[人力资源管理]经营管理者理财学最终版.ppt
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1、,博远嘉信企业管理咨询有限公司,管理人员职业化培训方案 主讲:陈方,经营管理者理财学 非财务经理财务管理 主讲人:邢峥,经营是研究怎样赚钱的问题,而理财是研究怎样管好钱,用好钱,并且使钱生钱,生更多的钱的问题。 经营管理者不仅要会经营,而且必须会理财。,理财致富就是这样:20岁之前,所有的钱都是靠双手勤劳换来的,20岁至30岁之间是努力赚钱和存钱的时候;30岁以后投资理财的重要性逐渐提高,到中年时赚钱已经不重要,这时候反而是如何管钱比较重要。李嘉诚,什么是财务? 通俗说法:财务是企业聚财、用财、发财、理财的活动。 用管理语言说:企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动,及其体现的经济关系。 什么
2、是资金?资金是社会再生产的垫支价值和周转价值。,财务的实质是以价值形式反映的生产经营全过程。 不懂得财务就不懂生产经营的本质。,公司财务管理的含义是:依据资金运动的规律,遵守国家法令制度,对资金的筹集、使用和分配,进行预测、决策、计划、控制、核算和分析,提高资金利用效果,实现资本保值增值的管理活动。 财务管理的实质是利用价值形式对企业生产经营活动进行的综合性管理。,综合性是财务管理最显著的特性。 收入、成本费用、利润是企业生产经营活动的综合反映,财务管理是企业管理的“牛鼻子”。 经营管理者理财从哪里入手?从全面预算管理。,第一讲 全面预算管理,全面预算的理念,从更高的角度认识全面预算 全面预算
3、时战略规划第一步; 全面预算是企业经营管理和财务管理的“纲”,预算简单地说是用货币或数字表示的各 类计划。 全面预算是以企业战略目标为出发点, 以市场需求为导向,全体员工参与,涉及 到企业生产经营全部内容的预算体系。,全面预算是经营管理和财务管理的“纲”,“纲举目张”,以全面预算为“纲”,推动企业经营管理和财务管理的各项工作。 全面预算在企业经营管理和财务管理所发挥的功能: 确定目标 配置资源 考核标准 控制依据,全面预算的功能,(1)明确目标 通过编制预算,明确企业总体经营目 标和各部门的具体目标。,(2) 配置资源 编制预算的过程是根据企业的经营目标,合理的安排人力,物力,财力,进行综合平
4、衡,使企业的经济资源得到合理配置的过程。 预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。,(3)考核标准 通过编制预算将企业的各项目标分解 为各个部门的责任和指标,这些细分的责任 和指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标 准。,(4)控制依据 运用预算规定的各项具体指标,对企业生产经营活动进行监督,检查,发现偏差,分析原因,从而采取措施,使生产经营活动顺利进行。,怎样判断全面预算管理的成效,全面预算管理要达到的目标 统一思想行动 规范生产经营秩序 提高资金利用效果 降低成本费用 较好地应对市场变化,(1) 统一思想行动 通过预算管理,使企业各部门和全体职工明确企业的经营目标,实现目
5、标的具体措施,从而达到统一全体员工的思想和行动的作用。,(2)规范生产经营管理 通过预算管理,使企业各部门及其职工按照预算规定的时间进度和各项指标要求,有序地开展工作,有利于企业建立良好的生产经营秩序。,(3)提高资金利用效果 通过预算管理,企业各部门在遵循资金运动规律的基础上,合理地安排和使用资金,使企业有限的资金充分运用好,发挥出最大的效用。,(4)降低成本费用 通过预算管理,使企业各级管理者形成先算帐后花钱,精打细算的习惯,能够有效地降低成本费用。,(5) 较好地应对市场的变化 通过预算管理,使企业各级管理者养成预见性工作的能力,认真分析研究市场需求和资源供给的趋势,提前制定应对措施,从
6、而主动地应对市场的变化。,全面预算是“全员工程”,全面预算是“一把手工程” 全面预算要全员参与 财务部门在全面预算中的地位和作用,全面预算是“一把手工程”,企业的“一把手”要主持预算的编制,包括: 主持制定年度经营目标 ; 主持年度经营目标的分解落实; 主持年度预算的审核;,全面预算要全员参与,全面预算的编制和执行是企业全体员工的职责。 各业务部门负责专业预算的编制 各责任部门负责分预算的编制 预算指标要做“横向到边,纵向到底,千斤重担人人挑”,企业每个员工都要参与预算的编制和执行。,财务部门在全面预算中的地位和作用,财务部门在企业的预算编制中发挥具体的组织和协调职能 总会计师、财务总监是预算
