【工作总结】一名大区品牌经理的年终总结[1].docx
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1、第 1 页 一名大区品牌经理的年终总结1 特征码 KQPJxpQvuyEYiJlwKxiw “抓破脑壳也写不出来!” “泡了茶,抽了烟,憋了一晚上还是 没写出半个字。 ”“叫我做销售还行,写总结不是存心为难我吗? ”时值年底,年终总结的写作成为很多大区经理的心病,公司 催交年终总结,不少大区经理都急得团团转,完全失去了平时 统领一方冲锋陷阵的豪情,慨叹“做市场易,写总结难” 。实际 上,年终总结不仅仅是一项工作任务,更是你在公司领导面前 表现自己和体现自己价值的有力武器, “做得好不如写得好” , 不写出来,你做了什么领导可能永远都不会知道。年终报告至 少还有三个方面的功能: 1.及时总结功过
2、得失,指导自己未来的工作方向。 “销售是 一碗青春饭!”营销人,你表现的时间并不长,进入业界,一不 小心就到三十好几了,如果不善于及时总结,随时调整自己, 很可能变成“老”业务员。大区经理也一样,如果年年都是老 三样,没有自我学习成长, “长江后浪推前浪”很快也会被推掉。 2.实现实践到理论的飞跃。如果你是营销科班出身,把一 第 2 页 年的实践与自己所学理论相对照,可以帮助你思考新的营销方 法或总结新理论;如果你是半路出家,年终总结可以帮助你将工 作实践上升到理论的高度,一是指导自己,二是可以教育自己 所带的销售团队。 3.与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外,要 获得公司的支持和管
3、理层认可,与公司管理层的沟通至关重要。 这种沟通不是平时打几个电话能解决的,既要互动,更要自我 表现和表达。年终总结写好了,客观地汇报一年的成果,表述 自己一年在外左冲右突的“艰辛” ,获得管理层的认可,你才有 可能被提升或获得来年更多的销售政策支持。 怎样写好年终总结报告呢? 年终总结的写作应分为两大部分,一是本年度工作总结, 二是未来一年的工作计划。本年度总结部分主要是回顾一年的 销售情况;对直接影响当年工作结果的经营情况做重点分析,只 谈重点,不记流水账;客观汇报市场存在的问题;陈述工作亮点 (写工作亮点,不是单纯地表功,而是体现自己的工作能力和所 带团队的销售业绩)。在下一年工作计划部
4、分,重点陈述销售目 标和完成销售目标的依据是什么。另外,把未来一年的主要工 作计划写出来。要定好自己的位置,不要写成省办经理总结, 第 3 页 具体到分析某个渠道或网点的销售办法;也不要写成销售总经理 总结,只谈大方向,谈展望和概念。 下面以 A 品牌华南大区经理的年终总结为范例,简述年终 总结的结构和写作要点: A 品牌 XX 年华南大区工作总结 华南市场(广东、广西、福建)在公司的支持下,迅速扩展 销售渠道,并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场,完成 了销售任务,回款同期增长 26.68%。现就一年来的工作总结如 下: 一、本年度工作总结 销售回顾:华南市场由于中小品牌众多,迪彩、蒂花之
5、秀 这类新品牌又切入终端卖场抢占份额,XX 年和 XX 年我们都处 于销售下滑态势。今年能止跌并实现 23.48%的增长,主要有两 个方面的原因:一方面,收回了沃尔玛的经营权,沃尔玛之前 一直由经销商供货、结款,我们提供促销人员和促销活动支持, 经销商享受利润。去年年底我们开始与经销商协商,于今年年 初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后,没有再 第 4 页 出现断货情况,加大了对店方的促销支持,沃尔玛全年直接增 加销售额 920 万元;另一方面,重新开发了海南市场,海南市场 前年因为经销商原因被公司放弃,今年 6 月份寻找了新的经销 商合作,重新启动运作,半年时间直接增加销售额 37
6、2 万元。 (分析增长的主要原因,销量是有来源的,没有平白无故的增长 或下滑。你的区域增长了,公司管理层首先投来的不一定是肯 定的目光,也许是质疑:是不是窜货了?是下面省办经理自己表 现好吧?大区经理对增长有没起到决定作用?管理层所站的角度 不一样,思考问题的方式也有差异,不能主观地认为管理层什 么都知道,很多误会常常因为不沟通而发生。增长了,是因为 什么?下滑了,是什么原因?客观地写出来,既可以减少误会, 更可以体现自己一直在市场一线,市场的发展是和自己的规划 与运作分不开的,作为大区经理,自己并不是“甩手掌柜” 。当 然,销量下滑,自己也首当其冲承担责任。)全年销售数据见下 表: A 品牌
7、 XX 年华南市场销售数据(1 月11 月)(样表)单位: 万元 季度省办全年任务 XX 年 1 月11 月销售完成 1345691011 合计预计全年完成 XX 年完成同比增 第 5 页 长 广东 福建 合计7187.37900.06236.226.68% (一定要用数据说话。做经营,对数据一定要敏感。公司可 能已经有了销售报表,但管理层不会只盯着你的区域看,如果 果是增长,很多情况下管理层只知道是增了,但增长多少?费用 是否超标?最好是你自己告诉管理层。) 经营分析:按年初预算,华南大区销售费用点数为 27%, 利润指标为 10%。 第 6 页 由于我们是以终端销售为主,需要配置大量的促销
8、人员, 销售代表和内勤人员也相对较多,所以人员工资一直居高不下, 占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下,已经连 续两年没有完成利润指标。 为了降低销售费用,提高经营利润,华南主要做了两个方 面的调整:一方面,优化人员,一人身兼多职,人员总数减少 了 15 名;另一方面,改变了卖场的投入方式。之前由于多年终 端销售习惯,只要是上了货月销售额也达到 3000 元的卖场,都 会配置 1 名促销人员,人均投入产出极不合理。今年撤掉了月 产出在 4500 元以下的单店驻店促销人员。同时加大家乐福、 好又多、沃尔玛等重点零售卖场的投入,通过提高单产来降低 销售费用。通过这两项工作,人均单产从 X
9、X 年的 9.5 万元/人 提高至今年的 12.4 万元/人,直接降低了销售费用。(在一年销 售工作中,一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营 状况,重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件 或决策。一方面是展现自己的经营能力,体现整个销售团队的 工作业绩;另一方面是为管理层提供一些新的工作方法和工作思 路,有利于将优秀的工作方法在全国推广,以提升整个公司的 销售业绩,而不是自己“偷着乐” 。)见下表: A 品牌 XX 年华南市场人均产出分析(1 月11 月)(样表)单 第 7 页 位:万元 人员省办经理区域经理销售代表促销督导 BA 人员内勤人员 合计年人均销量(万元/人) 广
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