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1、第 1 页 对电气生产模式的认识与控制总结1 特征码 dwYvKWVwcPWggnVQtMMZ (一)电气生产是加工装配式生产模式,产品是由许多零部件 构成,各个零部件的加工过程彼此独立,制成的零件通过部件 装配和总装配最后成为产品,整个产品的生产工艺是离散的, 各个生产环节之间要求有一定的在制品储备。管理的重点是保 证及时供料和零件、部件的加工质量基础上,准确控制零部件 的生产进度,缩短生命周期,既要减少在制品积压,又要保证 生产的成套性。 (二)从电气的生产过程来看,电气的生产必须按用户需求以 销定产,管理工作相当复杂,既要协调采购、生产、市场,以 jit(准时生产制)实现客户个性化特征对
2、生产过程物料、零部 件、成品的拉动需求,但是产品设计与工艺设计并行,产品设 计系列化,零部件制造标准化、通用化;工艺过程采用成组技 术,使得物料的消耗定额容易准确制定。由于要满足用户的个 性化,必然导致电器品种数量多而产量有限,运用 fms(柔性 制造系统)使生产系统能适应不同的产品或零件的加工要求, 并能减少加工不同零部件之间的换模时间。 (三)在管理标准化和制度方面,重点处理突发事件;以零件 为中心,维持一定量在制品库存,要求前一道工序加工完的零 第 2 页 件立即进入后一道工序,工作的重点在制造现场,不仅要抓投 料控制,一方面要求控制投入的品种、批量和成套性;另一方 面还要控制投入提前期
3、。还要抓与工序控制相结合的零部件出 产进度表和装配进度表进行出产控制。 三、生产成本控制 (一)制造成本的组成,制造成本是由直接费用和间接费用组 成(1) 、直接费用包括直接材料,能够直接分清的应计入产品 成本的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动 力、包装物以及其它直接材料;直接工资,直接从事产品生产 的人员的工资、奖金、津贴、补贴等;其他直接支出,直接从 事产品生产的员工的福利费用等。 (2) 、间接费用,车间或班组 管理人员的工资、奖金等,以及员工的劳动保护费用,生产设 备的租赁费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、设计图纸 费、试验检验费、季节性和修理期间的停工损失以及其他
4、制造 费用。 (二)生产过程成本控制要点:(1) 、控制生产过程中人力资 源的消耗,对人力资源消耗,要控制定员、劳动定额、出勤率、 加班加点等。要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、 生产时紧时松、窝工、停工等问题。 (2) 、控制生产过程中各种 物质资源的消耗,控制材料消耗,应在领取、入库出库、投料 用料、补料退料和废料回收等环节上严格管理,坚持按定额用 料,加强计量检测,及时发现和解决用料不节约,出入库不计 第 3 页 量,生产中超定额用料和废品率高等问题。大力推广先进用料 和代用、综合利用等方法。机具的使用应选择恰当、运行合理、 提高利用率,坚持按操作规程使用,定期维护保养、以旧换
5、新 等制度。 (3) 、控制生产经营活动中的各种费用开支,要从数量 上、开支的用途、时间、作用上进行控制,使各种费用在最有 利的时机开支,并符合规定,取得最大效果。要建立费用开支 的审批制度。 (三)现场成本控制目标的确定和分解,生产过程的成本项目 包括:原材料、辅助材料、燃料、动力、工资及附加费用、废 品损失、车间经费。具体计算方法如下: 1、 原材料及主要材料、辅助材料、燃料和动力等消耗控制目 标的计算: 某种消耗的控制目标=某种消耗的先进消耗定额*某种消耗的计 划单价 2、 工资及附加费控制目标的计算: 工资及附加费控制目标=先进水平的工时定额*计划单位工时工 资率 3、 废品损失控制目