7、编制的组织者 财务部门是预算工作小组的主要构成单位,负责预算编制过程的技术支持: 财务数据提供; 目标、指标测算; 预算表格的设计; 预算的汇总平衡等具体工作。,全面预算的体系,西方国家,尤其是美国,管理历史悠久,他们形成一套完善的预算体系。这一体系将预算分为两部分。 业务预算 全面预算 财务预算,销售预算 业务预算 生产预算 成本预算 费用预算 资本预算 现金预算 财务预算 预计资产负债表 预计利润表 预计现金流量表,预算内容与流程,年度预算,年度预算也称作总预算,或年度经营计划,它是一个年度经营目标的指标体系,规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标,并将目标和指标在各部门,各单位进行分解
8、,在时间上细分,成为季度,月度指标。,年度预算编制的基本流程图,年度经营目标的确定,由上往下分解目标,各管理部门编制专业预算,生产预算,成本预算,费用预算,销售预算,资本预算,现金预算,事业部、分厂 编制分预算,事业部预算,子公司预算,分公司预算,部门科室预算,综合平衡,年度预算方案,年度经营目标的确定,确定年度经营目标的导向 确定年度经营目标的方法与过程 非财务目标的确定,确定年度经营目标的导向,确定年度经营目标的思路有多种情况: 以收入为导向的,即以预期的销售收入目标为核心来确定年度经营目标; 以成本为导向的,即以控制成本费用为中心来确定年度经营目标; 以利润为导向的,即以追求利润最大化来
9、确定经营目标。 以现金流为导向,即以追求现金净流量最大来确定经营目标。,目标利润的确定,目标利润的测算 测算目标利润的具体方法通常有: (1)增长百分比法 即在上一年度利润水平上,增长一定的百分比。,(2) 量本利分析法 在预计销售量或销售收入增长百分比,固定成本、变动成本降低百分比基础上,测算目标利润。,(3) 资产报酬率法 根据资产报酬率应达到的水平,预估目标利润。,净资产报酬率 不低于10% 总资产报酬率 不低于银行利率或资本成本。,依据目标利润确定其他经营目标,(1)确定销售目标 销售收入目标、销售量目标。,(2)确定生产目标 根据确定的销售收入目标和销售量目标,确定产量目标、质量目标
10、。,(3)确定成本费用目标 成本费用指标测算方法 1)倒挤法 目标成本费用=预计销售收入-目标利润-税金 2)成本费用利润率法 3)销售毛利率法,(4)确定现金净流量目标 根据计划期销售收入增长情况,应收帐款实际占用水平,确定计划期现金净流量指标。,非财务目标的确定平衡记分卡法,全面预算系涉及生产经营的全部内容,因此其经营目标不仅包括财务指标,还应包括各种非财务目标。,平衡计分卡的方法是将公司战略的不同方面都汇总在一份报告中,是一种与企业战略目标一致的经营目标体系。 平衡计分卡包括四个方面的内容:财务业绩目标、客户满意度目标、企业经营能力目标、学习与增长目标。,财务业绩目标 客户满意 企业战略
11、 企业经营 度目标 目标 能力目标 学习增长目标,(1)财务业绩目标 包括:收入、利润、(收益率、投资报酬率)以及现金流量、经济增加值等目标。 (2)客户满意度目标 包括:产品和服务的质量、售后服务、按时交货、服务的及时性、周到性、安全性等目标。,(3)企业经营能力目标 包括:产品开发能力、市场开拓能力、及时生产能力,无缺陷生产,核心技术开发能力、新技术运用能力、安全保障能力、 满足客户的特定需求的能力等目标。 (4)学习与增长能力目标 为了实现企业的财务、客户满意度以及内部经营能力的目标,企业在哪些方面还必须学习和提高的。 包括:员工培训目标、员工素质目标、员工的技能目标、员工薪酬目标等。,
12、编制年度专业预算草案,编制年度销售预算草案 编制年度生产预算草案 编制年度成本预算草案 编制年度费用预算草案 编制年度资本预算草案 编制年度现金预算草案,销售部门编制年度销售预算草案 销售预算主要包括销售品种、销售数量、销售收入、现金收款等指标。,编制年度销售预算草案,销售部门要依据预算编制大纲对销售部门总的要求,保证完成为实现目标利润而必需达到销售收入和销售量。 销售部门编制年度销售预算,要做好三个方面的预测.,编制年度生产预算草案,生产部门编制年度生产预算草案 年度生产预算是根据销售部门编制的年度销售预算草案并分析企业的生产能力,原材料、能源等供应情况编制的,年度生产预算是年度生产活动的大
