[人力资源管理]员工招聘与测评.ppt
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1、1,员工招聘与测评,主讲:人力资源管理专业 梁海霞,2,分组,从第一个同学开始报数,1-8为一个周期,每个同学要记住自己报的数字,报1的同学为第一组,报2的同学为第二组以此类推,自然产生组长,同时组长可以换届选举。,3,招聘与测评基础知识,4,招聘与测评 理念与思路,5,在选才、有才、用才、留才的四大人力资源管理职能中,选才不但最为重要,而且是育、用、留的基础。如果,选择的人不能适应工作与组织时,人力资源将变成人力负债。,吸引素质良好的应聘者来应聘,并从他(她)们当中选择最合适的人进入组织,是人力资源管理最重要的目标之一。,个人适合工作与组织,个人满足感较高,包括对工作、同事、上司、薪酬的满意
2、度,并能认同组织。 个人具有较高的动机去精益求精,追求组织与个人的成长,并提升自己的胜任能力,个人不适合工作与组织,会产生较大的心理压力,容易产生职业倦怠,提早退休 会导致人工成本的提高,包括离职、缺勤与病假、工作态度不良等成本,一位销售经理的离职成本: 1972年=185100美金, 1986年=418500美金,为什么要重视招聘与录用过程?,6,结构式,甄选过程,直觉式,正式的工作分析:指出知识、技能、能力及其它重要的个人属性,标准化的信息收集:KSA或重要特征的诊断,特定KSA或其它重要属性的量化评估,作合理的判断,针对判断与工作效标间的关系,做实证性的探讨,决定工作要件与工作者所需具备
3、的属性,收集申请人的特质资格的信息,针对申请人的特性进行判断,做选人的决策,评估甄选过程,以评选人主观的想法,推断工作者应具备的特质,非标准化的信息收集:印象式的偏见,将申请人的特质做粗略的归类,做直觉式的判断,针对被雇用者的绩效,做主观的观察,并推论因果关系,直觉式与结构式甄选战略,7,类别,主要重点,工作情景 资源:决策参与权、交涉的明确性、未来发展性以及工作的丰富性 工作团体:个人目标与团体目标的一致性、部门间价值观的相容性、同事间的性格类似性 直接主管:偏好、个性特质、解决问题的方式、背景 组织情景 组织制度或结构:薪酬体系、激励制度、工作设计、沟通形态、生涯管理 高级领导者:个人声望
4、、形象、魅力,个人的需求能与团体资源相互配合 个人与工作团体能够相容 个人与直接主管的契合 个人特性能与组织制度或结构相配合 个人与组织最高领导者间的配合,情景式的甄选战略,8,成长背景,过去经验,社会经历,CEO 价值观,创办人价值观,组织 传统,个人 价值观,组织 价值观,个人与组织价值观的契合,组织效能 组织效益 管理成本 个人效能 工作动机 个人绩效 公民行为,甄选,选择,文化式的甄选战略,9,招聘模式,美国模式: 能力是招聘的基础 工作分析是招聘的重要准备 双向选择是招聘的重要特征,日本模式: 招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整 终身雇佣制是招聘双方的行为准则 文化因素在内部招聘中起
5、决定作用,企业为中心的招聘: 招聘时主要考虑企业文化和价值的契合,一般长期保障员工的就业,职务分工和晋升路径不太明确。同时,招聘时注重考虑学历,而不太重视所学专业。,职业为中心的招聘: 职务分类专业化程度较高,选择职务时注重考虑员工的兴趣、能力等因素,而不太重视学历和工龄。,10,招聘过程,人力资源计划,招聘的备选方案,内部资源,内部资源,内部方法: 布告法、推荐法、档案法,外部方法: 校园招聘、广告招聘、人才市场 等,招聘到个人,招聘,招 聘,11,进行招聘时,需要考虑的问题: 在什么地方作招聘广告? 由谁起草招聘广告? 采用什么样的应聘申请表格? 如何对招聘申请表进行筛选? 由谁起草和发送
6、面试通知? 要不要组织测评? 由谁主持面试,在什么地方、什么时候进行面试? 如何做出最后评估? 如何为成功的应聘者举行就职仪式?,招聘,12,战略招聘决策,招聘来源的选择: 内部 VS外部,以组织为基础 VS 实行外包,正规配置 VS 灵活配置,招聘 VS 均等就业机会,战略招聘,13,团队讨论,招聘方:作为招聘人员,我们必须问的问题有哪些?问这些问题的背后,我们想要的了解考察的是应聘者的哪些素质? 应聘方:面试之间,我们需要提高哪些素质,做哪些准备?为什么? 讨论后每个团队派代表来汇报。,14,团队讨论,如果你去招聘奥运会志愿者,你要如何设计招聘的过程,如何甄选合适的人才?,15,什么是人员
