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1、-范文最新推荐- 德国企业文化初探 德国企业文化初探 德国强调依法治国、注重法制教育、强调法制管理,在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系,为德国企业建立诚信、遵守法律的企业文化奠定了基础。同时,宗教主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念,在很大程度上也影响了德国企业文化的产生与发展。另外,德国人长期形成的讲究信用、严谨、追求完美的行为习惯,使企业从产品设计、生产销售到售后服务的各个环节,无不渗透着一种严谨细致的作风,体现着严格按照规章制度去处理问题,对企业形成独特的文化产生了极大的影响。德国企业文化明显区别于美国的以自由、个性、追求多样性、勇于冒险为特征的企业文化,也区别于日本企业强调团队
2、精神在市场中取胜的企业文化。 德国是一个工业发达国家,有一批世界级的公司,这些公司除了有驰名世界的品牌外,还有自己独特的企业文化。比如,宝马公司的文化理念是:“只有每一个人都知道自己的任务,才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的。”西门子公司是“过去总是开头,挑战在后头”。重视企业文化建设,培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分,对外是企业的形象问题,这种形象不光是企业的品牌、效益,更重要的是培养企业和职工对社会的责任感,使企业从上到下、从里到外展示给社会的是美好的东西;对内则主要是培养团队精神。比如,海德尔纸业公司是一家有着150多年历史的家族企业,对公司人员的管理主要体现
3、在企业文化上,公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念,不间断地对员工进行价值观和传统教育,如怎样对待失败,怎样与同事友好相处,甚至连生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止等等都不当作小事处理,不但要求每个员工知晓,还要求中层以上干部起好表率作用。这样,通过企业文化把人事管理十分自然地融合起来,极大地增强了企业的凝集力和感召力。 同时,在尊重人格、强调民主的价值观指导下,德国企业普遍重视职工参与企业决策,不论是大众、戴姆勒克莱斯勒、西门子还是高依托夫、路特等中小企业,员工参与企业决策是一种普遍现象。 德国的企业文化还体现出企业员工具有很强的责任感。这种责任感包括家庭责任、工作责任和
4、社会责任,他们就是带着这些责任感去对待自己周围的事物。企业对员工强调的主要是工作责任,尤其是每一个人对所处的工作岗位或生产环节的责任。 德国企业十分重视企业兼并重组过程中的文化整合。为解决企业兼并重组中的文化冲突,保持和谐的文化氛围,保证企业兼并重组目标的实现,他们在公司并购、重组时,十分注重企业文化的融合。如德国戴姆勒奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并后,为解决两国企业在文化上的差异和冲突,成立了专门委员会,制定出3年的工作计划,通过加强员工之间的联系与沟通,进行文化整合。 德国企业非常重视产品质量,强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容,深深植根于广大员工心中。大众公司在职工中树立了严格的质量
5、意识,强调对职工进行职业道德熏陶,在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜,以质取胜”为理念,使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言,戴姆勒克莱斯勒公司非常有代表性。首先,他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的,因此十分注重培养具有专门技能和知识的员工队伍,千方百计提高员工的质量意识。其次,具有精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度,这种态度几乎到了吹毛求疵的地步。 谁将执天下电脑行业之牛耳解析戴尔文化 一、永不知足,追求“制胜” 虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词,但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样,以一股紧迫感和坚定的决心经营着dell公司。他说:“我依然认为
6、我们是挑战者,我觉得我们仍在发起进攻。”是的,他的确是这样要求自己,也把这种精神贯彻在dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍,ibm的3倍,但他们仍不知足。 戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标:公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然,公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止,它的学习方法是卓有成效地,戴尔把目标与员工补助及奖金相结合,更重要的是,戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工,并进一步提升他们的才能,使他们发挥全部的潜力。其
7、中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习,它选了一个很好的立足点,即要他们从提出问题的立足点开始学习。(也许是这种方法实在过于严厉,因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自ibm和intel的资深高管人员纷纷跳槽)其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”,更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”(winning culture)文化。这种文化蕴涵着两大核心,其一,对客户必须具有足够的热忱,其二,对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感,促使他们努力学习,努力向前。 二、务实与速度 戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问:“完成这件事
8、最有效率的方式是什么?”如此一来,戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性,这种做法也提供了学习的机会,戴尔公司规定,销售人员必须装好自己的电脑,这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题,销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。 同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势,“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突,但可以让上层领导在了解状况的情况下,快速的作出决策,整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。 三、积极的沟通 戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误,坦白承认“我们遇到了问题,必须进行修正”
9、。戴尔公司的口头禅之一是:“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念,这是因为领导层花了时间与他们进行沟通,让他们了解状况,了解正在计划进行的事物,还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势,公司员工也是如此,他们可以对任何问题提出质询,甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候,员工抱怨他过于冷淡,为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。 四、步伐一致,整齐划一,把“小我”融入“大我” 戴尔认为,要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化,最简单也是最好
10、的方法就是通过目标相同,策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段,都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后,无论是新聘员工或是公司的管理阶层,都必须完全与公司的哲学和目标一致,把团队调整到相同的目标,作到步伐一致,整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统,努力推动戴尔公司的发展壮大。 戴尔公司采取的是团队运作的方式,让员工之间相互帮助,暂时先抛弃“小我”,因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员,虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的
11、同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作,追求进步。这种团队运作的方式,可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制,也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角,重点在于要员工全心关注彼此的成长。 五、节俭 但是,他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地,节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘,尤其是与竞争对手相比更是如此,即便在技术衰退期,ibm公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元,占公司营业额的5.9%,而惠普公司的研发开支也有33亿美元,占营业额的5.8%,而戴尔呢?只有很少的4.5亿美元,占其营业额的1.3%。竞争对手表示,这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张,尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。 但是不管怎样评价,戴尔又已经踏上了新的旅程,开始追求完美的努力。迈克尔戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域,并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器,挟着永不知足的企业文化,重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待! 7 / 7
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