13、纲。,编制年度成本预算草案,财务部门协同生产部门编制年度成本预算草案 现在多数企业的成本预算是由财务部门编制,从加强成本管理的角度,成本预算最好由生产部门编制,财务部门协助。,(1) 编制直接材料预算 直接材料是企业在生产制造的过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购的半成品、备品配件等。 直接材料是构成产品成本的主要内容之一,直接材料预算是根据产品的材料需用量表的资料编制的。,(2)编制直接人工预算 直接人工是直接从事生产活动的人员的工资、奖金、津贴、补贴。 直接人工预算是根据生产预算确定的生产任务量及工时定额和小时工资率来计算,,(3)编制制造费用预算 制造费用是企业生产单位在组织生产活动中
14、发生的各种费用,包括生产管理人员的工资、福利费、折旧费、修理费、低值易耗品摊销、办公费等十余项费用。,填表人,审核人,生产成本预算的参考格式:,填表人,审批人,编制年度期间费用预算草案,编制年度期间费用预算草案 以销售部门为主,编制营业费用预算草案。 由企业总经理办公室、人力资源部、技术开发部、质量管理部等管理部门协助财务部编制管理费用预算。 由财务部门编制财务费用预算,编制分预算草案,分预算的含义 分预算的编制,分预算的含义,按各个责任单位或部门编制的年度预算称作分预算。 所谓责任单位或部门是指具体承担收入、成本费用的具体责任的单位、部门,是企业的利润中心,成本中心,包括各个事业部、或分厂、
15、车间以及管理部门。,专业预算的销售预算、生产预算、成本预算和费用预算的各项预算指标,大多数是通过各个责任部门,即子公司、分公司、事业部、分厂、车间落实执行的。 分预算的编制过程,是一个进一步对企业年度预算的总体目标的论证过程,也是年度预算指标的分解落实过程。,分预算编制过程和要求,分预算编制过程 各业务管理部门将年度业务预算中涉及各个责任部门的相关指标进一步分解明确; 各责任部门结合本部门、本单位的实际情况,编制本部门的收入、成本费用预算,形成各责任部门的分预算草案。,年度预算的参考格式见下表:,填表人,审批人,年度预算的探讨,年度预算是指标预算 年度预算编制的主要方法选择 年度预算的精细度选
16、择,年度预算是指标预算,年度预算是指标预算,它的主要使命是明确企业经营目标,并把经营目标具体落实; 年度预算不是执行预算; 年度预算是编制月度预算的依据,年度预算编制的主要方法选择,年度预算编制采取自上而下,分解落实经营目标;自下而上,编制汇总各级预算; 预算的编制方法有:增量预算、零基预算,年度预算主要以增量预算为主。,年度预算的精细度选择,年度预算编制是不是越细越好 年度预算的编制总体宜粗不宜细 年度预算指标一般分解到季度,而不是到月度,年度预算的修改变更,年度预算修改的必要性 年度预算的修改程序,年度预算的修改的必要性,年度预算在执行过程中会遇到各种意想不到的情况,国际、国内市场的重大变
17、化;重大的自然灾害;企业重大决策的变更,都会使年度预算的目标和指标与实际发生很大差异,年度预算的修改就成为必要。,年度预算的修改程序,年度预算通常是采用半年定期修改。 年度预算执行半年时,要全面检查分析年度预算执行情况,对确属计划与实际相差较大,而且是由于计划本身不合理的,要作适当调整,经董事会批准后,正式修改调整。,月度预算,月度预算是年度预算的执行预算 月度预算的编制内容,月度预算是执行预算,月度预算是落实年度总预算的重要工具, 是年度预算的执行预算。,月度预算的编制内容,月度预算以年度为依据销售预算编制为龙头,月度预算包括: 月度销售预算 月度生产预算 月度成本预算 月度费用预算 月度现
18、金收支预算 月度预算编制宜细不宜粗,尽量采用零基预算的编制方法。,现金收支预算,现金收支预算也称现金预算,是全面预算的一个重要组成部分,而且它在整个预算体系中起到承上启下的综合作用。 一般情况下,企业制定出年度预算后,再认真地编制好销售预算、生产预算、重点是现金收支预算,并严格执行,企业的预算管理就可以发挥出较大的作用。,现金收支在企业财务中的作用,(1)现金收支状况决定和影响企业资金周转状况。 企业资金周转都是从现金支出开始的。现金支出的方向对不对,好不好,直接决定资金周转的好坏。,(2)现金收支状况决定和影响企业成本费用的高低。 企业的成本费用,追根寻源都是从现金支出开始的。 现金收支如同
