营销大师科特勒:危险的海尔(一).doc
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1、-范文最新推荐- 营销大师科特勒:危险的海尔(一) 营销大师科特勒:危险的海尔(一) 米尔顿•科特勒(milton kotler),全球顶尖营销顾问公司-科特勒营销集团(kotler marketing group)的总裁,被尊称为营销实战大师。他以25年的时间把他哥哥菲利普•科特勒的理论成果运用到营销实践中,亲自主导了300多家客户的咨询与培训项目,其中包括许多世界500强的公司,如at&t,摩托罗拉,ibm,北电网络,拜尔制药,辉瑞制药,壳牌化工,福特汽车,麦当劳等。 而在此前,在谈到中国企业的营销战略问题时,米尔顿•科特勒比较了海尔和摩托罗拉的
2、不同:”就海尔来说,品牌就是一场大规模的促销运动-就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口;但对摩托罗拉而言,品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术,而摩托罗拉运用的则是战略。”“中国国产品牌面临的最大挑战是,从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识,转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言,海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的:仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。” 同年8月25日,米尔顿•科特勒受邀访问了海尔。与海尔总裁张瑞敏见面伊始,米尔顿•科特勒就为自己在对话中关于海尔进军手机市场的批评道
3、了歉。尽管米尔顿•科特勒一直都对海尔赞誉有加,但随后在本刊记者采访米尔顿•科特勒时,他仍坚持了对海尔多元化步伐的担忧。这次访华,是米尔顿•科特勒应深圳麦肯特企业顾问公司的邀请来为中国的营销人员做为期一周的品牌和渠道培训。 多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑,还有一些著名企业如通用电气和英美烟草,在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的,总是要面临太多风险和抉择,从某种意义上讲,海尔也许正行走在危险的边缘。 “张瑞敏确实是天才的企业家
4、,强有力的领导者” 商务周刊:您刚访问了青岛海尔,我们的问题就从海尔开始吧。您曾多次赞扬海尔,我在想,您的惊讶究竟是因为您从未想到在发展中国家的中国也有像海尔这样成功的公司,还是因为海尔的成功之道,即使与著名的跨国公司相比也的确有新颖之处? 米尔顿•科特勒:我在海尔看到了他们的运作方式、他们的erp系统,还和张瑞敏共进晚餐。我发现张瑞敏确实是天才的企业家,强有力的领导者,从小小的一个车棚开始,在20年内,他创建了世界级的企业。中国应该有这样的企业,也会在全球市场中有它们的一席之地。 海尔在细分产品方面,如小冰箱市场,在美国取得成功。他们在美国的市场营销战略是非常优秀的。海尔在营销时
5、发现了许多学生需要的冰箱,不仅要求体积小,而且还可以当桌子用。海尔于是提供了这种冰箱。它不光提供了产品,而且确实为客户创造了价值。美国的许多学生用的都是海尔的产品。海尔创造了一个巨大的细分市场:学生市场。这是很好的销售策略。 海尔有高价格和高利润,这是中国公司不仅要在中国做而且要在世界上做的事情。这是与外国公司竞争的优势所在。我希望能有更多的中国企业走这样的路。我刚与tcl接触过一次,他们的团队非常关注客户的需求。比如他们在产品创新中创新出hid电视,我希望他们能找到恰当的营销手段。越来越多的公司可以通过这种方式取得成功。 “真正的利润会来自于有能力向同一用户卖出四个电视机的公司” 商务周刊:
6、更深层次上讲,您看好海尔的多元化战略吗? 米尔顿•科特勒:海尔做了许多的产品,有冰箱、手机、dvd中国企业总是希望能够从一个产品开始再进入另外一些行业,我想他们是太在乎他们的公司形象了,作为企业领导者来说,他们过于自负,总是想无穷尽地丰富他们的产品。 他们总想在每一个产品上一开始就盈利,但是要做到这一点,成本是昂贵的。是不是有更好的办法,比如企业只专注于一个或几个产品?用户只购买你的产品而替代其它公司的产品?> 当整个市场供过于求时,将会产生新的电视机的替代物。真正的利润会来自于这样的公司:它并不是第一个生产出电视机的公司,而可能是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司-它
7、提供的产品的质量,使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰,客户仍然买同样厂家的产品,这就是客户忠诚度。 我和张瑞敏谈到这个问题,即如何加速冰箱的淘汰,这也许是一个好的公司应该考虑的。 sony就是抓住了淘汰的规律,知道客户在淘汰时的购买倾向,一直跟进客户不断变化的需求。sony有不同的产品,但都是电子,他们的核心价值就是他们的品牌。如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域的话,当伊莱克斯或者惠而浦进入中国,它们却只会专注于自己有优势的产品,它们就会得到那些淘汰产品时的客户,得到他们的多次购买。 而实际上对客户的长期拥有,降低了企业的营销费用,这就不用花很大代价去找新的客户,而是维
8、护旧客户就可以了。中国公司应该知道怎样利用这个新兴市场的优势,或者如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户,让他多次购买你的产品。 我估计,海尔有可能会成为一个控股公司,这样的公司有很强的股东价值,然后用品牌来支持不同领域的产品。譬如可以把海尔的品牌分离出来支持通讯业务,甚至做新的品牌。我想海尔公司的结构也许会发生这样的变化。中国企业应该注重于长期获利,注重获得忠诚客户,获得多次购买。如果只强调客户的第一次购买,这是很遗憾的事情。像伊莱克斯或惠而浦就会注重客户的多次购买。 秘密武器”创新”记海尔集团总裁张瑞敏 张瑞敏介绍张瑞敏,1949年1月5日出生于山东省莱州市,中国科技大学工商管理硕士,高
9、级经济师,现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记、党的十四大、十五大代表。96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。 1984年、张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理,同年,青岛电冰箱总厂担任厂长,该厂当时是一个亏损147万元的小厂。短短十三年时间,它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团,成为中国家电行业的排头兵。 张瑞敏经理海尔集团是靠名牌起家,靠“联合舰队”发展起来的。集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略,同时,还提出了“联合舰队”的管理模式,即海尔集团不应是一列火车,加挂的车箱越
