医院绩效管理的体系构建-文档资料.ppt
《医院绩效管理的体系构建-文档资料.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《医院绩效管理的体系构建-文档资料.ppt(87页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、,绩效管理简介,基于战略绩效考核制度,我院绩效实践,卫计委绩效评价简介,绩效管理体系架构,绩效付薪,绩效管理存在的问题,对绩效管理的思考,内 容 提 要,一 绩效管理简介,绩效=完成了工作任务,绩效=结果或产出,绩效=行为,绩效=结果+过程,绩效=做了什么+能做什么,绩效是什么,上级目标,医院目标,部门目标,个人目标,由上而下分解目标,由下而上汇总业绩,战略目标通过组织体系落实到每个人,绩效管理是构建和强化企业文化的工具。 医院文化的核心内容是医院的价值准则。 通过绩效指标强化员工行为使之符合价值准则。,绩效管理是提升管理的有效手段,提高计划管理有效性。绩效管理是对预算管理的强化和弥补。 提高
2、各级管理者的管理水平。绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标,必须对员工作出评价,与下属充分讨论工作绩效,并帮助下属提高工作绩效。 暴露管理问题。考核数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等,暴露问题会使管理找到方向。,绩效管理是什么?,5.,工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么,指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法,主要区别,绩效管理不是什么?,一年一次 的填表工作,人力资源部的工作,绩效低时使用,绩效考核,对事不对人,迫使员工更好 更努力工作的棍棒,简单的任务管理 评价表,寻找员工的错误, 记黑账,二 绩效管理体系架构,绩效考核制度设计
3、,绩效管理过程,绩效目标体系,绩效管理组织和责任体系,绩效管理体系架构,1 绩效组织管理体系,高层管理者,中基层管理者,2 绩效组织责任体系,人力资源部与绩效管理 人力资源部是绩效管理制度的组织制定者。 是绩效实施制度的组织者。 是绩效管理制度实施的咨询者。 是绩效管理制度的培训、宣传者。 绩效管理的主体不是人力资源部。,绩效目标体系 由医院战略目标、策略目标与KPI、部门业务重点与KPI、岗位业务重点与KPI组成。 围绕“组织(包括流程)”进行,医院业务重点和策略目标确定的步骤: 确定组织目标(目标市场第一位、行业主要经营者等); 确定业务重点(市场领先、客户满意、净结余等); 确定策略目标
4、与手段(每个业务重点是?在何处投入?); 确定关键绩效指标(如何确定基于战略的成功关键设计法、标杆基准法;如何挑选原则-重要性、可操作性、可控性、关联性); 确定关键绩效指标值,评价/反馈,5 绩效管理程序,管理所有的职能都涵盖;强调持续不断的沟通;强调结果、注重过程。,绩效目标的衡量标准:SMART原则 具体的 可衡量的 可达到的、 相关的 基于时间的,区分两类标准: 基本标准和卓越标准,绩效辅导阶段 (1)主管辅导员工以达成绩效目标的过程,帮助、支持员工,协调、调配资源,了解和监控目标实现情况; (2)观察、辅导,收集、记录员工行为/结果关键事件或绩效数据。持续不断的沟通、技巧,绩效评价与
5、反馈 (1)相对考核法:就是“人与人”的评价方法。 交替排序法、配对比较法、强制分布法、标杆比较法; (2)绝对考核法。按事先规定的考核标准进行考核评价的方法。侧重于评价档次的确定以及评分方法等。 尺度评价法、目标管理法、要素评语法、等级择一法,绩效结果运用 用于报酬的分配和调整。 用于职位的变动。 促进医院和部门的人力资源开发。 用于员工个人职业生涯的发展。 用于员工选拔和培训效果评估。,三 基于战略的绩效考核制度设计,把医院战略目标分解到每个员工,针对不同岗位的工作特点,提出不同的考核办法,价值分配的形式分为组织权利和经济利益两大类。 组织权利:职位晋升、职权、机会 经济利益:工资、奖金、
6、股权、福利等。,价值评价和价值分配有机结合,就是要明确价值分配中的哪些形式与价值评价中的那些评价结果挂起钩来。,价值分配的结果直接决定着价值创造者是否还愿意去创造价值。 在价值分配体系中主要确定分配机制、分配形式、分配结构。 最难解决的是分配的客观性问题,要做到分配客观,需要分配体系设计力求合理,价值评价准确。,价值创造,价值分配,价值评价,绩效考核制度设计 适合医院自身、有效 为什么考核? 目的 考核结果的用途 分类分层设计思路 1、分类:工作性质 _管理、营销、技术、专业、事务类 2、分层:依据职位职级,层次多少以自身情况定 粗:高 中 基层 细:职位职级系数 3、视医院规模和实际需要而定
