[经管营销]团队合作.doc
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1、 提纲(1) 团队1.1团队定义、团队构成要素、团队类型1.2团队的目标1.3团队建设的基本步骤、实践中建设团队的方式和步骤1.4雁行理论、团队精神、团队精神的作用1.5影响团队效能的基本因素、高效团队的特征1.6团队绩效的测评(2) 团队合作2.1团队合作定义、四大基础、要求2.2团队能力从初级到高级具体体现、三重误区、原则2.3团队合作重要性及案例2.4团队合作的障碍2.5团队冲突2.6团队合作方法2.7个体在团队中生存1.1 团队:由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队的主要构成要素:5P:目标、人、定位、权限、计划
2、1目标团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值。2人人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何。3定位团队的定位包含两层意思:团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式
3、激励下属? 个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?4权限团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关,一般来说,团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。5.计划 计划的两层面含义:(1)目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标,从而最终实现目标。 协作是指劳动协作,即许多人在同一生产过程中,或在不同的但相互联系的生产过程中,有计划地协同劳动。在一个企业,协作是指为实现预期的目标而用来协调员工之间、
4、工作之间以及员工与工作之间关系的一种手段。协作能创造出一种比单个战略业务单元收益简单加总更大的收益,即实现协同效应。协作的优点是可以充分有效地利用组织资源,扩大企业经营空间范围,缩短产品的生产时间,便于集中力量在短时间内完成个人难以完成的任务。团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队 问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流,提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是质
5、量圈,看一下它的构造。 质量圈质量圈分成六个单元,或六个部分。首先要找到质量方面存在哪些问题,接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的,然后进行问题的评估如果不解决可能会带来什么样的损失,这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案,要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案,看看可行不可行,它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。问题解决型的团队通常质量圈由5到12名员工组成,他们每周有几个小时碰头,着重讨论如何改进质量,他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的,团队的成员没有权力来确定问题在哪里,只能提出意见。第
6、二到第四个部分是由质量圈的成员操作,最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。在这6个部分当中权利其实是分解的,并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效,但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够,企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管理型团队。图1-5 自我管理型的团队【示例】美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会,因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%,而业务量增加了50%,主要的原因是提高了员工的满意度,推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组
7、,成员来自于各连锁店的不同部门,他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁,解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出,红色是开店的时候开,关店的时候关;蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定,什么时候开关最节约能源,同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队,能够真正起到降低运营成本的作用。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果,虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升,但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何,员工的责任感如何,然后再来确定自我管理团队发展的趋势
8、和反响。多功能型的团队图1-6 多功能型的团队多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成,成员之间交换信息,激发新的观点,解决所面临的一些问题。60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统,该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队,成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同,加上处理复杂多样的工作任务,因此实行这种团队形式,建立有效的合作需要相当长的时间,而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。【示例】麦当劳有一个危机管理队伍,责任就是应对重大的危机,由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成,他们平时在共同接受关于危机管理的训
9、练,甚至模拟当危机到来时怎样快速应对,比如广告牌被风吹倒,砸伤了行人,这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院,如何回答新闻媒体的采访,当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责,保险谁来出,怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动,并且进行一些专业化的处理。虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题,但对于跨国公司来说是养兵千日,用兵一时,因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候,如果做出快速而且专业的反应,危机会变成生机,问题会得到解决,而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。1.2团队的
10、目标 建立高绩效团队首要的任务就是确立目标,目标是团队存在的理由,也是团队运作的核心动力。 目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程,领导者需要随时进行决策,没有目标的团队只会走一步看一步,处于投机和侥幸的不确定状态中,风险系数加大,就像汪洋中的一条船,不仅会迷失方向,也难免触礁。目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益,自然也是鼓舞大家斗志,协调大家行动的关键因素。团队目标的来源 首先,目标来自于团队的远景,人因梦想而伟大,团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图,是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。具有挑战性的愿景可能永远也无法实现,但它会激励团队成员勇