7、招聘?,三个合适: 合适的时间 合适的岗位 合适的人选 招募 甄选 聘用 (方式各不相同,思考有什么方式?),16,招聘的目的,树立企业形象 降低应聘者在短期内离开公司的可能性 履行企业社会义务,17,招聘基本程序,准备:需求分析明确特征要求制定计划策略 实施:招募筛选录用 评估,18,人员招聘的制约因素,外部: 经济(人口、劳动力、市场) 政府管理与法律监控 内部: 空缺职位的性质 企事业组织的性质 企事业组织的形象,19,招聘理念,没有最好只有最合适 用人所长 看学历重能力 经历不等于经验 能否融入企业文化 招聘同时也是推销 坦诚相见,20,招聘的原则,公平竞争 效率优先。 双向选择 能级
8、相宜 准确 宁缺毋滥 其它 促进发展 计划性 择优录用 科学化,21,人员招聘的基本要求,1 制定人员招聘计划:7W Who Why What Where When Whom How,22,人员招聘的基本要求,2 确定招聘对象 3 选择合适的招聘渠道 4 准备招聘会 展位 材料 与协作方联系 宣传 设施 5 确定时间 找准最佳招聘机会 计划好招聘时间 6 作出人员招聘决策 7 预算,23,人员招聘的环境分析,外部因素: 国家的政策法规 劳动力市场 行业发展 内部因素 企业的声望 企业的发展阶段 招聘政策 福利待遇 招聘的成本和时间,24,招聘与测评 三大情境,25,招聘与测评 生产、服务人员招
9、聘,26,实训项目 生产服务人员招聘,1.建筑工人招聘,2.服装厂工人招聘,3.酒店服务员招聘,由简单到复杂,27,流程,明确招聘人员需求信息,信息发布(招聘渠道的选择),招聘团队人员确定,录用标准具体化,甄选方案的设计(步骤),招聘规划制定,28,招聘规划主要内容:,人数:配置、投入产出率 应聘雇佣时间间隔。 录用标准(必须VS希望) 年龄、性别 知识背景 工作技能 工作经验 个性品质 身体素质 人才来源 招聘成本 雇佣一个人的费用=招聘总费用/雇佣人数,29,招聘产出金字塔:投入产出率,最终签约 发出录用通知 (2:1) 被面试的应聘者(3:2) 被邀请的应聘者(4:3) 被吸引的应聘者(
10、6:1),50 100 150 200 1200,30,招聘前准备:关于岗位,岗位分析:空缺岗位的相关因素 岗位描述:对能力、技能的要求 岗位规范: 体格 学识才能 一般智力 特殊才能 兴趣点 性情 特殊条件 关键成效领域:招聘的投入产出率,31,美国西南航空公司在九十年代初发展特别迅速,因此招聘人员十分的多。他们在招聘过程中,由于应聘人员太多,就把20人分成一组,每人上台讲3分钟,介绍自己叫什么,做什么的,有什么长处,然后每个人讲完后,他们在每组挑3-4个进入下一轮面试。他们是怎么在挑选候选人呢?是看上台讲演的能力与水平吗?自信心吗?仪容仪表吗?都不是,他们其实是在看有人上台讲演的时候台下人
11、的表现,因为西南航空是一家提供服务的企业,他们在前面的面试过程中,主要是挑选具有强烈服务意识的人进入下一轮面试。 也就是说,有人在台上,你在下面是不是专心听讲,是不是表现出一种强烈的服务意识,一种强烈的尊重人的意识。,案例讨论:,32,招聘与测评 专业技术人员招聘,33,1.导游招聘 2.幼儿教师招聘 3.销售员招聘 4.会计招聘 5.策划设计人员招聘 6.软件工程师招聘,专业技术人员招聘 实训项目,1,2,3,4,5,6,34,工作岗位分析,每个职位都在做些什么工作? 这些职位对员工有什么具体的从业要求?,35,工作岗位分析五大指标体系,36,工作分析信息资料的获得,1. 从那里取得信息?(
12、信息来源) 书面资料 岗位任职者的报告 同事报告(上下级) 现场观察 其它(顾客、用户),37,2.谁取得信息?(信息收集者) 1、岗位分析专家 组织内部(人力资源管理部门或业务部门) 2、工作岗位任职者 自愿参加、描述工作实际怎么做? 3、上级主管 工作应该怎么做?,38,3. 怎样取得信息?(信息收集调查),39,各种信息收集方法的特点,1. 面谈法 优点: 提供观察法无法获得的信息(如职员的经验、资格等) 有利于书面表达困难的职员 深入提问、获得意外信息 随机应变、灵活 注意问题: 从众行为 面谈最好结构化 制定详细提问提纲 访谈人员态度问题 合适的环境和良好氛围 访谈人员是记录者而非裁
13、判,是引导者而非命令者 把握畅所欲言与访谈目的的关系 常不单独使用,40,2、问卷调查法 几个基本问题 类型:自填问卷与访问问卷 方式:邮寄问卷调查与现场直接问卷调查 问卷调查的优点: 时间短、样本量大、效率高 费用低 便于统计处理 最常用的一种方法,41,问卷调查注意的问题: 问卷信度与效度 内容围绕目的 注意问题与答案编制 -问题少而精 -语言简单、明确而不含糊 -避免问题双重含义 -问题不带倾向性 -少用否定提问 -注意问题的顺序 问卷长度 邮寄问卷返回方便性,42,3、观察法 观察员工日常工作状态,并记录、比较、分析与汇总。 分类: 直接观察法 (周期短) 阶段观察法 (周期长) 工作