6、标的计算: 废品损失控制目标=先进水平的单位产品废品损失*计划单位产 品废品损失率 4、 车间经费控制目标的计算: 车间经费控制目标=先进水平的经费定额*计划单位经费率 第 4 页 (四)成本监督与差异纠正 1、 总体控制 (1)设置费用台账。制造成本控制首先要建立车间费用台帐。 凡是能按单台设备计算成本的,可以按单台设备设立费用台帐; 不能按单台设备计算成本的集体操作,可以按工段或班组设立 费用台账。 (2)记账并写报告。车间范围内发生的所有费用,车间主管必 须控制,由会计员记账结账。车间会计员应按期(按日或五日、 旬、月)反映班组或设备生产费用的发生情况,计算出产品完 工量量的费用定额消耗
7、量,以及实际超支或节约额,写出差异 分析报告,便于车间、班组、机台采取纠正措施。 (3)成本差异分析,车间每月应对实际发生的成本差异进行分 析,并在召开车间成本分析会的基础上完成以下工作。将车间 发生的总成本减去本月固定费用发生额,计算出本月实际成本 变动费用额,并与定额成本中的变动费用额进行比较,找出差 额,分析发生差额的原因,制定下月的实施计划。车间变动费 用节约额按一定的比例确定厂部与车间所得(有的企业按厂部 得 第 5 页 得 60%、车间得 40%)和超支由车间工资总额抵补的原则,计算 车间工资总额的增减。计算出工序或班组变动费用差异额,并 落实奖惩。车间会计员写出“月终成本分析报告
8、”连同“车间 成本报表”一起上报。 2、分项控制,除从成本总体进行控制外,还应进行各项费用的 分项控制。 (1)材料消耗控制。限额领发料。根据生产计划和原材料消耗 定额计算出原材料消耗总量。按总量领发材料。考核差异。车 间和车间内有关的成本控制责任单位(责任点) ,凡是能考核其 投入与产出之比的,都应定期考核实际投料量与应投料量的差 异,发现问题,及时采取纠正措施。废料回收。有些企业为了 严格控制材料消耗,采用完工产品和废料同时入库的办法,根 据以下计算公式进行严格核算。 领料总量=工件消耗量+下料消耗量+料头量 (2)产品质量控制。产品质量好坏直接影响成本高低。在推行 全面质量管理过程中,可
9、采取一系列具体措施,对现场产品质 量实行控制。如设置工艺卡、检验卡、质量分析卡、质量保证 卡等文件;实行工艺文件、刀具、夹具、量具四同步到工位的 制度,实行“三检制” ,即生产工人自检、自分(级) 、自记责 任制,上下工序互检,检验员检验,以及三方共同填写“工序 转递报告单” ,三方签字后才能进入下工序的制度;废品就地隔 离立即入库制度等,严格进行控制。 第 6 页 (3)在制品控制:工位间转移过程的控制。这是在制品控制的 基本环节。从投料开始,车间应建立在制品台账。当在制品在 工位间转移时,必须清点数量,检验质量,填写原始记录。在 制品盘点。为了控制在制品,弄清生产现场存有在制品的数量 及其
10、在各工序的分布情况,必须对在制品进行定期盘点。盘点 时,按规定的统一时间由参加盘点的人员同时进行盘点。要求 数字与实物相符,账物相符,账账相符。如发现丢失、损坏等, 要追究责任,并及时调整账面数字。 (4)费用控制。当生产费用发生时,由车间主管逐笔审批,车 间会计员逐日核算,并把发生的费用记入各工段、班组或机台 的费用台账,每旬结账一次。同时,将实际发生费用与工序计 算的定额费用进行比较。若发现超支,要及时分析原因。通知 有关方面,采取措施进行纠正。 3、生产现场各工序的操作者,是实施现场成本控制的重要力量。 他们在产品加工过程中,要随时控制成本的发生。例如:严格 按产品质量标准进行加工,防止
11、造成废品损失。注意设备的运 行情况,使设备保持良好的运行状态,防止设备损坏和造成停 工损失。注意工、卡、量具的保管使用,减少损坏,防止丢失, 完善操作方法,努力提高生产效率。 4、车间之间交接的控制。车间之间在制品交接一般采取批量交 接方式。为了进行控制,必须采用“劳务转账通知单”的方式, 把转出在制品的数量、质量、工时、车间工序成本等指标都记 第 7 页 载于上。 (五)生产异常工时计算:当所发生的异常,导致生产现场部 分或全部人员完全停工等待时,异常工时的影响度以 100%计算 (或可依据不同的状况规定影响度) 。当所发生的异常,导致生 产现场需增加人员投入排除异常现象(采取临时对策)时,
