别让张瑞敏成为孤胆英雄.doc
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1、-范文最新推荐- 别让张瑞敏成为孤胆英雄 懂得“经营企业”的海尔 “对海尔我非常欣赏,我觉得国内企业中,能称得上企业经营概念的,海尔是其中一个。” 在陈春花教授看来,“经营”是用有限资源去产生大的附加价值,以此满足人们需要的过程。在这一点上,经营与经济不同,经济是用有限资源合理满足人们的无限需要。中国这么多年来,取得了很大进步,其实还只是“经济”的概念只是资源分配比较合理和有效而已;“经营”就不同,它的核心是创造而不是合理使用。比如麦当劳,它的资源有限,薯条、汉堡包,从任何一个角度都不可能做到今天这个程度,但它告诉你说,我没有做这个东西。我的附加价值是儿童的快乐。用有限资源承载了一个东西。这就
2、是经营。 “从这个角度讲,海尔在某种程度上讲是一个懂得经营的公司,它找到了自己的附加价值。”陈春花认为海尔有3点值得所有的企业去学习。一、它做到了经营企业。二、它很好地运用了传播手段,迄今为止,不管人们怎么讲它有隐忧、有问题,还是要提到对它的欣赏。媒体基本上没有一边倒地说它坏话的,这不是花钱可以做到的。第三点,最值得学习的是它的确说到做到,许多企业要么是做到说不到,要么是说到做不到。 但陈春花同时指出,海尔比较令人担心的一点是现在不太按照企业的规律做事了,考虑的因素变得复杂了。 张瑞敏的担子太重? 陈教授认为,作为一个企业,从规律上讲应该把5个层面做好,而且这5个层面应有先后顺序: 一.把计划
3、管理做好,即解决目标与资源的匹配关系。海尔这方面有些问题,比如海尔强调物流,强调海外生产的概念,问题在于这些目标怎么与资源相配?企业经营的主体目标开始模糊了。进入一个新领域必须保证进入前三位,如果长期进入不了,那么企业的基础部分就会出问题。这样一来,企业离衰退就真的没有多久了。 二.流程管理。解决的是运营速度问题。好的企业一定流程管理非常好,国内一些企业为什么面对市场的反应速度不够快?总是说得好做不到?其实这跟流程管理不佳有关。流程管理最核心的是基层管理人员、中层管理人员、高层之间的专业水平和职业道德。这方面海尔是较好的,至少在2001年底之前一直是比较好的。 三.组织管理。解决的是权力与责任
4、的关系,通俗讲是把合适的人放到合适的位置上。在这个问题上我对海尔最担心,因为没有人敢判断现在有没有合适的人能接张瑞敏的班。目前权力与责任全压在他一人身上。我们讲管理,就是把权责很好地分配出去,才能把企业做好。我不是说张瑞敏不行,相反他是一个非常好的企业家,但问题是,一个人精力总是有限的,走到这个位置的人应该更多想的是如何建团队,促变革,定方向,这应是他的3项工作。他不应再是首席执行官,不应该再给别人讲物流应如何做。一个企业要靠一个团队,水浒传还有108条好汉,西游记也不是唐僧一人取经。海尔目前的团队不是很明晰,也可能它有,但给人的印象是张瑞敏好像孤胆英雄一样。 美的在这方面做得比较好,有一大批
5、经理人分别承担应该承担的责任,相应拥有不同的权力。 尚未触及文化管理的核心 四.战略管理。它要解决3个问题:a.企业的主要方向是什么;b.界定生存的空间;c.用什么相对优势累积企业的长期核心竞争优势。 这3点用一句简单的话说,就是选择不做什么。中国企业选择做什么他们很会做,但恰恰是不会选择不做什么。以此观察一些国内企业,他们搞不清自己在做什么。很多企业活不久,就是回答不了这个问题。 一些大企业为什么不能成功?就是没有累积核心优势。可以说,过去20年成长起来的企业是命好。但到今天就不能靠命了,而要谈战略问题。要问这些企业到底有没有核心优势,如果有,它的核心优势能否转移或能否延续;如果没有,可不可
6、以通过购买等手段建立起来。我希望那些位于行业前列、并且拥有一定资源市场的企业能够静下心来,规划怎么把握自己的核心优势。而不是急急忙忙进入新的产业,进行新的投资。 五.文化管理。企业能否持续经营,只要做一件事,就是实现社会的期望价值,将之内化为企业的核心价值,这就叫文化管理。麦当劳可以实现社会期望的一个价值就是儿童的快乐,IBM由于它的技术使大家沟通更简单,所以它的理念就是四海一家;微软的持续竞争力就在于每个人都要用电脑,而且电脑越傻瓜越好,微软实现了,结果它一直是行业霸主。世界500强公司的共性是:它们清楚知道社会对企业的期望价值中的哪一环,是它的份内事。 从这个角度上看,海尔也令人担心。海尔
7、号称文化管理比较出众的,如“激活休克鱼”,“OEC管理法”,“相马赛马”等。但这只是“讲故事”,而文化管理的根本核心是什么,海尔却没有找到。 陈春花最后指出:按企业规律办事,必须做完这5方面的工作。目前中国家电业能够做好这些层面的,几乎没有。海尔目前最大的问题,就卡在第三个环节。 从”克隆”海尔看”爱心管理”现在许多企业都在学海尔自”0ec”管理方法、8020原则不”赛马”机制,出现了企业界常说的”克隆海尔”现象。但效果却如l经济日报一位记者所说的,-些企业学习海尔;模式只能坚持3-4个月,就没办法再坚持下去了。为什么这些企业”克隆海尔”会失效呢? 海尔企业文化最核心的是”承认人的价值尊重人的
8、才能”的以人为本精神:这种精神不是空话、套话,面是实实在在地落实在海尔的管理过程中。有些企业倡导的”人性化”管理。实际上就是”人情化”管理,或者叫”爱心管理”。海尔的管理文化无处不闪烁着充满爱心的人性光芒。当贵州海尔一位女工和她的儿子被煤气熏倒,生命垂危时,厂领导连夜把她们送到贵州最好的医院抢救。后来厂领导还给每个职工家庭装上煤气防漏装置。象这种充满温情的故事在海尔数不胜数。海尔正是在充满爱心的企业文化平台上建筑起了完善的管理体系,并使这种管理体系得以推行和落实。 现代企业的管理制度越来越细分化,对员工的考核越来越量化,表面上看是完美了,但被管理者对这些管理制度有程度不同的抵触情绪。因此,规章
9、制度的推行会遇到或大或小的阻力,将危害到企业的管理基础,这就是一些企业的管理制度得不到落实的原因,也是”克隆海尔”不得成功的重要原因。强制别人服从自己并不是高明的管理方法,高明的管理者会让别人自愿地跟随他、服从他。而要做到这一点,就必须如海尔一样,建立起充满爱心的企业文化,营造企业良好的人际关系。 有一家调查机构曾向职工提出一个问题:你最喜欢什么样的上级?大多数被调查者都提到一点,那就是要求上级有爱心。充满爱心的领导者必然有很强的人格魅力,并直接影响到企业的经营运作,也会渗透到企业的文化中。在爱心的包容下,企业管理层和被管理层的关系会变得融洽和协调,企业的制度才会被职工自觉地维护和遵守。否则,
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