LG中国:从文化的接近性入手.doc
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1、-范文最新推荐- 中国:从文化的接近性入手 screen.width-333)this.width=screen.width-333” border=0 “在中国,LG不是韩国的LG,它是中国的LG。LG要成为成功的中国企业,而不是在中国成功的外国企业。”近日,LG电子副会长兼CEO金双秀在访华时再次强调这句话。 一个企业公民的身份融入了中国的社会与生活中,将企业自身的发展与这个民族的强盛息息相关。“LG始终相信,只有走在做一个优秀企业公民的道路上,真正服务社会、回馈社会,一个企业才能在归属感中寻到前进的动力源泉。” 实际上,LG的种种行动表明,LG确实在试图从中韩文化的接近性入手,真正融入中
2、国市场,在争当优秀企业公民的同时达到商业追求与社会责任的双赢。 从微笑开始 一个“未来的笑脸”是LG的标志。按照LG给出的解释,这个笑脸包含了世界、未来、年轻、人才及技术5个概念。“这是LG在全球的发展原则,更是它在中国市场十年历程中一直秉承的准则,它对于中国消费者来说永远是一张未来的笑脸,是最值得信赖的朋友。”孙晋邦说。 基于这个笑脸标志,LG中国制定了三个方面的销售策略,一是灵敏的策略和运作;二是超值服务取悦消费者;三是回馈社会做优秀企业。 面对数字时代的到来,LG电子早在1999年就确立了最终目标成为未来数字世界的领导企业,数码创导LGDigi-tal-LG。在明确“数码创导LG”为未来
3、的发展方针后,LG为中国消费者提供不断创新的优质数码产品,同时LG将其在中国的发展策略调整为加快数码事业的发展速度,加强传统经营模式与电子商务的协作,巩固中国业务的整体实力和进一步落实本地化经营方针。 LG还认为,要拉住消费者的心,服务是关键。因此LG在重整服务体系、扩大服务网络、强化服务意识、深化服务举措等多方面展开工作,为了树立独特的服务品牌,扩大竞争优势,LG创造性地推出了彩虹服务计划。 金双秀评价说,当初LG来中国是把中国市场作为出口的加工基地,现在已经发生了根本性改变,今年在中国生产出口的比重将达到55%,同时,在中国的内销市场,过去十年LG的工作很有成就。“LG空调已经做到中国市场
4、的第三位,洗衣机在中国市场也做到第三位,冰箱今年也将进入前三位,在TV高端市场中,我们的产品也是走在前列。” 2002年,LG在中国的营业额就已经超过了40亿美元,而2003年营业额更是突破了70亿美元,这个数字就是最直接的产品与服务的市场体现。 营造贴近性 与欧美企业、日本企业不同,韩国企业在中国发展时十分强调中韩文化的接近性,非常细致了解中国文化,并且将此作为打入中国市场的第一件事情。 “盈利当然是企业的目的,但是如果将其作为企业的最终目的未免有些狭隘了。只有中国发展得更好,LG才能够更好地发展自己。”这就是LG从始至终的观点。“十年来,LG一直怀着一颗真挚的中国心,把中国的社会事业当成是
5、自己的事。” 从1993年开始,LG就曾先后在教育、助残、体育、文化、环保及卫生等领域与中国相关政府部门或非官方部门展开多方面的合作。 “爱在中国”是LG公司每一个员工都深有感触的企业文化,也正是这种融入在企业文化当中的“中国情”,为LG在中国事业的顺利发展推波助澜。 本地化是关键 如何成为一个优秀的企业公民?孙晋邦认为,“对于跨国企业而言,更重要的是做到彻底的本地化和对当地教育以及人才培养的大力支持,在创造出优秀产品的同时还应该创造出更多的就业机会,并培养出更多的高素质人才。” 他说LG从进入中国的第一天,便全身心地将自己的事业投入到中国。企业经营最关键的三大因素是人、技术和资本。“LG在进
6、入中国市场时,便将最优秀的人才派遣到中国;在资金上,只要对中国今后发展有利的,都毫不犹豫地投入;技术领域,将国内前端技术以最短的时间投入中国。” 在这三个要素下LG做到了四个方面高度本地化,即人才本地化、产品本地化、生产本地化和研发本地化。人才本地化是指培养中国的本地管理人才,向企业注入中国的文化。产品本地化是指产品的设计与开发,要立足中国的要求。按照中国的思维方式和消费习惯来进行,最大限度地满足中国消费者的要求。生产本地化,是指零部件国产化。LG目前在中国的产品和国产率已超过了90%,在不久后将实现完全国产化。而在研发本地化方面,LG已经成功在中国成立了技术研发中心。 “为了确保中国优秀研究
7、人员能够到我们研发中心工作,LG也在大大的网罗人才,今年将有七百多名研发人员到LG的研发中心工作,明年我们希望有1400个从事研发的研究人员。希望优秀的研发人员来我们这里工作,LG电子是一家跨国公司,在全世界设有40到50家工厂,设有50多个销售法人,希望中国的优秀人才成为全球供应的人才,中国的优秀员工可以到美国、英国工作。”金双秀说。 -企业文化在IT产业中起什么作用?IBM咨询公司1993到1995年间对财富500家大型企业中37家的调查显示,一个企业的文化直接影响着它的运作与成功。 -企业文化与业绩一书的作者JohnKotter和JamesHeskett指出,IT企业的企业文化的”应变性
8、”、或者说”适应性”越强,就越有利于关键的企业管理过程,这些过程包括体系结构的开发、传统体制的转换、项目商业价值的评测、IT规划对业务的支持等等。 -所谓”适应型文化”应包括以下内涵: 能积极影响行为的目标和价值; 员工对领导有信心; 客户和员工对股东的重视; 鼓励创新和适度冒险; 把竞争当作企业外部的关注焦点,等等。 -适应型文化是一种求变不求稳的文化,在行为模式和价值观上与因循守旧、抵制变化的企业文化大相径庭。一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。 适应型文化的成功范例 -一家金融服务公司,企业文化具有高度的适应性,IT机构的工作重心放在企业的经营模式和技术体系上