12、异 常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。当所发生的异常, 导致生产现场作业速度放慢(可能同时也增加人员投入)时, 异常工时的影响度以实际影响比例计算。异常损失工时不足 10 分钟时,只作口头报告或填入“生产日报表” ,不另外填写“异 常报告单” 。 (六)生产进度控制中的动态和静态控制,动态控制:主要依 据是生产作业凭证、作业核算和作业统计、分析等信息资料。 1、投入进度控制:成批和单件生产,利用投产计划表、配套计 划表、加工线路单、工作命令及任务分配箱来控制投入任务。 2、出产进度控制:主要是根据各项订货合同所规定的交货期进 行控制,通常是直接利用作业计划图表,只要在计划进度线下 用不同
13、颜色画上实际的进度线即可。3、工序进度控制:3-1 按 加工路线单经过的工序顺序进行控制。由车间、班组将加工路 线单进行登记后,按加工路线单的工序进度及时派工,遇到某 工序加工迟缓时,要立即查明原因,以保证按时按工序加工。 3-2 按工序票进行控制。即按零 部件加工顺序的每工序开一张 工序票交操作者进行加工,完成后将工序票交回,再派工时又 第 8 页 开一张工序票通知加工,用此方法进行控制。3-3 跨车间工序 进度控制。对于零部件有跨车间加工时,须加强车间工序的进 度控制,控制的主要方法是明确协作车间加工及交付时间,由 零部件加工主要车间负责到底,将加工路线单下达给他们。主 要车间要建立健全零
14、件台账,及时登记进账,按加工顺序派工 生产;协作车间要认真填写“协作单” ,并将协作单号及加工工 序、送出时间一一标注在加工路线单上,待加工完毕, “协作单” 连同零件送回时,主要车间要在“协作单”上签收,双方各留 一联作为记账的原始凭证。静态控制范围:1-1 原材料投入生 产的实物与账目控制。1-2 在制品加工、检验、运 送和储存的实物与账目控制。1-3 在制品流转交接的实物账目 控制。1-4 在制品出产期和投入期的控制。1-5 产成品验收入库 的控制等。 成批和单件生产,因产品品种和批量经常轮换,生产情况比较 复杂,一般可采用工票或加工路线单来控制在制品的流转,并 通过在制品台账来掌握在制
15、品占用量的变化情况,检查是否符 合原定控制标准(定额) ,如发现偏差,要及时采取措施,组织 调节,使它被控制在允许范围之内。 第 9 页 控制在制品占用量的组织工作主要有:3-1 建立和健全车间在 制品的收发领用制度和考核制度,并使之同岗位责任制、 进机 经济责任制结合起来。3-2 推广应用数字显示装置和工位器具, 管好原始凭证和台账,正确、及时地进行记账与核对工作。3-3 妥善处理在制品的返修、报废、代用、补发和回用。3-4 定期 进行在制品的清点、盘存工作,及时发现和解决问题。3-5 合 理组织在制品的保管和运输。避免因丢失、损坏、变质、磕碰 损伤等造成的损失。3-6 加强检查站点对在制品
16、流转的控制, 认真核对项目、查点数量、检验质量和填报“检查员值班报告 单” 。 生产进度安排的一般原则:1 先安排已经明确的任务,还没有 明确的任务可以概略的计量单位初步安排,随着订货的落实, 在通过季度、月度计划调整。2 当最终产品和主要组成都比较 特殊时,可采用类似于标准组成组合的方式,以主要原材料或 基本组成为对象来控制。3 要考虑生产技术准备工作进度与负 荷的均衡,保证订货按期投入生产。并要保证使设备、人员的 生产能力均衡。对于单件小批量生产,设置交货期不仅要考虑 产品从投料到出产之间的制造周期,而且还要考虑包括设计、 编制工艺、设计制造工装和采购供应原材料等活动所需要的生 产技术周期
17、。 (七)异常情况排除: 1、生产计划异常处理。1-1 根据计划调整,作迅速合理的工作 第 10 页 安排,保证生产效率,使总产量保持不变。1-2 安排因计划调 整而余留的成品、半成品、原材料的盘点、入库、清退等处理 工作。1-3 安排因计划调整而闲置的人员做前加工或原产品生 产等工作。1-4 安排人员以最快速度做计划更换的物料、设备 等准备工作。1-5 利用计划调整时间作必要的教育训练。1-6 其 他有利于效率提高或减少损失的做法。 2、物料异常处理。2-1 接到生产定单或生产计划后,应立即确 认物料状况,查验有无短缺。2-2 随时作各种物料的信息掌控, 反馈相关部门避免异常的发生。2-3
