[经管营销]管理学总结.doc
《[经管营销]管理学总结.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《[经管营销]管理学总结.doc(34页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、管理概论(管理者与管理)总结一、什么是管理?管理:通过与其他人共同努力,既有效率又有效果地把事情做好的过程效果:是指做正确的事,通过完成工作任务从而帮助组织达到既定目标效率:是正确地完成一项任务,即正确的做事。关心的是资源的使用效率,即有效地使用人员、资金和设备。二、组织的概念与共性组织:将一些人系统地安排在一起,以达到某些特定的目标。组织的共性:特定的目的;在一起工作的人员;考虑周全的系统化结构。三、管理者与非管理类员工的区别何在?非管理类员工:直接从事某项工作或任务,不必负有责任去监督他人工作的那些员工,例如,助理、团队成员管理者:在一个组织中直接督导他人工作的那些人,四、管理者在组织中的
2、称谓是什么?管理者通常被区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者高层管理者:位居组织顶层或接近于顶层的人员,负责制定与组织发展方向有关的决策,并制定相关政策和行为准则,影响组织全体成员。总裁、副总裁、首席执行官中层管理者:位于组织中基层管理者和高层管理者之间,管理另外一些管理者,并可能同时管理一些非管理者。负责把高层管理者制定的目标落实到具体事务中去让基层管理者监督执行。例如,地区经理、部门经理基层管理者:直接负责非管理类员工日常活动的那些人。例如,主管、团队领导五、管理职能计划职能:确定组织目标以及实现该目标的方法,包括设定组织目标,确定战略,制定计划来协调活动。组织职能:对组织结构进行安排
3、和设计以实现组织目标,包括决定要执行哪些任务,谁来执行,任务如何分配,谁向谁汇报,由谁制定决策等。领导职能:指挥协调员工工作,包括激励员工,指挥其他人的活动,选择有效的沟通渠道或解决员工的冲突。控制职能:监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏六、管理者的角色是什么?人际关系角色:是指跟其他人有关以及礼仪性和象征性的职责。分别是代表人物、领导者和联络人信息转换角色:包括搜集、接收以及传递信息。分别是信息监督人、信息传达人和发言人。决策角色:是制定决策和做出选择。分别是企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者七、管理者的技能明茨伯格以及其他人描述了四项关键的管理技能概念技能:是指分析和判断复杂形势的能
4、力人际关系技能:是指管理者与其他个体和群体良好合作的能力,用来沟通、激励、指导和委派任务。技术技能:指管理者所具备的与工作相关的知识和技术来完成工作任务的能力。政治技能:是指建立权力基础并建构合适社会关系的能力。八、管理者工作是否具有的普遍性 不同层级的管理者,不同类型的企业都存在管理问题,因此,管理具有普遍性。但也要具体问题具体分析。组织中的层级;营利性与非营利性;组织规模;国家界限都会给管理带来影响。管理实践的历史溯源 总结一、管理理论的发展历史(一)早期的管理管理实践已经有很长的历史,如埃及的金字塔、威尼斯的水上兵工厂和工业革命;专人负责计划、组织、领导、控制活动等有组织的管理已经存在数
5、千年之久。管理思想主要体现在亚当、斯密的国富论中。(二)古典学派科学管理:弗雷德里克W泰勒发表了科学管理原理,把科学管理描述为运用科学方法确定从事某项工作的最佳方法,被称为科学管理之父。其他人的贡献包括吉尔布雷斯夫妇的时间和动作研究;甘特创造了工作进度的甘特图。其他古典学派:一般管理理论,重点放在构造良好管理因素上,韦伯认为官僚科层制是组织结构理想的和合理的形式;法约尔把管理分为计划、组织、指挥、协调和控制的五种职能,并提出了分工、职权、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬、集中、等级链 、秩序、公平、人员稳定、首创精神、合作精神14条管理原则。(三)行为学派 包括组织和员工行
6、为研究和人际关系研究。 霍桑研究:是在西方电气公司的工厂中实施的。这些研究为个人和群体行为的研究提供了新的见解;结论是群体压力对个体生产率有显著的影响。 (四)定量分析学派定量分析学派:利用定量技术改进决策,从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计方法求解的基础上发展起来的;W爱德华兹戴明和约瑟夫M杜兰的理念成为全面质量管理(TQM)的基础(五)现代的管理学派侧重于管理者对组织内部的关注。切斯特巴纳德在其1938年出版的经理人员的职能中写道,组织以协作系统的方式运作;弗雷德菲德勒最先推广权变学派(有时称为情境学派),该学派认为,由于组织、员工、所处的情境不同,组织也需要不同的管理方式。信息时代
