品只有产品原理图,而没有工艺图。 某事业部在新产品性能保证上没有相关的作业流程,很多新品在样品做出后就直接交付给客户。2 生产工序/流程/组织架构现状: 原来没有分工序,一台机器由一个小组从头做到尾。现在某事业部正在进行
2、工序的设立。 现在由于事业部刚改制完成,因此目前没有确定的架构。我们只能根据了解大致划分如下:(本架构只涉及与生产直接相关单位)生产部电装室电控组总调组机装共计18人目前上述各单位职责如下:工序职 责电装室各种电源箱、电控箱、控制面板的组装电控组各种产品的整机电器、冷却系统电器组装机装租各种产品的机械装配、冷却系统机械装配总调组各种产品xx腔、xx腔组装产品工作光路的装配各种产品整机调试产品报检 目前事业部的生产流程如下:调 度电装电控总调机装总调销售检验NY入库 现有的各工序作业指导书在实际运用中作用不大。不能具体指导操作人员的现场作业。3 生产计划现状: 目前某事业部有专人负责调度工作。初
3、步建立了以月生产计划,任务单、生产通知单、工作流程单为控制工具的生产计划体系。 根据其产品的不同其生产计划的编排有所区别。对于xxxx这种事业部的成熟标准产品,调度室会根据销售计划订立生产计划确定每月最低成品库存量,每月20号做下月生产计划。但实际上由于销售部门无法拿出较准确的销售计划,因此生产计划会出现较大幅度的变动,失去其计划生产的指导作用。从而导致最低库存量的不确定,容易出现产品积压。 另外对于合同产品,由于采购、合同审批等因素的困扰,目前事业部还没有真正实行计划控制,因此经常出现停工待料和加班赶交期的现象。4 现场管理现状:由于事业部马上要搬迁至新厂房,因此目前的工作现场还是按原来的方
4、法布置,即按产品种类分区布置。现场工具和辅料摆放较乱,相应的生产纪律和管理制度缺乏。表单的填写也不规范。5 品质管理现状:目前某事业部还没有形成完善的质量控制体系,虽然在进料、成品入库设立了专门的检验人员,但由于检验设备、检验标准、检验方法不全甚至没有,导致检验效果不理想。而对于生产过程的检验几乎没有。因此产品的质量实际上处于失控状态。第二部分 采购与收发料一、采购业务1)采购业务现状 某事业部没有专门设立采购部门,现有4位采购人员改制前属于公司物流部,目前划至某事业部管理,但仍然和公司物流部一起办公,没有完全从物流部独立出来。现有4位专职采购人员包括1名主管、3名采购员;主管的职责是生产调度
5、和批准一些临时性采购;另外3位采购员的职责是根据批准后的生产任务单分别负责市外采购、市内采购和外协加工。采购主要是根据生产任务单的下达,由部门经理或主管生产的部门副经理批准后,采购人员根据生产零部件清单进行采购,如果库存已有的零部件,则直接从仓库领料。目前采购业务流程是:生产部门生产任务单 生产通知单生产部门订购采购部门送货供货商检验检验部门入库仓库部门某部目前没有制订有关采购方面的管理制度和工作流程,采购人员仅仅按照生产通知单或口头传达进行采购,缺乏固定的、有所遵循的制度。采购人员对自己的工作职责感到不清晰,在没有采购任务时,有时无所适从,例如日常的搜集市场情报、了解市场趋势并反馈给某有关部
6、门以及建立供应商资料等工作就比较脱节。目前某事业部采购类型分三种,一种是生产计划性采购,即有生产任务单的采购;第二种是临时性采购,即用于维修配件或生产临时需要进行的采购,另外还有一种是工程部,进行设计所需要的一些零部件的采购,以上几种采购方式只有临时性采购通过采购主管批准后执行;另外两种直接由部门经理或主管生产的部门副经理批准后执行。目前某部有一名检验人员,供应商货到时,开箱检验,根据验收结果填写送检单, 检验工具单一,对单位价值较高的零部件缺少精密的检验仪器,采购人员不参与收料检验。某部有一部分零部件需要外协加工,例如打标机、焊接机的支架、箱体二、收发料业务1)现况分析物料到达后,经检验人员
7、(不属于仓库部门)检验后,仓库人员(目前某部有一个原料仓)根据送检单结果,登记入库单(一式四联),核实入库数量与检验单上数量一致,入库单须经部门经理、采购经办人员、检验人员、保管人员签字确认后,方可入库,并按照光、机、电分类摆放,贴上标签,注明品名、型号。收料业务流程如下:进料验收是否合格验收部门供应商不合格 合格入库表单保存与分发仓库部门仓库、财务部门生产领料:某部生产部门根据材料清单填写领料单(一部分外购,仓库已有的直接领取)仓库部门根据核准后的领料单(领料单必须由部门经理批准签字)发放物料,并在登记表上登记,领料人员核实后在领料单和登记表上签字。领料业务流程如下:生产任务物料发放物料交接
8、表单保存与分发生产部门仓库部门生产部门仓库、财务部门如果对客户维修时,需要领取配件,领料程序同生产领料基本上一样(不同的是要另外填写出门单,注明用途)。旧配件退回后,填写报损单,返回仓库或返修。由于某部的生产是根据订单进行的,其成品完成时,一般不再入库,而是直接发送至客户,仓库对成品这一块没有收发业务流程。仓库主要是原料和一些外协加工的半成品。 由于仓库属于公司物流部管理,不受某部管理,受到一些条件限制,我们目前对仓库的调研有很大的局限性,在下一阶段将做详细调研。一、某部财务状况分析(以提供的2002年1-11月数据为例,以下分析中有关数据均为某部有关数据)1)营运能力现状分析截止2002年1
9、1月份某部应收帐款为1476万元,占某部总资产的47%,1-11月份销售收入为1538万元,应收帐款周转率为1.04,可以看出应收帐款所占比例较大,其收回具有不确定性,容易形成坏帐,从而影响收入的现金净流量,导致营运资金周转困难,严重将会影响生产经营的持续性。从应收帐款所对应的客户看,主要是省外客户,与省内客户相比,收款的费用较高;从应收帐款所对应的产品看,主要是打标机和焊接机。截止2002年11月份某部存货为1287万元,占某部总资产的41%,1-11月份销售成本为1082万元,存货周转率为0.84,可以看出存货相对存量大,一方面造成大量资金积压,造成现金流不通畅;另一方面加大仓库保管成本,
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