18、物料即将告缺前 30 分钟, 用警示灯、电话或书面形式将物料信息反馈给采购、生管等部 门。2-4 物料告缺前 10 分钟确认物料何时可以续上。2-5 如物 料属短暂断料,可以安排闲置人员做前加工、整理整顿或其他 零星工作。2-6 如物料断料时间较长,可安排人员作教育训练, 或与生管协调作计划变更,安排生产其他产品。 3、设备异常处理。3-1 日常做好设备保养工作,避免设备异常 的发生。3-2 发生设备异常时,立即通知生技部门协助排除。 3-3 安排闲置人员做整理整顿或前加工工作。3-4 如设备故障不 易排除,需时间较长,应与生管协调另作安排。 4、制程品质异常处理。4-1 对有品质不良记录的产
19、品,应在产 前做好重点管理。4-2 异常产生时,迅速用警示灯、电话或其 他方式通知品管部及相关部门。4-3 协助品管部门、责任部门 一起研拟对策。4-4 配合临时对策的实施,以确保生产任务的 第 11 页 达成。4-5 对策实施前,可安排闲置人员做整理整顿或前加工 工作。4-6 异常确属暂时无法排除,应与生管协调另作安排。 5、设计工艺异常处理。5-1 迅速通知品管部、生技部或开发部。 5-2 同制程品质异常的处理方式处置。 6、水电异常处理。6-1 迅速采取降低损失的措施。6-2 迅速通 知生技部加以处置。6-3 人员可作其他工作安排。其他异常处 理。比照上述做法进行。 7、交期延误的原因及
20、改善对策:原因 1、工序、负荷计划的不 完备。2、工序作业者和现场督导者之间,产生对立或协调沟通 不佳。3、工序间负荷与能力不平衡,中间半成品积压。4、报 告制度、日报系统不完善,因而无法掌握作业现场的实况。5、 人员管理不到位,纪律性差,缺勤人数多等。6、工艺不成熟, 品质管理欠缺,不良品多致使进度落后。7、设备、工具管理不 良,致使效率降低。8、作业的组织、配置不当。9、现场督导 者的管理能力不足。改善对策:1、作工厂配置合理,是否适当 的检讨。2、谋求提高现场主管、督导者的管理能力。3、确定 外协或外包政策。4、谋求缩短生产周期。5、加强岗位、工序 作业的规范化,制订作业指导书等,确保作
21、业品质。6、加强教 育训练,促进人与人之间的沟通(人际关系改进) ,使作业者的 工作意愿提高。 8、需要进行数量控制的产品:1、非常规产品,生产量若少了, 没有替代品,则会造成数量不足;生产量若多了,如果没有其 第 12 页 他客户订货,则存在工厂里,弃之可 惜,留着无用,还要占地方储存,增加储存成本。2、经常生产 但批次间隔较长的产品,企业经常生产的产品,但这一批到下 一批的时间间隔比较久,几个月甚至几年,有时对下一批会在 什么时候再生产也不清楚,这类产品是不可以多生产的,否则 会造成资金的积压,并造成仓库储存压力。3、即将淘汰的产品, 即将淘汰的产品,如果仍生产的话,要严格按客户的订单数量
22、 进行控制,不得擅自超量生产。 9、数量控制的方法:零部件生产的配套控制。1、平衡设计各 工序的生产能力,即通过在设备、人员数量、工作时间、材料 供应等方面的调剂,使工艺技术相差大,生产数量不同,品质 要求不同的各种零部件在同一时间到达需要的工序。2、合理安 排生产。产品的各种零部件生产时间有的长,有的短,要达到 配套生产,则必须错开生产的先后顺序,所以在制定计划时要 充分考虑到这一点,生产时间长的先做,生产时间短的后做, 以达到装配的同时性。3、完善生产跟踪与催料制度。生产部各 制造现场都应有专人对生产进度进行跟踪,各工序可建立由专 人负责的催料工作,对于本车间所需要配套到位的各种零部件,