9、,并以此作为竞争优势的来源。该企业的IT部门不把时间浪费在成天开会讨论如何管理体系结构问题上,而是成功地运用等位压力,使应用软件开发人员遵从公司的框架要求。结果,该公司的业务人员一直秉承他们的传统体系,视之为公司体系结构的一部分,当作”传家宝”。 -另一家作为适应型文化典型的公司,自己不搞IT技术项目,所有项目都是业务项目,技术只作为其中的一个成份。主办人员对项目的成功及效益负有责任,并拥有很大的自主权,这与许多公司盛行的IT部门与业务部门是”我们与他们”的感觉形成鲜明的反差。 -适应型文化可以改变公司的核心能力。有一家公司的IT部门几年前决定自己应该独立运行,而且像对待外部供应商一样评测其能
10、力,建立客观的、以市场价值为标准的许测方法,对其工作进行评测,对个人的评测标准则采用个人在业务项目中投入时间的百分比。 -为完成上述重大转变,IT部门领导采取出现问题对事不对人的做法,展开集体讨论,研究创新的方法和手段,实现共同的目标。 如何培育适应型文化 目标和价值的内在化。IT部门大都有自己的目标,有自己的价值观,或者说拥有影响人们行为的共同信念。在适应型文化中,员工不但了解这些目标,而且身体力行,为目标的实现而积极努力。研究发现有两种方法可有效挥员工的主观能动性,一种是把员工的业绩与公司的目标联系在一起进行评测;另一种是IT负责人使其目标和价值内在化,并通过自己的行动予以展示。 沟通。在
11、有些案例中,员工相信他们的IT领导,原因在于他们了解并赞同公司的目标和方向。适应型文化的特征来自于企业顶层,包括CEO、CFO和CIO的强有力地、清晰地并且反复地交流与沟通。 眼光向外。80年代许多公司养成了一种强烈的内视习惯:管理人员太忙,顾不上与客户和员交谈。传统的管理人员强调秩序、控制和减少风险。而过去十年来情况发生了剧变,客户已成为须臾不可忽视的焦点,管理人员应该学会如何开展合作,组建协作团队。 鼓励创新和适度冒险。禁锢型文化窒息创造性,由于害怕失败和被惩罚,人们一般不敢去冒险,而适应型文化鼓励员工冒险并提倡创造性思维。新形势下IT管理者应该成为IT领导者,让员工更深入地理解目标的含意
12、,明确哪些风险可以冒,而且知道自己的努力会得到支持。一旦员工勇于创新,工作上就会出现重大改进和质的飞跃。 -最后需要指出的是,适应型文化不是一朝一夕建造起来的,需要长时间的努力。但是,适应型文化所收获的硕果值得人们思考和实践。 构建思科文化 思科员工人手一个文化卡被业内传为佳话。作为思科高级管理人员,你认为管理、文化和沟通之间是一种什么关系?这也是目前很多中国企业管理人员都很关心的话题。 林正刚:管理、文化和沟通三者是互相关联的,他们的关系很难一句话说清楚。几天前,一个相当规模的企业老总跟我说他的企业有点麻烦。我了解他是一个聪明能干的人,对公司的愿景描绘很清楚。我问他一个很简单的问题:除了你之
13、外,还有谁知道你的愿景?他没法回答我。这就是很多企业的通病,企业的领导很有远见、很有激情,但他们没有合适的途径和手段对内对外传达这种企业的愿景和文化,所以是失败的。 很多公司把企业文化写出来挂在墙上,思科也有一张文化卡,但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语,它表现在我们的行为里,根植于我们的思维中。比如,说一个人没有文化,这是从他的行为做出的判断,同样道理,一个企业的文化就是它的行为,就是企业每一个员工做出来的行为。如果企业的员工都不知道老板想什么,怎么可能形成一个企业的文化?这样,就带出了另一个问题,沟通。如果一个企业既没有价值观和做事的准则,又没有沟通的途径,就谈不上管理,根本无从管理。
14、换句话说,一个企业没有文化、没有沟通,就没有管理,这三者是三位一体的关系。 经济观察报:思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等,看上去只是一些口号,而看不到文化的体系。思科的企业文化是如何架构起来的? 林正刚:我认为,一个企业文化的形成有几个阶段。首先,制定做事准则。1998年初进思科时,并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字,我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。公司的文化就是行为的准则,在开始游戏之前,规矩要先定好,哪些行为是可以接受的,哪些是不可以接受的。其次是沟通。开始三个月,我跑了公司内外很多地方,跟人们谈思科的文化。我认为,
15、一定要由企业的领导人来讲这个行为准则,不然不会引起员工的重视。而且,讲一次是远远不够的,要通过不同的手段,通过实际行为不断地讲。比如,每个企业都会说“客户至上”,刚到思科我也听到这种文化,我以为又是说说而已的表面工作,过了一段时间我发现不是。有一次我与某服务经理开会,他的秘书来找他说客户有电话找他,通常经理的回答是,让客户等一下,我正在开会。但他立刻去接电话,因为客户比我们开会重要。而钱伯斯也会因为与很重要的客户谈电话而在董事会上迟到。这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化,客户真是重要。除了在管理的机制当中有这个要求,从管理的行为中也要有这种体现。第三,企业需要鼓励的机制。每年思科都有客
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