14、表演法 (周期长和突发性) 优点:直接第一手资料 具有实践性和准确性 注意问题: 结构化观察(观察“为什么”?) 避免机械记录 对观察者要求较高 不干扰正常秩序 多处场地观察 不适于工作时间长或需复杂技术、脑力劳动等情况,43,岗位(工作)规范,工作规范:雇佣什么样的人来从事这一工作? 胜任能力分析 -关键胜任能力因素 必备的任职资格 理想的任职资格:如认知能力、工作风格、人际交往能力等 -胜任特征分析 发现胜任特征 界定胜任特征 评估胜任特征水平,44,关键胜任能力分析,关键胜任能力,理 想 任 职 资 格,必 要 任 职 资 格,必要的任职资格-任职资格的最 低要求。 理想的任职资格-与工
15、作类型的 特殊需要有关,常见的理想的工 作能力有认知力, 工作风格,人际交往能力等,,45,工作分析的结果-职位说明书 一般要求: 年龄、性别、学历等 生理要求: 健康状况、力量与体力、运动灵活性、感官灵敏度等 心理要求: 观察、记忆、理解、学习 决策、交往、解决问题 气质、性格、态度 知识要求 经历与经验,46,招聘前准备:关于应聘者,吸引-渠道-筛选,人才市场 介绍所 猎头 自荐应聘 亲友介绍 校园招聘 广告,广告,个人简历,47,求职者的简历,简历、履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 范例:,48,你的简历为什么不如你优秀?,49,1.确定候选人是否具有所需最低资格要求;教育背景、专业、
16、工作经历、语言能力等 2.简历的内容、结构、总体外观:了解申请者基本素质、语言文字运用能力、工作态度、做事风格。 3.通过申请者的专业、所学科目与现在所申请职位的关系和以往的工作经历,判断其是否具有与申请职位有关的知识和能力 4.某些需要格外关注的信息:时间空当、是否频繁跳槽?在职时间的长度是否适当?离职的原因的是什么?是否有一些必需的信息没有提供? 5.是否有其他需要申请者补充或核实的信息?,简历或申请表的筛选,50,根据简历进行初次面谈需注意,第一印象:先入为主 相似性:同病相怜 对比效应:与超人相比 科班印象:偏见 种族、年龄、性别歧视 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 听力、理解力、记忆
17、力偏差 晕轮效应:以偏概全,过分偏重劣点,51,环境的要求,房间(比较安静、不易受干扰) 室温、光线 座位(位置、椅子) 公司资料、职位描述 表格/文具的准备,52,对招聘者的要求,仪容仪表 举止大方 谈吐和蔼,53,面谈气氛的要求,友善 礼貌,54,面谈时注意,耐心聆听 保持友善,不要挖苦求职者 言谈避免涉及 个人尊严 人身攻击 影射 不可对面试者许下任何承诺,55,面试者目标: 创造一个舒适的环境 获得与个人经历和工作有关的信息、明确简历描述的内容 提供有关工作岗位和企业的信息 确定是否进入下一轮筛选 求职者目标: 被倾听及被理解 有从分的机会说明其具备的条件 被公平对待并得到尊重 收集有
18、关工作与企业的信息 根据所得到的信息做出决策,初次面谈的目标,56,非言语信息的含义,57,按照招聘规划进行简历筛选,选出最好的几份简历(团队人数的一半),由这几位同学手持自己的简历作为求职者来投简历参加初次面谈,其它的同学作为招聘方来接待求职者,并根据简历进行初次面谈。,模拟步骤,团队模拟,58,招聘与测评 之雇佣面试,59,面试: 在特定的场景下,经过精心设计,通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式,了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,雇佣面试,60,面试的步骤与方法,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程
19、,应聘者 1、创造一个融洽的会谈气氛,尽量表现出自己的实际水平. 2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3、希望被理解、被尊重、受到公平对待 4、充分了解自己所关心的问题 5、决定是否愿意来该单位工作等,面试者 1、创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的水平 2、让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 4、决定应聘者是否通过本次面试等。,面试目的,61,制定面试指南 准备面试问题 评估方式确定 培训面试考官,面试准备阶段,62,()、关系建立阶段:消除应聘者紧张情绪 ()、导入阶段:开放性问题