7、的管理。二、泰勒科学管理理论的主要内容代表作科学管理的原理和方法(1911)、“科学管理之父”(一)科学管理的中心问题是提高劳动生产率科学地制定工作定额,首先要进行时间和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人,把工人的操作分解成基本动作,再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间。同时选定最适用的工具、机器,决定最适当的操作程序,消除错误的动作和不必要的动作,得出最有效的操作方法,作为标准。然后,累计完成这些基本动作的时间,加上必要的休息时间和其他延误时间,就可以得到完成这些操作的标准时间。由此来制定“合理的日工作量” (二)能力与工作相适应 必须为工作挑选“第一流的工人”,“第一流的
8、工人”,是指该工人的能力最适合做这种工作,并且愿意去做。 (三)标准化原理即要使工人在工作中采用标准的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化来提高劳动生产率。(四)实行刺激性的差别计件工资制差别计件工资制:首先要科学地制定工作定额;然后实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额,计件工资率按完成定额的程度而浮动。如果工人完成或超额完成定额,则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬。如果工人完不成定额,则按比正常单价低20%计酬;工资支付的对象是工人而不是职位。即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。 (五)科学管理的关键是工人和雇主都要进行
9、精神革命(六)计划职能与执行职能相分离,变经验工作法为科学工作法(七)实行职能工长制(八)在组织机构的控制上实行例外原则例外原则:就是企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,而自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策权和监督权。 三、法约尔及其一般管理理论主要内容代表作工业管理和一般管理1916、管理过程之父、现代经营管理之父一般管理理论的主要内容 (一)企业的经营活动技术性工作生产、制造、加工商业性工作采购、销售与交换财务性工作资金的筹措、运用与控制会计性工作成本核算、统计与盘点安全性工作设备维护保养和人员、货物的安全管理性工作计划、组织、指挥、协调与控制(二)管理活动五
10、大要素:计划、组织、指挥、协调和控制五大要素,(三)管理教育的必要性和可能性 (四)管理的14条原则分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神、四、等级链从最高的权威者到最低管理人员的等级系统,表明权力等级顺序和信息传递的途径。五、法约尔桥组织中隶属于不同上级的同一层次的管理者之间可以直接商议解决问题,再分头上报,可以节省时间和人力,提高效率。六、理想的行政组织理论主要内容代表作社会组织与经济组织、组织理论之父理论韦伯理想的行政组织理论主要内容(一)存在明确的分工(二)自上而下的指挥链或等级体系
11、(三)根据职务要求任用人员(四)专职的管理人员(五)行政管理人员要严格遵守组织的规则、纪律和办事程序(六)组织中成员之间的关系以理性准则为指导七、梅奥及其人际关系学说主要内容 代表作工业文明中的人的问题,1933年、组织行为之父 (一)霍桑试验第一阶段:工作场所照明试验第二阶段:继电器装配室试验第三阶段:大规模访谈第四阶段:接线板接线工作室试验(二)人际关系学说主要内容1.工人是社会人,而不是经济人 “社会人”的观点,强调金钱并非刺激员工积极性的唯一动力,影响工人积极性的因素既有物质条件方面的,也有社会和心理方面的。 2.正式组织中存在着非正式组织 非正式组织:组织成员在共同工作的过程中,由于
12、具有共同的社会感情而形成了非正式群体。 3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系八、学习型组织具有持续不断学习,适应和变革能力的组织 。 九、精益思想就是根据用户需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来,让用户的需要拉动产品生产,而不是把产品硬推给用户,暴露出价值流中所隐藏的消耗了资源而又不创造价值的活动,不断完善,大到尽善尽美。 十、业务流程再造从根本上反思业务流程,对之进行彻底的重新设计,以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得戏剧性的改善。 十一、虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手,通过
