福田公司的现状评估.doc
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1、福田公司的现状评估1、 公司的演变与发展新三步战略 目前的战略业务单位 表1-1 汽车产业 农装产业 建设产业 金融产业SBU 模具与车轿 轻卡 轻客 重卡 大中客 工程车 农装 建筑 塑机 金融 国际贸易目前的各战略业务单位目标完成情况2002年度目标截止2002年10月底实际完成情况 销售收入(亿元)利润(亿元)市场份额销售收入(亿元)利润(亿元)市场份额汽车产业1050%501050%中重卡510%10510%轻卡30210%30210%皮卡5115%5115%客车15220%15220%农业装备20420%20420%农用车10210%10210%农业机械5130%5130%工程机械5
2、120%5120%建设产业2010%2010%图例-柱状图2、 福田的组织结构现状公司目前的组织结构图组织结构 董事会 总经理综合计划部 财务计划部 人力资源部 战略发展部 生产管理部 采购管理部 质量管理部信息技术部 质量管理部 金融事业 汽车产业 农装产业 建设产业职能/业务组织结构福田总部 北京福田 其他事业部(分厂)综合计划 综合部 综合部人力资源采购 采购 采购生产管理 制造 制造财务计划 财务 财务 质量 质控部 质控部技术研究院 研究所 研究所营销公司 销售公司 销售公司两种不同的组织模式:全资子公司和部分控股公司各子公司控股状况 表2-1部分控股(非绝对控股)的子公司在与福田的
3、其它公司的往来上会受董事会、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中大部分公司委托福田代为管理。两种不同的业务管理模式:公司直接控制的业务和各事业部(厂)自主经营的一体化业务。l 公司目前处于由集权向分权过渡的时期,除汽车产业仍由总部高度控制外,农业装备、建设产业和金融事业现已基本独立运作。l 在汽车产业中,除公司的核心产品轻卡(时代和奥玲)由总部掌控外,其它产品已交给各事业部(厂)自主经营。公司(直接控制)产品与各事业部(一体化)产品分布表BU 模具 车架 车轿 发动机 奥玲 时代 风景海狮 SUV 欧曼 风景 南方工程车 北方工程车 农用车 三轮车 谷神 欧豹经营单位总部控制 Y Y 模具
4、厂 Y福田车架 Y福田车轿 Y发动机厂 Y北京欧曼 Y怀汽厂 诸汽厂 Y Y Y北京福田 Y Y 长汽厂 Y 风景客车 Y农装分公司 Y Y在这两种模式下,产品设计、生产、销售及分销和财务均采用不同的操作形式。公司掌控的业务(时代、奥玲)从产品的设计研究(新产品设计和改进均由技术研究院负责)、生产(委托四个厂生产)、营销管理(营销公司负责营销策划、销售及售后服务)和财务管理(计划财务部负责)都由总部管理。一体化产品则在产品设计的改进(事业部研究所负责)、产品生产(事业部的制造部负责)、销售(事业部的销售公司负责销售和服务,营销公司负责总体策划)和财务管理(事业部的财务部负责)均由各事业部自己管
5、理。对福田组织结构及运营模式的总体评价:l 一体化产品由各事业部自主经营后,经营业绩明显提高.(一体化产品经营状况前后比较表 可选)l 公司近年组织结构调整频繁不利于公司稳步发展l 部门职能界定不清晰,部门之间交流协作不畅l 工作流程运作随意,不受监督,有文件但不按规定执行l 对各事业部放权不够,许多操作层面的职能仍保留在总部,对各事业部的实际操作带来一定影响l 各部门仍存在官僚作风,以自我为中心,部门会签流于形式,政出多门现象时有发生l 对部门的关键绩效考核指标设计不准确3、 从价值链角度对各职能部门的评价对职能部门的整体评价 主要职责涵盖范围管理层次存在的问题战略发展部l 外部环境分析l
6、确定公司方向(战略规划)l 寻找新的业务机会l 评估市场和行业状况l 撰写市场和行业的分析报告公司所有产业总部一级l 只管战略制定不管实施,战略规划与实施易脱节l 战略制定后与各职能部门沟通较差,其它部门难以领会战略意图综合计划部l 汽车新产品开发项目的计划、协调、考核l 公司所有综合性计划、管理办法、业务流程、绩效考核l 组织结构规划、设计、调整汽车、建设、农业装备产业总部及各SBU层l 不参与战略制定但却承担战略的实施功能,易造成脱节l 管理职能过细过深,与其他职能部门功能有一定的重叠l 有关组织结构设计职能应归属人力资源部范畴财务计划部l 公司财务会计管理体系的建立和完善l 公司资金规划
7、和管理l 全公司会计核算工作的指导和检查l 总部会计核算业务和费用的管理l 公司内部审计。全公司总部各SBU各BU 投资项目管理缺少财务监督 对投资项目决策流程方面没有足够的决策权,投资过程中过于依赖高层领导的判断 投融资计划由金融事业部制定,使财务部难以控制集团的资本结构和现金流 人员流动率较高,对投资项目没有追踪考核 资金管理没有信息系统生产管理部l 生产资源的管理和规划,l 生产计划的管理 ,l 生产技术的准备,l 模具开发管理,l 原材料管理,l 工艺设计,l Tps推进。汽车产业各SBU各BUl 部门内部重复管理。l 生产工艺科的职能流于形式,生产工艺方案设计与下面事业部生产脱节。l
8、 原材料采购职能应归属采购部采购管理部l 车辆类产品协作配套规划及采购归口管理,l 采购管理工作有关规章制度的制定和执行情况监督,l 发动机整机采购管理,l 公司采购价格管理。汽车产业总部、各BU 采购部的1, 2 类产品划分标准不明确 过多的供应商导致管理成本上升 没有原材料采购职能营销公司 承担轻卡产品的销售与服务职能, 承担汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作l 主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务汽车产业(主要是轻卡)下属各营销分公司各事业部的销售部(仅业务指导)l 内部管理层次太多,信息反馈较困难l 对用户需求预测的准确性不高,会影响生产计划l 营销高层管理人员变
9、动频繁引起政策变更太快,不利于稳定发展l 无真正的营销策略的制定权(如价格的制定),营销管理缺乏一定的灵活性。l 随着竞争日趋激烈,生产规模扩大,单靠市场反应速度已经不能满足需要,未来将走产品领先的道路。l 营销信息系统还没充分利用,许多功能不会使用技术研究院 战略性的开发项目和核心技术,如车身开发、发动机开发、结构分析技术、试验技术等。 重大改进项目汽车产业总部、各BUl 产品设计与工艺脱节l 研究院内的设计人员流动性大l 基础研究太少,与国外同行相比在技术上处于劣势,在开发水平、开发精细方面都有很大的差距l 管理上不科学,偏重于经验管理l 设计太注重数量和进度,而质量得不到保证,产品设计很
10、难指导工艺设计和供应商制造l 各产品线开发小组之间缺乏沟通,导致各车型的共享资源和配件的程度很低。人力资源部 人事管理、 绩效考核与薪酬、 培训全公司管理到事业部下属的各部门副部长及主任师以上级别l 员工绩效考评以针对所在团队的绩效考评为主,人力资源部没有制定针对员工个人的考评体系l 培训不系统l 组织发展太快,结构变化太过频繁l 管理体系比较落后l 人力资源方面的职能分工不清工程管理部 公司基建与技术改造计划的制定和实施, 工程项目的预、决算的编制, 公司工厂设计及装备设计管理, 公司固定资产的管理。全公司各BU 对事业部的操作层面上的管理仍旧较多干预 工程管理和固定资产管理应该改进,以更好
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