校园危机管理策略.doc
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1、校园危机管理策略 一、前言现今组织所面临的环境已截然异于往昔,为了能适应此激荡的环境,必须对原有的管理策略及理念作适度的调适及变迁。例如,美国联邦政府,为了对天然灾难与科技所发的大灾害能作有效的管理起见,于1979年成立联邦危机管理局( Federal Emergency Management Agency, FEMA),又如私人企业组织于印度发生波帕尔市毒气外泄事件、以及美国娇生公司泰利诺胶囊遭人下毒事件后,便纷纷着手有关组织危机管理的研究,并成立危机管理小组,以应付这变动不居的环境,并使得组织在市场上能更具有竞争上的优势。而国内在此方面则稍嫌落后,有关在危机管理方面的研究与相关单位的设置则
2、相当贫乏,或是对危机事件处理的方式缺乏经验,并鲜少有全盘性地规划与管理,使得危机不断地发生。作者试图能透过本文的研究,来探索组织发生危机的可能原因,以及危机对于组织及其成员可能造成的影响,并希望藉此研究能为组织找出最适当的危机管理运作模式,以作为日后国内各类组织在面对或处理危机时,除能对危机有正确的认识外,并能从容不迫地化危机为转机。二、危机管理之意涵危机系指组织因内、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的情境或事件。不论危机的意义如何被界定,其通常都具有三项共同要素:(1)危机乃是未曾意料而仓促爆发所造成的一种意外。(2)威胁到组织或决策单位之价值或目标。(3)在情况急遽转变
3、之前可供反应的时间有限(Hermann, 1969 , 64)。为利于日后对危机的因应及管理能具有成效起见,吾人实有必要先对危机之特性作一深入了解,一般而言,危机具有下列几项特性: 危机的形成具有阶段性:通常可分为危机警讯期、危机预防准备期、危机遏止期、恢复期与学习期。 危机具有威胁性:威胁性的强弱端视可能受到损失价值的大小而定,而此类的认定过程全依决策者的认知而定。 危机具有不确定性:包括状态的不确定、影响的不确定、反应的不确定等,此三种特性正是对管理者的能力及组织的应变措施形成一种极具挑战性的考验。 危机具有时间上的紧迫性:当危机突然发生时,决策者必须立即能对情境作出适当的反应,往往在时间
4、的压力及信息不足的情形之下会影响决策的质量。由上述危机的定义与特性,吾人可对危机管理下一个定义:所谓危机管理,即是组织为避免或减轻危机情境所带来的严重威胁,而所从事的长期规划及不断学习、适应的动态过程,亦可说是一种针对危机情境所作的管理措施及困应策略。三、危机成因之分析对危机与危机管理概念作一番分析之后,接下来吾人所要探讨的主题是为何有些组织鲜少发生危机?而有些组织却一再地发生危机呢?从各类有关组织与管理的研究中,吾人可知造成组织发生危机的成因颇多,但因各学者所研究的重点不同,其所探讨的危机成因也就各异。以下兹就使组织发生危机的内外在环境因素一一说明之:(一)组织之外在环境因素:组织所处的外在
5、环境对于危机事件的发生扮演着极为重要的角色,此乃因环境中各变量之间的交互作用往往是许多危机事件发生的前提,亦即为危机事件形成的原因。故一个成功的管理者除应对其所处之外在环境保持高度警觉外,并应随时采取适当的因应的策略。以下仅列举主要的几项来加以说明:国际情势变迁:今日的组织是一个开放的体系,瞬息万变的环境正不断地冲击着组织,任何一个组织都不能幸免。例如1994年 2 月间霸菱银行新加坡分行之财务危机所引起的全球性金融风暴便是一例。劳工意识的抬头:员工为争取自己的权益,纷纷自组工会来与资方进行谈判,希望能获得资方的尊重、较好的福利等,倘若谈判不成则多以自力救济的方式向企业或政府施压,以达成他们的