23、第 13 页 要积极向各生产工序进行催料,以确保物料的及时到位。在催 料的过程中,发现问题要及时反映,以求解决。4、加强信息反 馈,及时处理信息。要不断地通过查看生产统计报表、基层管 理人员的工作汇报及现场巡视等办法来了解生产状况,特别是 关注配套生产状况,以及时发现隐患,及时处理。 10、生产各级人员质量责任:生产部主管。1-1 全面监督产品 制造过程的质量控制工作。1-2 对生产过程中各车间、各环节 的质量控制、质量问题进行处理及质量改善。1-3 组织进行各 车间的质量控制绩效考核及车间管理人员在质量控制工作中的 工作评定。1-4 积极配合品管部门的工作,进行各车间质量工 作的协调。1-5
24、 制定与监督实施生产系统质量控制制度。1-6 组 织进行生产线操作人员的技能培训,提高其操作熟练程度,减 少质量事故的发生。1-7 对所管辖部门的质量事故根据公司规 定进行分析与处罚。车间管理人(班组长)员。2-1 负责所管辖 车间的质量控制工作,及时掌握质量动态,及时调控质量问题 的不良倾向。2-2 监督和检查车间各小组执行质量控制规定的 情况,检查监督作业人员有无严格按照“作业指导书”进行作 业,从局部控制质量的保持情况,明确各责任人的责任。2-3 在管辖范围内对生产线进行巡检,尤其是质量问题多发工序和 作业点,对本车间班组出现的质量问题追究原因并追查责任人。 2-4 负责对车间班组出现的
25、质量事故或取得的质量控制成绩进 行汇报,将巡检的结果及时通知被检查的人员,并督促其改进, 第 14 页 对生产过程中出现的材料质量问题向有关部门反映。2-5 对工 艺设计过程中存在的影响产品质量的问题进行分析,并提出自 己的意见。2-6 对可能出现的质量事故进行预防,协助专业品 管人员对全局的控制。2-7 指导本车间班组工作,使品质合格 率控制在规定的范围之内,全力配合生产主管做好质量控制工 作。生产线操作人员。4-1 严格按照“作业指导书”进行 作业, 以防出现不合格的产品。4-2 在制造过程中发现不合格 的材料 及时向班组长汇报。4-3 在操作时,对自己作业工序上的产品 按质量标准进行自检
26、。4-4 作业的同时进行相邻工序的互检。 4-5 对检查出的有质量问题的产品及时返工,修正错误。 11、重视工作汇报,工作汇报的作用。1、了解生产计划执行情 况。通过听取汇报,可以很好地了解生产进度、材料供应、计 划执行状况、机器设备的运转状况等,可以及时掌握生产动态 和异常情况,可以了解人员的思想变化等。2、可以及时发现工 作中存在的困难和问题。生产过程中不可避免会出现这样或那 样的问题,通过定期或不定期的工作汇报,可以及时了解这些 困难或问题,并及时加以研究和解决,并把可能造成的各种损 失降低到最小的程度。 (八)绩效管理,绩效管理作为一种激励机制,他不是一个固定 的范围,而是与公司的效益
27、挂钩的一个百分比,在绩效管理中, 绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续不断进行 以及绩效考评,这些都离不开员工的职位,时刻都要以职位说 第 15 页 明书作为依据。职位分析作为绩效管理实施的基础,不是游离 于绩效管理之外,在没有对职位进行准确分析之前,先不要急 者去实施绩效管理方案,那样会适得其反。 部门主管是绩效管理实施的中坚,起着桥梁的作用,上对公司 的绩效管理体系负责,下对公司员工的绩效考评和绩效提高负 责。因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果, 所以他们的角色定位应该是执行,当然在绩效管理体系的诊断 中他们是“议案”提交人。员工是绩效管理的终端,业界给员 工的定位是绩效的主人,他们是绩效的拥有者,拥有并产生绩 效。而绩效奖金是通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能 力等方面的考核评估来确定的,考核时应结合车间(或班组) 、 部门的绩效确定个人绩效奖金:员工的绩效奖金=个人绩 效奖金*车间(或班组)绩效系数*部门绩效系数。 (或奖金实得 额=基本工资*40%*目标完成率)不同的环节就有不同的目标内 容,但每项目标都包括数量目标、质量目标、时限目标、成本 目标四方面的内容。 第 16 页
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