19、企业资金的总枢纽,总节门。,现金预算管理的基本原则,(1) 收支两条线原则 所谓收支两条线是指收入一条线,支出一条线,两条线要分开。 企业各部门,各单位凡是有现金收入的,必须回到企业财务部门,任何单位不得截留现金收入;企业各部门,各单位凡是有现金支出的,必须按照预算规定的项目,金额,时间,由财务部门划拨支出。,(2) 硬预算原则 硬预算是强调预算要硬,刚性要强,弹性要小。 企业全部现金收支都必须纳入预算控制范围,预算一旦通过,任何人不得随意修改,包括总经理也不能随便修改。在预算执行过程中,没有预算不开支,杜绝一切超预算开支的现象。,月度现金收支预算制订和执行的程序,(1)企业各部门、各单位在制
20、订生产经营计划和各项工作计划的同时,编制现金支出预算,报到企业财务部门。 各部门的支出预算要按标准定额逐项核算编制,关键是细。,(2)财务部门汇同销售部门,根据销售计划或销售预测,编制现金收入预算。,(3)由总经理主持,财务部门牵头,各有关方面的负责人参加,编制全公司的现金收支预算方案。 总经理要明确支出原则、支出重点和支出方向。,(4)现金收支预算方案,经总经理办公会讨论通过,交由财务部门控制执行。 讨论通过预算的作用是两方面 第一,进一步综合平衡, 第二,赋予预算以法律效力。,(5)企业各部门、各单位凡是有现金支出的,必须按照预算规定的项目、金额和时间,由财务部门划拨执行,对没有列入预算的
21、项目,财务部门有权拒绝开支。 决裁制度,总经理在两种情况下签字: 第一,意外性支出 第二,资本性支出,(6)计划期末对预算执行情况,进行检查考核,对超预算开支的要追究当事者责任。,全面预算的考核,预算指标完成情况的考核 预算编制和执行情况的考核,预算指标完成情况的考核,是与企业的绩效考核一致的, 企业绩效考核的许多指标实际上就是预算指标。,(1)年度预算的考核 1)年度预算考核对象是:各公司经营层-各公司总经理、副经理、财务经理。 2)年度预算考核实行分季考核、年终总考核。 3)年度预算考核的主要指标是:各公司的净利润和现金收入,以及质量、安全指标。,4)年度预算考核的依据是各公司经过内部或外
22、部审计的公司财务报表。 5)年度预算考核结果作为对各公司经营层薪酬奖惩的依据,具体的薪酬奖惩挂钩方法不同企业各异。,(2)月度预算的考核 1)月度预算的考核对象是公司管理人员和全体员工。 2)月度预算实行逐月考核、年终总考核。 3)月度考核的主要指标是:销售指标、产量指标、成本费用指标、消耗指标、质量指标、安全指标等。,4)月度预算考核的依据是生产经营的统计报表。 5)月度预算考核结果作为对管理人员和职工的月度奖惩的依据。一些企业采取月度考核,季度奖惩挂钩。,预算编制和执行情况的考核,考核的目的主要是要求企业各部门要认真地编制预算,并认真地执行预算。 这个考核的内容主要是预算编制的差错率,和预
23、算执行过程的统计反馈情况的考核,目的是使预算真正起到应发挥的作用。,全面预算的分析,在计划期结束时,对预算执行情况的总结分析,通常与企业的财务分析或经济活动分析结合。 事后分析能促使企业提高预算编制的水平,从而提高企业管理水平。,预算分析主要采用比较分析法,横向百分比法与纵向百分比法(结构百分比法),以纵向百分比法为主。,利润表结构百分比分析 运用结构百分比法这个工具,用总收入衡量利润表的每一个项目。,利润表比较报表形式 项目 2009年实际 2010年实际 2010年预算 差异 金额 百分比 金额 百分比 金额 百分比 金额 百分比 5 6 1 2 3 4 1-3 2-4 1-5 2-6,(
24、 1)列表要求 主营业务收入按产品类别或服务项目类别分列; 成本、费用必须有明细项目, 主营业务成本,包括:原材料明细、人工、制造费用明细 管理费用、销售费用都要有明细项目,(2)分析关注重点 不是绝对额的差异,绝对额的差异不能说明问题,重点关注百分比的差异。 (3)收入的分析 关注不同产品占收入的百分比,提供调整产品结构的信息,(4)主营业务成本分析 关注成本明细项目的百分比变化,可以明确什么因素影响成本的增加和降低。 百分比增加的项目一般都有问题,要找出造成百分比变化的具体原因。 费用明细项目的分析很重要,费用细项与管理有很大的关系,费用细项百分比增加的,一定要分析。 重大差异分析要达到4
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