6、目的。因此,传统的管理的观念与方法已无法适用,管理者惟有改变组织的经营策略,才能避免员工因不满情绪的升高,进而采取激烈的抗争手段,而使得组织的运作受到严重的影响。大众传播媒体之压力:大众传播媒体的职责在于能真实地报导重大事件的发生,负有教育民众的功能,因为透过媒体的报导将会影响一般社会大众对事物的看法,若组织在处理危机事件时并未以适当的沟通管道,将正确的信息透过大众媒体告知大众,而是掩饰错误、保守秘密、或是延迟发布消息等均会使得社会大众受到不利的影响。不法分子的破坏行动:不论公私组织均面临着不法分子破坏的威胁,而且有愈来愈多的趋势,由于其手段残忍且常出其不意,使得组织在面临与处理此一原因所引起
7、之危机时显得手足无措。例如各国政府均面临不断发生的恐怖主义、劫机与汽车爆炸事件,使得政府部门对此种不法行为更是压力沉重不敢掉以轻心。(二)组织之内在因素组织文化:组织文化系指其成员共同所拥有的一种信念及期望的行为模式,它包括一种共同的哲学、理念、价值观、信念、假设、期望、态度和规范。组织成员通常会将组织中的错误的信仰、价值予以合理化,此种受扭曲的组织文化与行为将有碍于组织中危机管理活动的推行,致使组织具有发生危机的倾向。管理特质:Richardson(1995, 5-18)认为组织发生危机的原因,除了组织结构、组织文化等因素以外,管理风格的不当也会导致组织产生危机,如过分重视人员或工作的管理方
8、式,惟有权变式的领导才能减少组织发生危机,亦即领导者对领导行为的选择与运用应依当时的情境而定。人员因素方面:组织内的人员对于危机情境的设定及理解具有很大的关键性(Weick,1988),故组织中成员的因素不容忽视。决策者须职司拟订组织方针并身负组织成败的责任,但许多决策者往往碍于认知的限制及沈溺于以往成功的假象中,而忽略了外在环境的变迁所形成潜在危机的发展,以致未能洞察先机而延误了危机处理的时机,造成永不可挽回的缺憾(Nystrom & Starbuck, 1984:55-59)。技术:科技文明虽为人类带来很大的福祉,但相对地亦为人类引发了更大的问题,如组织因设计上的错误、设备上的瑕疵,以及技
9、术程序上的错误等,而引发不可收拾的意外灾害。组织结构方面:组织结构为组织在达成目标时虽能提供莫大的助力,倘若这些例行的方案及规章一旦成为制度化后,便会使得组织产生惰性而不寻求创新,甚至会阻碍组织对外在环境的感应能力。换句话说,当外在环境急遽变迁时,若组织既有的规则与标准作业程序不能因应此项挑战时,反而可能因其所采取的处置不当而扩大了危机(Hedberg et al., 1976, 47-50 )。除了组织中僵化的制度易使得组织对危机的敏感度降低外,还有组织本身所拟订的危机应变计划是否完善、沟通管道是否顺畅都是足以引发危机的重要变量。财务因素:组织的资金来源是否充裕、财务状况是否健全或者是组织产
10、品在市场所具竞争力的大小,都会对组织的正常运作产生极大的影响。在这些经济因素的冲击下,极可能会导致组织财务不佳而引发所谓的财务危机,有关此类因素所导致的财务危机历历可见。四、危机影响之分析当危机情境出现时,对于组织及其成员将会产生极大的压力与焦虑,在此情形下,组织及其成员将会以异于平日的方式来处理危机事件,并把其注意的焦点放在危机的来源上,而把较不相关的活动予以降低或忽略,以便能全心全意地处理眼前急迫的危机,故危机的发生会对组织的管理上产生重大的影响,以下将探讨危机对组织及其成员的影响。(一)危机对于组织成员的影响:信息处理上的紧缩:许多学者的研究发现:适度的压力会促进绩效的成长,当压力过大时
