【工作总结】房地产工程部工作年度总结.docx
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1、第 1 页 房地产工程部工作年度总结 特征码 oIhhnRwjoRmoEjyUqhWr 篇一: 对于每一个追求进步的人来说,都免不了会在年终岁未对 自己进行一番“盘点” ,也算是对自己的一种鞭策。参考以下范 文,你将收获更多 20xx 年是政府针对房地产为主的第二次治理,限价、限购、 限贷成为政府不断加压的筹码,放弃 GDP 考核的计量,放弃单 一土地财政的依赖,治理地产绝不放松。面对如此环境,工程 管理部在公司各级领导的关心和帮助下,在同级部门的协同照 顾下,在工程管理部全体同事的艰辛努力和付出下,取得了些 许成绩,完成了部分既定目标,同时也暴露出工作的一些问题, 取得一些宝贵经验,在此我代
2、表工程管理部做如下工作汇报: 一、各项目完成情况汇总及下一年度工作计划 20xx 年综合服务中心项目计划在节后全面展开施工,完成 幕墙、装饰装修、电气、水暖、空调、室外景观、精装修等施 第 2 页 工,计划于 6 月 30 日全部完工交付使用。 其他内容,住宅楼的售后维修、技术支持;南京路热力设 施移交;优通地块设计方案听取汇报等等; 二、较好工作方式总结 1、工程部人员较好分配 工程部共 11 人(含资料员 1 名,借调装饰部 1 人) ,老中 青三代。综合楼项目配备 6 人(含资料员,庄工兼高新区水暖 工程师) 。高新区项目部配备 5 人(含庄工兼综合楼给排水工程 师) 。延吉路“两改”项
3、目部配备 1 人。 2、坚持工程部例会制度 每周三上午 8:15 的工程部例会,将工程部全体人员集合 在一起,对每个项目概况、施工进度等进行汇总,对工程中出 现的问题进行探讨和总结。 3、建立完善的项目管理制度和工程简报制度 第 3 页 一个项目建设好坏与管理到位与否紧密联系。工程部针对 综合楼项目制定了详细的制度和奖罚机制,细致到例会、质量 检查、监理通知、停工令等出现的奖罚制度,对于工期延误不 同时间段的处理意见等等都做了详细的规定,并严格执行每月 对监理、总包单位管理人员的量化考评。各项制度的严格执行 才能确保了项目质量安全进度的按计划完成。工程简报实施为 工程部每月总结提供了较好平台,
4、将每月工程进展汇报公司领 导,抄送公司各相关部门,让公司各部门时时掌握公司各项目 情况,通力合作,保证公司利益。 4、坚持每周质量、安全大检查制度 针对项目质量和安全重要性,项目部每周二上午 9:00 对 施工现场、工人生活区、食堂等进行全面检查,汇总检查内容, 责任相关单位整改,确保施工现场质量及安全。项目部还要求 监理单位多组织现场协调会,现场质量会,技术协调会等,解 决相关事宜,并针对多次出现的质量问题,安全问题,通报相 关部门公司领导到现场统一思想,解决问题,达到了事半功倍 的效果。 5、针对监理资料、施工单位资料及建筑实体的检查制度 第 4 页 针对监理规划、实施细则、监理月报、监理
5、日志、旁站和 检验批等检查,是否交圈等落实监理管理,强化监理职责和监 理管理到位。针对施工单位检查施工组织设计、施工专项方案、 施工交底、分包单位资料、检验批等资料,和施工现场的进场 材料、试化验、试块留置、支拆模、塔吊施工电梯手续等等检 查结合建筑实体,全面细致精细化管理。二次结构砌筑施工前, 在主要通道实行实体样板领路,指导施工。 6、针对施工进度的纠偏管理制度 7、设备选型和方案优化,节省投资确保建设方利益 综合楼高空大跨度模板支撑悬挑脚手架方案和高空超常规 悬挑承重结构施工方案多次会同赵总工商讨,最终组织专家评 审时部分专家由建设单位邀请,较好的控制好方案审核。高新 区电力设计和智能化
6、照明设计的优化,为公司节约几十万的建 筑成本。 8、通畅的设计联系和技术洽商的讨论制度 随着施工展开,相关的技术洽商、设计变更不断增加,项 目部有严格的提交技术洽商时间和流程,快速的审核制度和与 第 5 页 设计联系方式,电子版代替正式文件先行指导施工的方式,避 免发生因变更增加的费用支出。技术洽商和设计方案是否可行, 商讨更为可行的方式,也是项目部积极做为的表现。 9、针对项目发文公章统一管理 项目管理的指令畅通对项目建设非常重要。公司原定的招 标采购中心、成本管理部均能单独发文项目部的方式不便于项 目管理,经汇报公司领导同意后改为统一使用项目管理章,借 鉴“三权分立而又统一协调管理”方式,