10、多,车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰队,每一艘舰都有很强的战斗力,可以各自为战,但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥,随时编成新的阵容,参加联合作战,发挥舰队的整体优势,战胜各种各样的困难。 谁会想到,如今的海尔“联合舰队”,以前只是一副破烂摊子。1984年,两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂,由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏 出任厂长。当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时,印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便,以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。 就是在这样的条件下,张瑞敏审时度势,抓信机
11、遇,带领全体员工无私奉献,追求卓越,创造了中国家电史上一个又一个辉煌。要干就要干第一刚成立的青岛电冰箱总厂,几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时,国内电冰箱生产企业林立,国外产品峰拥而入,各种牌号的电冰箱挤满了市场,其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下,要寻求生路,在市场上争得一席之地,谈何容易! 以张瑞敏为首的厂领导,分析市场形势时发现:尽管市场上的冰箱品牌不少,但并没真正意义上的“名牌冰箱”,名牌还几乎是洋货的代名词。于是,张瑞敏果断提出:“要么不干,要干就要争第一,创名牌。”这样,“名牌战略”和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了,并由此确立了走质量效益型发展的道路。 张
12、瑞敏上任不久,发现厂里生产的76台电冰箱不合格,他让全厂职工轮流参观后当众宣布:由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时,张瑞敏流泪了,职工们也流泪了。接着张瑞敏又宣布,从他到所有的管理人员全部受罚。从此,全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理:质量是企业的生命,生产劣质产品等于砸自己的饭碗。这件新鲜事,在社会上引起了强烈的反响,人们一致称赞张瑞敏狠抓质量的决心和处理问题的气魄。从此,“海尔张瑞敏”这个名字在全国消费者的心目中占据了相当的位置。 那么,海尔的出路在哪里?张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术,以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他
13、们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较,最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。 1985年、琴岛利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场,很快便以高技术,高质量赢得了广大消费者的信任。1987年,海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名(直至1997年,一起稳居第一),1988年荣获中国冰箱史上的第一枚国优金牌。此后,各项荣誉接踵而至:中国十大驰名商标(家电行业唯一)、国家质量管理奖(家电行业第一家)、全国畅销国产商品金桥奖第一名。海尔在家电行业第一家通过iso9001国际认证和美国ul认证、德国vde认证、加拿大csa认证等10余项认证,被公认为中国家电第
14、一名牌。 由于海尔产品的质量好、信誉高、牌子响,许多消费者都以拥有海尔产品为荣。因此,尽管海尔产品的售价要高出同类产品其它品牌许多,但消费者依然偏爱海尔产品。 卓越的管理系统张瑞敏和他的助手们在长期的工作实距中,创造了一套卓有成效的管理模式oec,即日清日高管理系统,并引起国务院领导的重视。朱钅容基、邹家华、李岚清等3位副总理均作出重要批示,建议在全国推广这一经验。oec是英文overall every controland clear的缩写,即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制,其主要内涵,就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲,就是企业每天所有的事都有人管,做到控
15、制不漏项;所有的均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行,每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏,达到对事物发展过程日控、事控的目的,确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式,上至总裁,下至一般员工,哪怕是一个修剪花草的花匠,都十分清楚自己应该干什么。干多少,按什么标准干,达到什么结果。 张瑞敏认为,目前,一些大中型企业的条条框框制定得十分严密但有不少流于形式。因此,张瑞敏认为,制定一项好的制度不易,能够坚决执行则更难。oec最关键的一点,就是一丝不苟地坚持。 在企业管理中,海尔强调“人人是人才”的观念。张瑞敏认为,所有的员工都是可造就的人才,应该设法把每一个人的潜能
16、都发挥出来,使之对企业的爱达到“投入地爱一次,忘了自己”的境地。为此,海尔制定了许多有关的制度,如通过实行公开招聘上岗制度,发现人才和促进了人才流动,使许多年轻有为的员工走组建联合舰队上了领导岗位。经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗,张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪、弱不禁风的小木船,迅速改建成一艘装备精良的航空母舰。按说,张瑞敏该满足了,然而他深知,一只战舰的实力再强也是有限的。在现代化的战争中,孤军作战很难应付复杂的情况,也难免顾此失彼,惨遭败局。因此,他朝思暮想的是要尽快组建一支实力强大的海尔联合舰队,邀游世界,同外国的舰队一比高低。他说:“在市场竞争中,有名牌,但没有规模,
17、名牌便无法保持和发展;有规模而无名牌,规模便无法保持和发展。因此,海尔创出名牌后,必须走规模经济的道路,组建联合舰队。” 实践的磨炼使张瑞敏更加成熟,更加敏锐。他在总结了自己管理企业的经验后深有体会地说:“在市场经济条件下,我认为,一个精明的企业家必须有3只眼睛,只有两只不行。要用一只眼睛盯住内部,最大限度地调动员工的积极性,不断提高产品质量;要用第二只眼睛盯住外部,最大限度地满足用户的需求,不断扩大市场份额;还要用第三只眼睛盯住国家宏观调控政策,及时抓住机遇加快发展企业规模” 张瑞敏就是长了3只眼睛的企业家,具有超前意识的指挥官、富于创新精神的设计师。他在指挥广大员工不断提高产品质量、不断扩
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