13、信息技术联成的临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室,也没有正式的组织图,更不像传统企业那样具有多层次的组织结构。管理环境总结一、影响环境的因素分析(一)一般环境因素政治:泛指一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策,以及国家制定的有关法令、法规等。 经济:包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。 社会文化:包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势,居民受教育的程度和文化水平,以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。科学技术:通常由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向
14、等方面因素构成。自然环境:是指对组织有影响的地理位置、气候、自然资源等因素。 (二)任务环境因素供应商:所谓供应商是泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。包括设备、人力、原材料、资金,也包括信息、技术和服务等。顾客:所谓顾客,指组织产品或服务的购买者。竞争对手:竞争对手是指与本组织存在资源和市场争夺关系的人或其他同类组织。政府管理部门:政府管理部门主要是指国务院、各部委及地方政府的相应机构社会特殊利益代表组织:社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织(三)组织经营条件组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况。包括人员素质、资金实力、物资供应、科研力量、信
15、誉等。(四)组织文化二、全球化概念 一个组织如果和其他国家的消费者交换产品和服务,就被认为是全球化。三、全球化组织类型跨国公司(MNC): 在多个国家经营的各种国际公司。跨国公司的类型:多国公司:在开展业务时将管理和其他决策权力都集中到商业运行所在的当地国家的跨国公司。全球化公司:将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司 跨国(无边界)组织 :一种消除人为地理障碍的组织方式。四、组织怎样进行全球化(组织如何走向国际化)全球采购:在全球最廉价的任何地方采购原材料和雇佣劳动力出口:在国内生产产品并在国外销售进口:获取国外生产的产品并在国内销售许可证:许可协议主要为制造企业所使用,许可方授予接收方以
16、销售许可方的产品、使用其技术和产品规格的权利,许可方收取一定的许可使用费特许经营 : 特许经营主要为服务企业所使用,特许方给予接受方使用其名称和运营方式的权利,特许方收取一定的特许使用费全球战略联盟:组织与国外伙伴公司所建立的一种合作关系,在联盟中双方可以共享资源和知识,用以开发新产品和建立生产设施。 合资企业:合资企业是战略联盟的一种特殊类型,合作伙伴出于某些商业目的同意共同成立一个分离出来的独立的组织外国子公司:在国外进行直接投资,包括建立独立的生产设施和办事处五、霍夫斯泰德的文化环境框架 霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和员工在以下五个价值层面表现不同:1. 权力距离2.
17、 个人主义 VS 集体主义3. 事业成功 VS 生活质量 (男性化/女性化)4. 不确定性规避5. 长期取向 VS 短期取向六、绿色管理在管理者认识到其组织和行为对自然环境的影响后,许多组织开始更积极投入的一个社会领域便是绿色管理。七、社会责任 社会责任:企业超过法律和经济责任所要求的,谋求对社会有利的、正确的事情和行为方式 社会义务: 一个公司因承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的行为。 社会响应: 一个公司为响应一些普遍的社会需求而从事社会活动的行为。八、道德道德: 道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则道德准则:道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正