20、()、核心阶段 ()、确认阶段 ()、结束阶段,面试实施阶段,63,(1)、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问(工作经历、文化程度等),尽量消除应聘者紧张的情绪。 (2)、面试的提问应灵活多样化 (3)、面试结束后给应聘者一个机会,问他是否有补充的,是否有需要询问的,以体现公司HR的专业。,面试的实施技巧,64,(1)综合面试结果 综合评价 面试结论 (2)面试结果反馈 了解双方要求 劳动合同签订 对未录用者的反馈 (3)面试结果存档 (4)面试评价,面试总结阶段,65,-面试目的要明确、熟悉工作要求、面试要有整体结构 -面试标准要具体、有系统性,问题设计要合理 -主持人仪表态度 -面试
21、技术和面试进程的控制 -避免诱导性提问 -保护个人隐私 -问题简洁,明确不含糊 -术语要适合应聘对象 -不要暴露支持人的观点、倾向 -第一印象,对比效应,晕轮效应,录用压力 -注意非语言因素,面试应该注意的问题,66,-充分准备 -灵活提问 -多听少说 -善于提取要点 -进行阶段性总结 -排除各种干扰 -不要带有个人偏见 -倾听时注意思考 -注意肢体语言沟通,面试实施技巧,67,-尽量避免提出引导性的问题,不要问带有提问者本人倾向的问题。如“你一定,你没有” -有意提一些相互矛盾的问题 -必须了解求职者的求职动机。对高职低求,高薪低求,离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。 -提问直截了当
22、,语言简练。不轻易打断应聘者讲话。 -观察应聘者非语言行为。表情,眼神,姿态,动作,举止。,面试时应该注意的问题,68,面试方法,根据面试的标准化程度-结构化面试、非结构化面试 根据面试实施的方式-单独面试、小组面试 根据面试进程-一次性面试、分阶段面试 根据面试题目内容-情景性面试、经验性面试,69,各种面试方式的特点:,1、结构化行为面试:事前有一个固定的框架或问题清单,对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行,按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息,便于分析比较,提高面试效率。 2、非结构化面试:无固定模式,随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本
23、情况。面试中所用的问题是非标准化的问题,对应聘同一岗位的同一位应聘者,不同的考官会提不同的问题。 3、行为描述面试:面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题,询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动,根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。 4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews):全面结构化综合了前面几种面试技术,询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理(行为描述法)、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现。,70,结构化面试,结构化面试 是在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单,面试考官根据框架控制整个面试的进
24、行,按照设计好的问题和有关细节逐一发问,严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。,缺点 谈话方式过于程式化,难以随机应变,所收集的信息范围受到限制。,优点 标准统一,可以提供结构与形式相同的信息,便于分析、比较,减少主观性,同时有利于提高面试的效率,且对考官的要求较少,71,结构化面试问题的类型,1、背景性问题:应聘者个人、家庭背景、教育经历、工作背景 2、知识性问题:本职位相关基本知识 3、思维性问题:考察理解、分析、辨别、综合、评价和推断能力 4、经验性问题:应聘者过去做的事情 5、情景性问题:假如你遇到。你会如何处理 6、压力性问题:对其情绪稳定性、应变能力的考察 7、行为性问题:
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