11、,个人会因压力的影响而产生认知错误及降低个人对环境中信息吸收的能力,在此情况下往往因认知限制而无法以更宽广的视野来检视周遭各种可能解决危机之替选方案,反而是以个人既有的思考模式或是例行的标准作业程序来处理危机,如此不但无法解决危机,反而使得组织因个人决策错误而面临崩溃的困境(Holsti, 1971, 58-60)。欠缺决策上的准备:当危机情境愈不为决策者所熟悉时,决策者所从事的事前准备的可能性就愈低,所以当危机情境出现时,因其所承受的压力过大,导致其依据以往经验而采取例行性解决方式的可能性也就增大。因此,凡是未能事前针对危机作准备者,比较容易制定无效的决策,而实行不当的决策的机会也会升高。自
12、我价值观的混乱:危机会使得组织成员的基本价值产生混淆、困扰着人们的认知,不论是直接或间接被危机所影响者,其事后都必须付出心理上的惨痛代价,他们经常会做噩梦、失眠、比一般人易于紧张及焦虑,并对许多事情感到沮丧。(二)危机对于组织的影响:决策权威的集中:当组织发生危机时,决策者为了能有效针对危机情境加以控制或反应起见,通常会将组织的决策权自下阶层人员收归自己所有,并且只集中在少数几个人手中(Hermann,1972; Holsti, 1971; Smart et al., 1977)。在决策权威集中的情形下易导致团体思考( groupthink )现象的产生。所谓团体思考,乃指某团体因具有高度的凝
13、聚力,强调团结一致的重要性,因此压抑个人独立思考及判断的能力,放弃提出不同意见的机会,最后导致团体产生错误或不当的决策。信息流程的紧缩:组织为因应危机的威胁及对信息能作有效的运用起见,往往会设置一些机构来对信息作过滤的工作,而人员为规避责任会将信息作删减、延缓作响应等,此会造成信息的扭曲或不实(Smart & Vertinsky, 1977, 643-644),再加上前述决策权集中的影响之下,造成信息流程的紧缩,使得决策者因使用错误信息或在信息不足的情形之下而作出不当的决策,此不但无法化解危机反而使危机事件更加恶化。对危机的僵化反应:当组织发生危机时,若平日所建立之标准作业程序不能适用危机情境
14、时,易造成成员墨守成规或向层峰请示,如此一来常会延宕危机处理的时机。企图处理危机的压力:在危机情境下,因受限于时间的紧迫与决策权威集中的影响,使得组织内部的沟通机会与管道减少,此种情况易使得主管与部属彼此之间产生更多的焦虑与挫折,此种情境并不利于危机处理。资源管理的压力:组织发生危机时,常会倾全力将组织的资源用于危机事件的解决,但是这样的资源重组常会引起某些既得利益者的反弹,并引发组织内部的冲突。五、危机管理之运作与活动组织若能针对早期的危机警讯加以察觉,并采取适当的因应措施来遏止其发生,那么组织便能将危机消弭于无形而达到善良管理的最高境界。从Nunasmakeret al (1989)等人的
15、模式中(如图一所示),吾人很清楚可以得知,组织的决策者在危机计划中将组织所能承受危机侵袭的程度传达至危机感应系统,再由该系统依组织的主要价值来拟订相关的感应程序,当外界环境所传达的危机讯息超出组织所能承受的程度,危机感应系统便会将此警讯透过一定的管道传达至危机处理小组,使得危机管理小组能采取适当的措施予以响应。(一)危机发生前之运作与活动:危机计划系统:危机计划的目的就是在事前对可能发生的潜在危机,预先研究讨论,以发展出应变的行动准则。Nunasmaker et al (1989)等人认为在从事危机计划规划时首先确定组织目标,并针对环境中各种可能威胁组织目标的来源来加以评估,然后依照威胁所造成
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