11、往直前的斗志。再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作,而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心,启发智慧。但如果没有目标配合完成,愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领,也是达成愿景的手段。制定目标的原则1.确定团队目标的原则有五 第一,了解是谁确定团队的目标。团队目标的确定需要几个方面的成员:首先领导者必须参加;团队的核心成员,也可能团队的全体成员参与。第二,团队的目标必须跟团队的愿景相连接。目标是与愿景的方向一致的,它是达成愿景的一部分,所以目标必须跟团队的远景,也可能就是团队发展的目的相连接。第三,必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修正目标。目标定下来以后不见得就一定准确,还
12、需要根据监督、检查的情形随时往正确的路上引导。第四,实施有效目标的分解。目标来自于愿景,愿景又来源于组织的大目标,而个人的目标来自于团队的目标,它对团队目标起支持性的作用。第五,必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的人。相关的人可能是团队外部的成员,比方说相关的团队、有业务关系的团队、也可能是团队的领导者。2. SMART原则 制定目标有一个“黄金准则”原则。是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合原则。(1)(Specific)明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱
13、两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。示例:目标:“增强客户的意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是,现在把它减低到.或者。提升服务的速度,也是客户意识的一个方面。使用规范礼貌的用语。采用规范的服务流程。有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。(2)(Measurable)衡量性衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模棱两可的。应该有一组明
14、确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧,原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫进一步?改进一下:准确地说,在什么时间前完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,
15、学员的评分在分以上,低于分就认为效果不理想,高于分就是所期待的一个结果。这样一改进就变得可以衡量,按最终参加的人数多少、主题的、是不是解决问题、学员最后的满意度是不是达到分以上。有这样指标来衡量,这个目标在衡量性特征上就符合标准了。(3)(Acceptable)可接受性定目标时,总希望越高越好,领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:
16、你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。定目标通常有三种途经:第一种,自上而下,由上司定,定完后下属接受。第二种,自下而上,下属定,定完后让领导批准。第三种,双方共同制定。无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识,没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径,心里应该有一个自己所希望的目标,然后象征性的征求一下下属的意见。“控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。面对这种情形领导者应该更多的吸收下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体
17、的目标。(4)(Realistic)实际性目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形,一方面领导者乐观的估计了当前的形势,低估了达成目标所需要的条件,这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等,以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外,可能花了大量的时间、资源,甚至人力成本,最后确定的目标根本没有多大的实际意义。示例:一位餐厅的经理定的目标是:早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道,这可能是一个几千块钱的概念,如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多大?这个投入比起利润要更高。这就是一个不太实际
18、的目标,就在于它花了大量的钱,最后还没有得到所投入的这些资本,它不是一个好目标。团队目标的实际性要从两个方面看:第一,是不是高不可攀;第二,是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱,目的就是打败竞争对手,所以尽管获得的并不那么高,但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。(5)(Timed)时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式
19、也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。举个例子:我将在年月号之前完成某事,月号前就是一个确定的时间限制,月号之后的任何一天都可以检定这个目标是否完成。【练习】好的团队和坏的团队的目标有什么主要的区别和作用?3. 设定目标的窍门在制定目标的过程中还需要了解一些设定目标的窍门,归纳为“四要、四不要”。 第一个“要和不要”:要使用精确的描述性语言。“我们要在三天内回答客户的问题”,这就是一个精确描述性的语言;不要使用形容词和副词,“我们对待客户要表现尽量专业些”。第二个“要和不要”:要使用积极的动词,比方说增加、提升、取得等;不要使用被动词了解、熟悉等。因为不同的人对于它们的判断标
20、准是不一样的。第三个“要和不要”:要具体、明确,比如,“人力资源部要求每三天更换一次人头报告”,这就是一个具体明确的说法;不要泛泛而谈,“在团队中增强客户意识”。第四个“要和不要”:要使用简单有意义的衡量标准。比方说,“团队今年的预算要比去年同期减少”,这就是个相对比较简单有意义的衡量标准;不要使用一些模糊的衡量标准,比方说,“把部门的预算控制在去年的水平内”。为了让目标尽可能符合标准,让人感觉是一个好的目标,必须要按照一定的衡量标准来确定。4. 目标设定的衡量标准怎么对目标进行定量分析?有很多标准可供参考。数量标准:利润率、产量高低、收入的增长、市场占有率的高低、客户的保有率、新的顾客的数量
21、、新产品的比例、投资的回报率、每股的收益等等。费用标准:单位的成本、预算与实际的比例、人工成本与销售额之间的比例等。实现标准:对客户按时交货、产品投放市场的时间、单位生产时间、客户的响应时间、服务速度等等。质量标准:产品的合格率、错误率、次品率、可靠性、复修率。5. 制定目标的过程中应该避免一些陷阱(1)不要确定高不可攀的目标。高不可攀的目标将没有办法激励员工的士气,反而会使员工泄气。目标最佳的位置是适当偏高,好的目标就像跳起来够树上的柿子,使劲努力一把就能够得着。(2)不要低估你的团队,也不要低估团队成员的潜力,他们有能力完成得比现在更好。同理,如果柿子太低,不需要跳就拿得着,这也不是一个有
22、挑战性的目标。(3)不要用文字或数字,让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作,并且需要集中到关键的领域。(4)不要保密,目标定出来了以后,一定要通过各种渠道:会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。【自检】在团队发展的不同阶段,如何制定相应的团队目标?目标的挑战性1. 挑战性目标的好处目标是相对于员工近期的工作业绩来说的,要考虑现有员工的工作能力、工作条件,企业现有的工作能力和条件,然后进行资源配制,使它适当偏高,具有挑战性。(1)可以给下属适当的加压。人在压力之下的工作状态是不同的,压力和绩效之间的关系比较复杂:压力太大绩效不会太高,反而让人不愿意面临这样一个目标;反过来如果没有
23、这个压力或压力非常低,团队的目标也很难实现。适度的压力对团队的目标是有帮助的,压力过高和过低都不利于目标的实现。(2)可以调动下属的潜能和工作热情。如果把自己的潜能发挥出来,赋予一定的工作热情,努力一把就可以够得着这个目标,那就会朝这个方向努力。(3)促使下属提高自己的素质,不满足于现状。如果不需要太多努力就可以达成目标的话,很容易使人满足于现状。(4)当具有挑战性的新目标完成时,会带给团队成员或整个的团队一种成就感。2. 如何制定挑战性的目标制定挑战性的目标应该从以下5个方面加以考虑:(1)不能忽略所在市场的环境。比如行业的趋势:今年百货业的增长率大约是10%,作为百货业中团队的销售目标就要
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