18、式文件九、三种道德观道德功利观点:是指仅根据结果或者后果作决策的一种情形。功利主义的目的是为最大的群体提供最大化的好处。一方面,功利主义鼓吹效率和生产率,以及始终如一地追求利润最大化。然而,另一方面,它也可能导致资源分配不公,特别是对那些缺乏代表性和呼吁性的群体道德权利观:是指人们关注尊重和保护个人自由与权利的一种情形,包括隐私权、信仰自由、言论自由和合法的程序。权力观的积极面是它保护了个人的自由和隐私。但对组织来说它也有其消极面,这就是它会使工作环境产生过多的法律条文。从而给高生产率和高效率造成一些阻碍道德公正观理论:是指个人公正无私地实施和执行规则。实行正义标准也是一把双刃剑。它保护了未被
19、充分代表的利害相关者或者弱势群体的利益,但是它也助长了减少冒险、创新和生产力的权力感。十当今环境对组织管理方式的影响 劳动力的多样性。劳动力队伍在性别、年龄、民族、性取向、种族、文化背景、身体健全与残疾等方面的相似与不同之处。 管理者如何应对变化的劳动力队伍:帮助员工平衡工作和生活,提供一系列广泛的选择方案,保证员工的工作有更多的灵活性,满足他们工作/生活平衡的需求;非固定工作,兼职、临时工、合同工;代际差异,从着装、技术、管理风格改进管理。打造“客户为主”。改进各户服务。创造客户回应文化,员工友善、礼貌、懂行易于接近,对客户需求反应敏捷,愿意为取悦顾客而做必要的工作。创造客户回应文化的关键变
20、量:员工的性格类型(乐观开朗、待人友善)、 员工需有一定的自由度满足不断变化的客户服务需求、 员工需要得到授权可以自主决定采取哪些必要的措施、 员工需要有良好的倾听技巧、 员工能够展现出“组织公民行为”。提高质量。组织承诺不断提高产品或服务质量,高度集中精力于客户、注重持续改进、改进企业所有业务活动的质量、准确衡量、给员工授权。组织的骤变和量变,开展工作流程再造。决策总结一、决策的概念决策是人们确定未来行动目标,拟定评价实现目标的各种可行方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程。二、决策的原则和依据依据:适量信息原则:满意性三、决策的过程(一)识别问题(二)确定决策标准(三)分配标准决策权重(
21、四)拟定备选方案(五)分析方案(六)选择最佳方案(七)实施方案(八)评价决策效果四、决策过程易犯的错误 (一)过分自信偏差 当管理者倾向于认为自己知道的事太多,或对他们自己和工作绩效持不现实的肯定态度,他们就会产生过分自信偏差。(二)即时满足偏差 决策者倾向于获得即时回报或避免即时成本。(三)锚定效应管理者过分看重初始信息而难以考虑后续信息做出调整,即第一印象、想法、价格和估计比其后得到的信息更重要。(四)选择性感知偏差管理者根据他们带有偏差的感知有选择地组织和阐述事件。(五)确认性偏差 管理者寻找可以再次确认他们过去选择的信息,并低估与以往判断相悖的信息。(六)结构性偏差 管理者选择和强调一
22、种情况的某些方面或排除其他方面。(七)易获得性偏差 管理者倾向记住那些记忆中最近发生和生动的事件。(八)表象偏差管理者将过去和现在的情况类比,并认为情景是相同的。(九)随机偏差管理者根据随机事件进行判断。(十)沉没成本错误决策者忘记现在的决策并不能更正过去的决策。(十一)私利偏差管理者很快地将成功功劳归于自己而把失败归咎于外部因素。(十二)后视偏差 当结果已众所周知时,决策者还错误地认为他们本来可以恰当地预测事件的后果。五、决策的方法(一)理性模型管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化。理性模型假定: 决策过程客观而且符合逻辑。完全信息;面临的问题是清楚和明白的 ;决策制定者有
23、一个明确、具体的目标;知道所有可能的备选方案和可能产生的结果(二)有限理性模型管理者受限于自身获得信息的能力;管理者在不完全信息条件下做出决策,他们只能寻求满意(三) 直觉根据经验、感觉和所积累的判断制定决策 ,被称为“无意识的推理” 六、决策问题的类型结构性问题 :问题是直观的,决策者的目标是明确的,问题是熟悉的,与问题相关的信息室清楚的。 非结构化问题:新的或是不寻常的,有关此类问题的信息是模糊的、不完全的 七、决策类型(一)程序化决策和非程序化决策.程序化决策:一个标准化解决结构性问题的方法 .非程序化决策 :一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生的决策程序化决策方法:政策,为重复问题
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 经管营销 经管 营销 管理学 总结
链接地址:https://www.31doc.com/p-1989544.html