7、:考虑“管理幅度”和“管理层次”,不同类别、层级人员的考核设计,财务 财务指标完成情况 竞争对手与业界最佳比较 不足/成绩,愿景与战略,客户 客户满意度 内部客户满意度,内部流程 部门业务流程与中心工作 核心竞争力提升策略 目标管理与决策改进 组织与流程建设,学习与成长 员工职业化技能提升 组织气氛 干部培养 职业素养,360度绩效考核 自我评价 同事评价 下属评价 客户评价 主管评价 多主管、矩阵式评价,形式:副职对正职述职 下级对上级述职,考核等级 一般分为:三个 A优秀 B合格 C不合格 四个 S杰出 A良好 B合格 C一般 D不合格 五个 A杰出 B良好 C一般 D不合格,明确考核等级
8、和比例控制的用途 等级法主要用于有相对统一的考核等级,便于考核结果同质和结果运用。 明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要。考核的终点是医院整体绩效,起点也应该是医院整体绩效。 强调人与标准的比较,不是人与人比较;强调基于现实工作的考核。,目标:考核促管理,考核促效益,四 绩效付薪,绩效付薪的基本理论,动机与期望,努力程度,目标设定 合理性,目标的意义,评价和分配的公正性,目标实现,个人努力,期望理论的动机模型,有助于吸引和留住导向性员工,激发员工符合组织需要的行为,有助于聘请到表现优异的员工,绩效付薪适合发展的需要,利于医院形成以绩效为导向的工作文化,绩效付薪的主要目的,医院发展战略,经营目
9、标,绩效管理,薪酬分配,组织,人员,人们会去做受到奖励的事情,你想要什么就奖励什么,五 我院绩效管理的实践,33,经济核算的政府导向,规范医疗机构的经济核算 1、建立科学、完善的经济核算信息支持系统。 2、规范经济核算收入范围。 3、实行科室全成本核算。 4、对非临床医技科室也要制定科学的经济核算指标,核算其运行成本。 5、以科室收支结余为基础,通过服务效率、服务质量和经济效率等指标,科学合理地考核科室工作绩效并核算科室奖金。 关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定 2004年卫生部,34,规范医疗机构奖金分配 坚决取消科室承包、开单提成、医务人员奖金分配与所在科室收入
10、直接挂钩。 逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配机制。 奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平以及奖金分配不得与药品收入挂钩的原则。,绩效分配的政府导向,35,以工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩为主要依据,具体考核指标包括服务效率,服务质量和经济效率三个方面。 应依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的考核内容与分配系数,建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制。 关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定 2004年卫生部,绩效分配的政府导向,36,改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和
11、岗位 管理制度,严格工资总额管理,实行以服务量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。 2009年中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见 合理确定医务人员待遇水平,完善人员绩效考核制度,实行岗位绩效工资制度,体现医务人员的工作特点,充分调动医务人员的积极性。 2010关于印发公立医院改革试点指导意见的通知,绩效分配的政府导向,1 学科发展战略研讨会 医院党政院领导 专家委员会 离退休专家代表 学科带头人/科主任 各科室骨干人员 相关职能部门负责人,学科地位、存在问题、发展方向、资源支持,2 签订任期目标责任书,3 全面预算管理是分解、落实战略目标的一种
12、方法,40,成本项目,科室成本 人员经费 卫生材料费 药品费 固定资产折旧 无形资产摊销 提取医疗风险基金 其他费用,医院总支出 1、业务支出 (1)、人员支出 (2)、卫生材料费 (3)、药品费 (4)、固定资产折旧 (5)、其他费用 (6)、其他资本性支出 2、财政补助支出 3、其他支出 4、科教项目支出,成 本 分 摊,经核算方案概述,核算单位的分类及细化程度 收入确认口径 支出核算口径: 成本项目:固定成本 人力成本:工资、福利、社保费等。 折旧费:房屋、设备。 变动成本 医用耗材。 业务费:水电暖费用,办公用品。 维修费。 被服洗涤、清洗消毒。 医保超支、医疗赔付等。 计提比例(折旧
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 医院 绩效 管理 体系 构建 文档 资料
链接地址:https://www.31doc.com/p-1931393.html