7、项目部根据施工特点, 难以程度,施工经验等,能够把好最后一道关。 10、项目部启用“文件处理章” 文件处理章提示意见和时间,责任人和完成时间明确,提 供工作效率。 11、积极配合其他部门工作 针对招投标标书的技术文件配合,针对签证复核及签证有 争议的讨论,及时与成本部沟通完毕后下达指令签署意见等, 都能对做到快速回复。还能够积极配合综合楼销售及售楼处工 第 6 页 作。 三、工作中不足 1、工程部工作管理还不能成为常态机制 工程部部分工作还呈现较为浮躁态势,责任心不强,图纸 审查不够,不能较好的针对本专业的性质,做更为细致的技术 论证、施工管理、可行性分析等工作,不能较好的协调相关专 业碰头会
8、,商讨会,不能较好的提供合理化建议和可行性分析。 对于工程管理还不能较好的把握,处理问题呆板,不能及时制 止某些质量和有违规范的时间发生,造成返工、变更等工程量 增加,造成质量检查后的整改工作加大等,不利于项目进展。 2、工程部工作方式还有待调整和提升 工作方式不同可能影响到最终的建筑质量和建筑品质。工 作的拖拉和滞后,对于时间点关键点的把控不严格,对于发现 问题解决问题的能力较弱,造成工作的被动和解决问题的缓慢, 或者工作方式的和恰当性,技术确认或工作确认时间过长,都 将导致施工被动。 第 7 页 3、工程部内部交流和沟通还不是很顺畅 工程部集合了老中青三代,每个人的工作方式和工作方法 都非
9、常宝贵的经验,但是工程内部的交流还不多,施工过程中 遇到的问题交流少,存在的问题和解决方式也不沟通,一人做 事一人当,很多工作做到了一个人手里,很多工作都在摸索中 前行,造成了后续工作被动。 4、签证量多显示控制力不足 签证的发生万网是前期问题发现不足,指令不及时。提前 检查设计文件,及时洽商及沟通,仔细研究施工做法,都可以 预控后期变更增加签证发生。 5、工程部制定的制度还不能较好贯彻执行 6、工程部不能成为一个仅仅对项目质量管理 由于分工不明确,施工合同不经过工程部,割算审核等不 通知工程部,致使专业工程师在很多不明确的情况下,仅仅成 为项目质量管理,但是一个管理到位的项目管理是一个统筹安
10、 排管理,对人员、材料、机械、物品等都要精心组织、调配、 第 8 页 合理利用,不是要直接管理而是要知道和提前把控预管理的全 面问题。 7、工程部对工程预算、工程招投标配合模式还有待提升 一个方案的审核,一个设备的优化,往往在建筑成本和后 期的运行成本上差距较大,工程部不能成为设计单位和施工单 位的传话筒。应结合技术特点,可行性分析,费用的多少来优 化方案,提出自己的观点,把握关键点的控制,达到相同的投 资额做更为品质好的工程。 四、工作中合理化建议 1、招标技术配合讨论制度 工程招投标的设备存在选型和设备匹配度的问题,特别是 xx 世纪综合楼在 20XX 年设计基本完成,对于地源热泵系统的
11、把握远没有目前的技术成熟,所以在设备选型上需要下大量功 夫,特别是综合楼涵盖地源热泵+可回收新风机组+顶棚辐射、 风机盘管、地暖等较为复杂的空调系统,为后期调试成功奠定 较好基础。设备招投标前的碰头会极为重要。 第 9 页 2、合同会签走专业工程师审核制度 很多施工合同牵扯到技术问题、施工顺序问题、施工配合 问题,然而合同会签避开工程部,项目很多施工合同不经工程 部会签造成施工分配不便掌握,进出场时间和实际施工要求不 能有效贯穿,造成工程在管理过程中施工界限约定不能有效划 分,施工签证不能较好把握,合同工期不能实际控制的不利局 面。同样工程款拨付由专业工程师会同成本管理部共同运作, 完成存档交
12、圈,确保工程款拨付及时和准确。 3、严格各部门工作职责、工作流程、工作接口 “责权利”的分配是提供工作效率,便于查找问题原因, 落实责任的较好管理方式,公司已经从单一的工程管理部变为 招标、预算、工程等各负其责的分管部门,然而在合同会签、 工程款申请、施工单位遴选,设备筛选等各种工作中,谁后期 配合,谁主导谁辅助等,谁签字谁审核等都没有很好的理顺, 多头指令多头回复,不能较好统一,使工作相互推诿扯皮增加, 工作迟缓。招标采购中心的分包单位确认应及时通报工程部, 并做施工交接,由工程部发施工进场通知单,并严格按合同质 量约定和合同工期执行,并要求进场单位遵从工程部奖罚规定。 第 10 页 4、认
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